银行业绩考评中的不足与改进.docx

银行业绩考评中的不足与改进

　　近年，伴随着国内商业银行机构扁平化的推进，基层机构业务大量上移，其综合管理职能日益弱化，导致绩效考核的能力明显不足，缺乏科学合理的考核评价体系。产品买单制的广泛推行，虽在一定程度上调动了员工积极性，促进了业务发展。但由于“买单制”自身的局限性，也导致经营过程中出现“激励过度”与“激励不足”并存的现象。笔者就目前基层机构绩效考核中存在的问题进行了分析，并就如何提高基层机构绩效考核的科学性和合理性，促进国内银行业和谐发展，进行了探讨。
　　1基层机构绩效考核中存在的不足
　　考核管理能力偏弱
　　近年来，随着商业银行城区机构扁平化管理和网点转型的深入推进基层机构营销服务职能明显增强，而管理职能则相对弱化。原有的部分管理职能和后台保障职能，如：办公用品购置、凭证配送、会计核算、事后稽核等事项，逐步移交到分行后，基层机构的日常工作大大减少，营销能力得到充分释放。但随之而来的问题是，人员数量缩减，部分机构不足10人；组织结构简化，内部管理粗放。机构负责人只能把主要精力放在营销上，充当“首席客户经理”的角色，缺乏足够的精力和能力组织严密的员工绩效管理。同时，各机构之间考核办法差异很大，个别机构尤其是一些网点支行甚至没有成文的考核办法，二次分配很不规范，影响了上级行考核政策的传导落实。
　　员工绩效考核工具单一
　　在很多机构，过分依赖于“买单制产品奖几乎成了员工绩效考核的代名词。而“买单制”在激发员工营销热情，促进业务发展的同时，也带来了岗位间工资差距过大、员工间矛盾日益突出、中后台员工士气低落等一系列问题。甚至出现“激励过度”与“激励不足”并存的奇怪现象，奖励高的工作，员工抢着干，有时为争取销售业绩，不惜误导客户乃至弄虚作假；奖励低、无奖励的工作，互相推诿，没有工作热情。重营销、轻服务，重短期、轻长期的现象非常普遍，严重背离了上级行的政策导向。考核工具的单一，对“买单制”的过分依赖，是产生这一问题的主要原因。
　　激励导向出现偏差
　　商业银行的经营理念是以价值创造为核心，经营效益是层级考核的重点。但在基层机构的员工绩效考核中，往往会出现很大的偏差。比如：上级行考核净新增客户，而基层机构对员工考核毛新增客户甚至是新开立账户，无形中造成了员工重开户、轻维护，短期倾向严重，违背了“以客户为中心”的发展理念。又如：按目前银行内部资金管理机制，活期存款的收益大大高于定期存款，但员工为了自身业绩的稳定，更喜欢吸收定期存款，与总行以价格杠杆引导业务发展的初衷背道而驰。出现激励导向偏差。
　　收入分配的公平性受到质疑
　　由于现有“买单制”覆盖范围有限，基层机构大量的工作内容并未纳入到激励范围以内。特别是中后台员工的工作尚缺乏统一的量化标准，难以实现与产品奖一样的激励形式。因此，基层机构在二次分配时，如果简单地按营销产品进行分配，中后台员工几乎无绩效可拿。目前，普遍的做法是调剂平衡，即把产品激励的一定比例调剂给中后台人员。但这种平衡操作常常受到两方面的同时质疑，前台员工认为后台员工侵占了他们的绩效，而后台员工则抱怨自己的工作得不到应有的尊重和体现，收入分配的公平性受到质疑，一定程度上造成了岗位之间的矛盾和冲突。
　　2关于改进基层机构绩效考核的建议
　　建立统一的员工绩效考核框架
　　我们考虑按照“规则全辖统一，参数各行自定”的原则，由上级行逐步统一基层机构员工绩效考核框架。所谓“规则全辖统一”，是指基层员工绩效考核的整体框架保持一致，在绩效考核的构成和分类方面为基层机构搭建一个坚固的平台。所谓“参数各行自定”，指具体的考核参数，如：某项指标分值多少、产品买单价格多少、具体考核项目等，均由支行自行安排，提供充分的“灵活性”。一方面，可以把基层机构负责人从繁琐的基础性工作中解放出来，集中精力考虑发展问题；另一方面，统一的规则也为行际间的交流提供了规范的平台，有利于先进经验的推广。
　　推进工作内容全额量化
　　为解决基层机构绩效考核工具单一，过分依赖产品买单制，导致“激励不足”的问题，我们考虑引入“平衡计分卡”的管理方式，推进基层机构员工工作内容的全额量化。在产品营销激励方面，依然坚持实行买单制；在日常工作激励方面，采用计分评价的方式。具体来讲，就是浮动绩效与产品业绩挂钩，基础绩效按员工的累计计分进行分配。“平衡计分卡”的方式能够有效弥补“买单制”覆盖范围窄的缺点，同时具有简单、清晰、灵活的特点。计分的灵活性主要表现在，既可以正向计分，也可以负向计分；既可以定量计分，也可以定性计分；既可以累计计分；也可以先核定基础分，再根据考核加减分。同时，对于临时安排员工的工作，基层机构负责人也可以视情况加减分，有效缓解“有买单争着干、无买单互相推”的现象。
　　提高绩效考核效率
　　基层机构由于绩效考核的技术手段不足，无法保证绩效考核的准确性和时效性。因此，拟在“规则全辖统一”的前提下，由分行统一组织设计“绩效考核模板”，基层机构只需要填入基础数据，员工绩效、员工当月工作业绩等，就可以自动生成，以尽量减轻基层机构的日常工作量，提高绩效考核的效率。
　　推进产品分环节定价
　　一个完整的产品销售过程，涵盖营销、受理、处理、售后等诸多业务环节。要实现成功的产品销售，既需要营销环节的顺利展开，通过客户经理讲解产品的特性和卖点，引导客户产生购买意向；又需要受理经办人员的及时“给力”，保证快捷迅速地办理业务。只有各环节密切配合、无缝衔接，才能真正落实“以客户为中心”的经营理念。
　　在目前的银行买单政策中，产品激励往往集中在营销环节，对受理经办环节激励没有明确规定，而是由基层机构根据实际情况调剂解决，往往容易造成营销人员的一种错觉，认为是受理经办人员侵占了自己应得的绩效，一定程度上造成了岗位间的矛盾。产品激励应当是对整个产品价值链中每一环节及过程的激励，补充完善现行的“买单制”，可以从推行“分环节定价”着手，对营销和受理经办环节分别明确定价，使各岗位员工的劳动成果都得到充分尊重和有效激励。在定价标准上，既要体现“多劳者多得”，又要坚持平衡利益分配，避免营销激励不足的问题。银行业绩考评中的不足与改进