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PIE基本工作职责
PIE基本工作职责
PIE基本工作职责：
1、跟进新项目试产做好试产前准备：制作书面的初步组装流程。NPI
协助要求项目提供样机，如果不能提供样机的，提供3D图；总结试产组装问题点，并把问题点发给NPI汇总；试产总结会后对于要求做的治具及时联系供应商完成，并初步验证效果
2、制作新项目的作业指导书（SOP），并及时修改目前作业指导书存在
的问题
3、推动生产部按照作业指导书进行操作
4、产线作业指导尽量多巡查产线，及时发现产线不当操作；关注每天
生产的首件情况；对于产线出现的制程及其它问题进行总结，并在下午的例会上进行交流
5、分析不良原因不良品包括产线三大主要不良和品质部检测出的不
良品，批量不良两小时内找不出不良原因及改善方案的要立即反馈，部门人员共同商讨解决；对于突发异常问题一定要及时反馈给部门长及课长，并跟进处理结果
6、总结各机型问题PIE工程人员汇总各自负责机型问题，制程问题由
PIE跟进改善，结构及物料问题由NPI联系其它部门改善，并跟进改善进度
7、部门长及部门课长安排的其它工作
PIE工作职责：
1.新产品批量生产的导入;2.产品生产流程及SOP编制;3.生产线人力、物力平衡;4.标准工时的制定;
5.现场改善及工艺流程优化;6.新产品工艺评审;7.节约成本;8.生的layout;9.生力的提升;二.如何计算标准工时
定义：是在同等条件下，同一个人，同一生产机型，同等条件下，四.如何计算生产平衡率生产平衡率是一个百分比
各工位时间和与瓶颈工位时间（CT）*工位数的比一般地百分比》85%以上为OK
低于此数则需要改善，改善的措施有以下几点：1).对瓶颈工序进行改善;2).对瓶颈工序进行拆分;3).合并工序;
4).对作业员作业手法进行再培训;5）增加人员;
其中CT=3600除以产量可以得出(LineBalancing)如何指派工作予工作站的决策过程，及使各个工作站负荷一样，便称之为生产线平衡。生产线平衡是一门很大的学问，生产线平衡直接关系到生产线的正常使用。生产线平衡指南主要包括生产线平衡的相关定义、生产线平衡的意义、工艺平衡率的计算、生产线平衡的改善原则和方法。
（1）“节拍”、“瓶颈”、“空闲时间”、“工艺平衡”的定义
流程的“节拍”（Cycletime）是指连续完成相同的两个产品（或两次服务，或两批产品）之间的间隔时间。换句话说，即指完成一个产品所需的平均时间。节拍通常只是用于定义一个流程中某一具体工序或环节的单位产出时间。如果产品必须是成批制作的，则节拍指两批产品之间的间隔时间。在流程设计中，如果预先给定了一个流程每天（或其它单位时间段）必须的产出，首先需要考虑的是流程的节拍。
而通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈“（Bottleneck）。流程中存在的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度，而且影响了其它环节生产能力的发挥。更广义地讲，所谓瓶颈是指整个流程中制约产出的各种因素。例如，在有些情况下，可能利用的人力不足、原材料不能及时到位、某环节设备发生故障、信息流阻滞等，都有可能成为瓶颈。正如“瓶颈”的字面含义，一个瓶子瓶口大小决定着液体从中流出的速度，生产品或使用的人力和设备。因此在流程设计中和日后的日常生产运作中都需要引起足够的重视。
与节拍和瓶颈相关联的另一个概念是流程中的“空闲时间”（idletime）。空闲时间是指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间，可以指设备或人的时间。当一个流程中各个工序的节拍不一致时，瓶颈工序以外的其它工序就会产生空闲时间。这就需要对生产工艺进行平衡。制造业的生产线多半是在进行了细分之后的多工序流水化连续作业生产线，此时由于分工作业，简化了作业难度，使作业熟练度容易提高，从而提高了作业效率。然而经过了这样的作业细分化之后，各工序的作业时间在理论上，现实上都不能完全相同，这就势必存在工序间节拍不一致出现瓶颈的现象。除了造成的无谓的工时损失外，还造成大量的工序堆积即存滞品发生，严重的还会造成生产的中止。为了解决以上问题就必须对各工序的作业时间平均化，同时对作业进行标准化，以使生产线能顺畅活动。
“生产线工艺平衡”即是对生产的全部工序进行平均化，调整各作业负荷，以使各作业时间尽可能相近。是生产流程设计与作业标准化必须考虑的最重要的问题。生产线工艺平衡的目的是通过平衡生产线使用现场更加容易理解“一个流”的必要性及“小单元生产”（Cellproduction）的编制方法，它是一切新理论新方法的基础。
（2）生产线平衡的意义
1、提高作业员及设备工装的工作效率；
2、单件产品的工时消耗，降低成本（等同于提高人均产量）；3、减少工序的在制品，真正实现“一个流”；
4、在平衡的生产线基础上实现单元生产，提高生产应变能力，对应市场变化，实现柔性生产系统；5、通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析、规划（Layout）分析、搬运分析、时间分析等全部IE手法，提高全员综合素质。
（3）工艺平衡率的计算要衡量工艺总平衡状态的好坏，我们必须设定一个定量值来表示，即生产线平衡率或平衡损失率，以百分率表示。首先，要明确一点，虽然各工序的工序时间长短不同，但如前所述，决定生产线的作业周期的工序时间只有一个，即最长工序时间Pitchtime，也就是说Pitchtime等于节拍（cycletime）。另外一种计算方法同样可以得到cycletime，即由每小时平均产量，求得一个产品的CT（Q，每小时产量）。
1、生产线的平衡计算公式
平衡率=（各工序时间总和/（工位数*CT））*100=（∑ti/（工位数*CT））*1002、生产线的平衡损失率计算公式平衡损失率=1-平衡率;
（4）生产线工艺平衡的改善原则方法
1、首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善，作业改善的方法，可参照程序分析的改善方法及动作分析、工装自动化等IE方法与手段；
2、将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序；
3、增加各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本也随之下降；4、合并相关工序，重新排布生产工序，相对来讲在作业内容较多的情况下容易拉平衡；6、分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序当中去五．如何进行现场改善(4M1E)人员,设备,物料,方法,环境六．巡线的定位1.瓶颈工序的改善;
2.有无按照作业指导书作业;3.有无堆机的工位;4.私自动仪器设备的现象;七.IE手法
1、工程分析。2、搬工程分析。3、分析（工作抽查worksampling）4、生平衡。5、作分析。6、作原。7、工置的改善。其他的各法1、IE七大手法：作分析、程式分析（用ECRS技巧）、
作分析（作原）、分析、稼分析、置搬分析、生平衡2、七大手法：流程分析法、作分析法、作原、研究、工作抽查法、人配置法、工作化法
3、七大手法：作改善法（改法）、防止法（防法）、5*5W1H法（五五法）、手操作法（手法）、人配合法（人法）、流程程式法（流程法）、工作抽法（抽法）4、七大手法：程式分析、分析、作分析、流水分析、稼分析、物料分析、境分析。IE七大手法，现流行几种不同说法，相关资料上也不统一，有香港方面的，有日本方面的，也有台湾方面的，还有其它方面的，不过我认为以下说法比较适合中国现代IE：
1.双手法，2.流程法，3.动改法，4.防错法，5.五五法，6.人机法，7.抽样法。
IE七大手法很多是一个意思，不同说法。基本支持--１．工程分析。2．搬分析。3、时间分析4、生平衡。５．作分析。6、作原。7、工置的改善。
窃以为最好调整一下顺序；1.动作分析；2.搬运分析；3.工程分析；4.生产平衡；5.动作经济原则；6.时间研究；7.工厂布局。
我的分类方法有如下Explain:
先有动作，再加上搬运，基本上构成流程。这三项和其它分类基本吻合；之后当然要有产线平衡了；
再是时间研究，什么用马表测工时了，既定动作标准法，MOST法等；
动作经济原测，这和动作分析有些关联，但一般都分开讲。但运用起来也许可归纳为"根据动作经济原则来进行动作分析。有点老毛讲的战略与战术的关系。
最后布局分析很重要，如果是FMS可能还好办点；生产线不灵活布局又不合理，那可就是势成骑虎，左右为难。想改成本太高，不改又可能能确实存在生产不顺畅，流程混乱，搬运过多等缺陷。
说点题外话，本人和日本，欧美，香港，台湾企业均有接触。感觉日本搞精益生产确实一流，台湾次之，港企再次。但港企人的利用效率更高。其实日
本企业的精益生产可能和中国国情也许有点水土不服，生产品质可能要好些，但生产效率不见得比得上港企。我曾服务过一家港企，它和一家知名日企
同做一种产品，但效率比日企要高25％左右。但品质略差，我认为主要是从上到下品质意识不如他们。要不然。。。日企有些为了搞精益生产而似乎忘了评估成本的苛刻状态，有点趋于形式化的样子。欧美企业主要注重研发和技术，对于生产他们也很吃力。这也许是我们中国企业的机会。我们用最低
的成本做到相同的品质。我一点不怀疑中国人是比他们聪明，办法多。但缺点也是太聪明了每个人都有一套想法，难于达成共识。希望能提供一套能在
中国快速复制的标准化生产模式。希望大家一起努力多提供些好的想法。日本人没什么的，三十多年不也就是丰田生产方式，一招鲜吗。我想在我国推
行TPS也许太落于窠臼了。"建设有中国特色的生产模式"，因为实践是检验真理的唯一标准，而不是TPS。希望志同道合者多支持，一起努力。
八.如何编写作业指导书及作业制导书的内容
作业指导书上应该有作业动作的详细说明，每个动作的时间长短也应该有明确的标示，以此在要求作业人员达到标准动作。避免作业人员做一些没有经济效益的动作出现。
作业指导书中的注意事项说明，诸如安全，自检，工具使用等等，要在明确的位置表示出来。对于会造成严重后果的地方应该着重表示。同时在作业指导书中，加入5S提示和5S标准，让作业人员在作业的时候注意5S，减少每次都停工下来特意做5S。
十.宽放时间什么是宽放时间
宽放时间是用于补偿个人需要、不可避免地延迟以及由于疲劳而引起的效能下降。在正常时间上增加多少合适的宽放时间，是工时研究中争议最大的一个方面，因此尽可能精确地确定公允的宽放时间是很重要的。
宽放时间是指在生产过程中进行非纯作业所消耗的附加时间，以及补偿某些影响作业的时间。它是标准时间的组成部分之一，而非指所消耗的时间。至今国内外尚无统一的分类标准。需要指出的是：企业已规定l0min或15min的工间休息时间，应把这些福利作为缩短工作日的时间，不应计入宽放时间。
宽放时间的种类
宽放时间一般分为以下五种：私事宽放、疲劳宽放、程序宽放、特别宽放及政策宽放。1、私事宽放
私事宽放并非影响正常操作时间之因素，而是要维护员工工作舒适所需要的时间。包括解决私事，满足喝水、上厕所、擦汗、更衣等生理要求的时间等。若工厂的作业环境良好，人的生理需求基本一致，对个人或作业不单独设定，全厂统一安排。若上下午工厂有统一规定的休息时间，则标准时间中不再考虑。在不良的环境下如高温、吵杂、粉尘、恶臭的环境下，其所需的宽放时间率就要高点。
2、疲劳宽放疲劳宽放跟私事宽放有密切关系，为宽放时间中最复杂、最重要且也最受争议的一种。而在疲劳宽放中，主要有生理疲劳和心理疲劳二大类，生理疲劳已渐渐由改进操作方法或者设备之途径来加以改善，例如自动化设备，而心理疲劳则衡量及减少比较困难。为了消除疲劳，必须给予宽放时间。它是由作业环境，作业条件的不同而产生的体力上，精神上疲劳引起。
3、程序宽放
程序宽放是操作中无法避免的延迟所需要的宽放时间。也就是这种宽放为补偿操作者因其从事的操作内强迫等待的时间，如本来操作两台机器，但一台机器发生故障，仅能操作一台时。
4、特别宽放
特殊宽放是指因作业的特殊性如作业构成管理方法造成的特殊许可的宽放。5、政策宽放
政策宽放并非“时间研究”的一部分，但应用上实际有效。它是作为管理政策上给予的宽放时间。它不但能配合事实上的需要，而且能保持“时间研究”的原则不受破坏。例如因某种原因，某类操作者在市场上的工资已升高，按工厂标准工资已无法雇到此类操作者，则可以将其差额用“宽放时间”给予补偿其它如材料不良，或机器的机能欠佳时。也都常给予此类宽放，当这些影响因素消失时，这种宽放也就取消。
宽放时间的增加原因
1、操作周程中操作者的疲劳，需要休息。
2、操作者个人的需要，如喝水、上厕所、擦汗、更衣等。
3、操作者听取班长或车间主任的指示，或本人指示助手等，而使本身工作停顿。4、操作者领取材料、工件、物件及成件、工具的送走等。5、操作中等待检验、等待机器的维修、保养、等待材料等。
6、操作者从事操作前的准备工作，如清理工作场所、擦拭机器、所需物件的准备和操作中、操作完成后工作场所、机器、物料及工具的清理工作。
7、操作者从事刀具的刃磨、更换皮带、调整机器等工作。宽放时间的计算方法1、外乘法
外乘法，即在单位净时间内，要给与多少的宽放时间。宽放率=宽放时间/净工作时间*100%2、内乘法宽放时间占总工作时间的比率，即在一完整的工作时间内（包括工作与宽放时间），要给与多少比例的宽放率。
宽放率=宽放时间/（净时间+宽放时间）
例子：现有一工业工程师，对每一天工作观察情形得到如下的情况：每日上班时间：480分钟工具的借出与退还：10分钟机器的清扫与加油：10分钟领导指示：10分钟上洗手间：10分钟聊天：15分钟
思考如何加工：15分钟中间休息时间：60分钟计算外乘法和内乘法的宽放率。
解：在一个工作日的工作时间为480分钟里，真正的净工作时间为：480-（10+10+10+10+15+15+60）=350分钟而宽放时间为10+10+10+10+60=100分钟
聊天和思考如何加工为一种延迟，不能算在宽放时间内，则内外乘法的宽放率计算为：外乘法宽放率=宽放时间/净工作时间=100/350=28.57%
内乘法宽放率=宽放时间/（净工作时间+宽放时间）=100/（100+350）=22.22%假设正常专业时间为16.5分钟，那么
采用外宽放率计算标准时间为:16.5*（1+28.57%）=21.21采用内宽放率计算标准时间为:16.5/（1-22.22%）=21.21可见采用哪种宽放率，标准时间是相同的。