对标先进推进提高实施方案.docx

对标先进推进提高方案 解放思想大讨论活动推进提高方案 5月份，全县集中开展了“解放思想、改革开放、创新驱动、科学发展”大讨论活动，此次活动是深入贯彻落实党的十八大精神的重大举措，全面落实科学发展观的必然要求，是进一步改革开放的思想理论先导。根据县委大讨论活动推进方案的部署和要求，我们对本单位活动的开展情况，认真查摆自己在工作学习生活中存在的问题，做到边查摆、边整改、边提高。 xxx公司通过与先进单位对标，找出差距，反思总结在学习、工作中的不足之处，并制定赶超计划。 一、存在的问题 1、在理论学习方面抓得时紧时松，学习的内容形式比较单一，与工作实际结合少，缺乏系统性和针对性，学习的深度和广度不够。 2、由于习惯于用传统的思维方式来处理社会发展中基层工作所遇到的一些矛盾和问题，而没有能够自觉地开拓进取，努力创新，提高决策水平和工作效率。 3、创新意识需进一步增强。在工作中有时满足于完成任务不出现差错失误，自觉或不自觉的降低了对创新和探索的要求。 二、整改赶超计划。 1、勤于学习，坚持学习常态化。 首先，树立终身学习的信念。利用工作之余，挤出有限的时间投入到无限的学习中去，切实做到工作学习两不误。其次，做到“会”学习。讲究方法，有针对性，更要有时效性，切实做到学以致用。再次，持之以恒，坚持到底。坚持学习，不骄不躁，在学习中努力增长自己的才干。最后，明确学习重点。深入系统地学习“三个代表”重要思想、科学发展观与党的路线方针政策以及党史基本知识，时时关注国家新的政策方针，刻苦钻研自己的业务知识，全面提高自身素质，以丰富的理论知识武装头脑。另外，在学习过程中，要虚心向身边的同志、群众学习，在实践中学习。只有通过不断学习，解放思想，更新工作观念，创新理念，拓展工作思路，才能更好适应新形势下的工作需要。 2、要善于思考。根据掌握的第一手资料，运用自己所学的知识，按照正确的方法进行加工，“去粕留精”，转化为自己的东西。工作不会一帆风顺，难免会遇到困难与挫折，这时要正确认清形势，把握好大局，妥善处理好矛盾。在工作中一定要注意方式和方法不能一成不变，要开动脑筋，要充分运用所学的知识和工作经验，根据岗位工作职责，积极思考如何打开工作局面。 3、要牢固树立“重在行动，贵在落实”的理念，要将学习与行动结合起来，在学习中实践在实践中学习，这样才能出思路，出新思路。脚步不到的地方眼光可以到，眼光不到的地方思想可以到，思想到了的地方脚步和眼光就有可能达到。只要我们勤学习、善思考、勇实践、敢转变，彻底解放思想、转变观念，将所学所思在实践中运用，在实践中检验、在实践中升华，从自身做起，认真履行职责，努力做好服务，我们的事业一定能够得到发展。 4、改进工作作风。在我们工作的过程中，会面临各种各样的人和事，面临各种考验，通过学习，认真总结，积极主动解决认识上的问题，转变工作作风，提高自己的职业道德和职业素养，在工作中既要把握好原则性又要灵活多变，同时，要能放下身段，破除旧观念，热情周到地为地方政府部门做好服务。 在下一步学习工作中，要继续按照x县的发展要求，以解放思想的眼光和胸怀，审视当今国内外的发展模式，放眼未来，把握发展中存在的突出问题，增强科学发展的自觉性和坚定性。要通过这次大讨论活动，进一步改革创新、勇于探索，扩大开放、借力发展，把改革开放作为x县经济社会发展的活力之源。在进一步强化学习、认真查摆问题的基础上，以饱满的政治热情、良好的精神状态和求真务实的优良作风，强化整改落实，把思想解放转化为推进各项工作的强大动力，保证落实解放思想大讨论成果。 第二篇：对标先进找差距整改提高强组织对标先进找差距整改提高强组织 社区居委会主任、党支部书记康立广赴郑州参观学习 为学习XX市社区党建和社区服务管理工作先进经验，市委组织部组织市内五区组织部相关领导，部分街道党工委书记及社区党组织书记赴河南郑州先进社区进行参观学习，社区居委会主任康立广代表我社区参加此次参观学习活动。 在学习考察过程中，考察组成员每到一处都认真听、仔细看、及时问、迅速记，并对典型性和创新性内容进行拍照和录像。考察学习结束后，各个街道党工委组织召开了学习考察总结交流会，各社区书记们谈认识、议体会、找差距、查不足，相互讨论、互相启发、形成共识。大家普遍反映，所考察的社区党组织班子凝聚力、战斗力强，社区硬件建设齐全，制度建设、服务功能较为完善，在服务理念、工作方式、载体创新等方面具有很强的典型性和借鉴意义。 通过学习考察，使社区党组织书记进一步认清了差距，开阔了眼界，启发了思路，解放了思想。我社区党组织书记康立广表示，要及时学习先进社区的好经验、好做法，并按照社区党建精品工程创建的工作要求，立足自身实际，把所学运用到实际工作中去，解放思想，大胆实践，以积极主动的工作态度和不断创新的工作理念做好社区工作，更加全面地服务于社区群众。 经八路街道办事处是XX省委、省军区所在地，自去年被定为社会管理创新改革试点以来，按照上级要求，率先将支部建在网格上，充分发挥网格支部力量，明确网格支部任务，整合资源，建立队伍，丰富活动，培育了一批有特色、有阵地、有团队、有精英的网格党支部。 第三篇：对标方案采煤一区对标先进自检报告 为进一步落实好“对标先进，丰富标准化内涵”活动，不断提高区队自身建设和各项工作的开展。进入四季度以来，我们采煤一区结合自身实际，将我矿采煤三区作为对标对象，区队干部带头参观采煤三区所在的工作面，从安全生产、现场面貌、成本控制、节支降耗、机电设备管理等各个方面进行全方位、多层次对标，深入查找管理方式、管理手段、技术设施等方面存在的问题和不足，理清发展的方向和思路，制定了具体的目标，现将下一步工作方案汇报如下：一，对标先进，区队管理中存在的不足。 1、管理中与先进单位存在差距。一个区队的现场工程质量情况直接反映着区队的管理状况和安全生产的好坏。采煤三区管理有次序、有规矩、有严格的标准，假如该区没有严格的管理，没有严格的制度，就算检查时处理完整，平时也保持不好。 2、工作标准与先进相比较低。无论干什么工作都要有一个标准，区队干部安排工作要有标准；职工在现场工作也要有标准。只有掌握好了标准，有了条条框框，才能达到按标准施工，才能干出标准活来。区队干部没有想法，没有标准，安排工作就不会到位，职工的标准随之就会跟着降低，特别是近期以来，现场工作面在条件差的情况下，一些基础标准工作抓的不严，特别是外围工作，被准较低。 3、生产中要时刻加强管理。平时区队现场管理过于放松，只一心抓好安全生产而忽略了其他管理，导致了工作被动，可以看出，对职工的文明生产教育约束一刻也不能放松，只有形成一个良好的氛 围、良好的习惯，不时紧时松，区队的工作才能平稳发展。 4、对职工的安全教育还很不到位，严重违章没有根本杜绝。十月份区队严重违章达到了11起，虽然区队采取了一定措施，略见成效，但是安全上也存在职工不正规操作，违章现象还较多，说明职工安全意识还很淡薄。 二、对标先进，制定具体工作措施： （一）、强化安全管理，确保今年安全生产万无一失。 1、时刻把安全工作做为区队一切工作的根本，当作一件大事来抓，不断加强职工的安全教育力度，充分利用周一安全活动、班前班后会时间，组织职工学习各项安全生产知识，时刻以抓住安全就是胜利，抓好安全就是最大效益的思想为重点，教育引导全区职工牢固树立安全第一的思想意识，让区队每一名职工真正从思想深处认识到安全生产的重要性，从而把安全放在现场各项工作的首位，坚决实现四季度及全年的安全生产。 2、区队干部严格落实各项安全生产责任制，认真排查现场安全隐患。盯班副区长、工长当班必须对现场所有机电设备、安全设施等薄弱地点、薄弱环节的安全状况进行仔细排查，发现隐患，盯在现场及时处理，并将处理情况如实汇报区队值班人员，小隐患不过班，大隐患不过天，努力为职工创造安全的作业环境。进一步加大对副区长、工长的奖罚力度，对安全实行一票否决制，直接与工资收入、年底奖评相挂钩，增强副区长、工长的责任感，调动副区长、工长的积极性，自觉抓好安全隐患的排查处理，确保现场安全生产。 3、认真排查薄弱人员，将安全隐患消灭在萌芽状态。充分利用班前会这个有利时机对当班所有出勤人员通过观察精神面貌、座谈询问、通过他人调查等形式进行逐一排查，对精神状态不振、反应迟钝等存在问题的职工，要坚决停下来，确保在安全方面无隐患。 （二）、提高劳动效率，努力多超产，确保完成今年任务指标。 1、生产任务方面，将任务层层分解到三班中去，副区长、三个工长合理分工，副区长具体负责机电设备运转、第二工长具体负责人员工序的穿插利用、第三工长具体负责现场的工程质量、文明生产等。将副区长、工长生产工资全部浮动，月底按照各项指标的完成情况，对副区长、工长工资在进行分配，全面调动副区长和工长在现场抓安全生产的积极性。 2、对三班班组长进行优化组合，有当班职工测评，将领导能力强、工作能力棒的人选拔上来，进一步加大班组长奖罚力度，提高班组长工作积极性。对生产任务完成好、安全好的工长月底给予奖励，反之给予严格考核，保证今年生产任务的完成。 （三）、严格工程质量管理，创建精品工程，为安全生产提供保证。进一步加强现场工程质量的管理，对不符合要求的，当班必须处理，否则按照区队的规定进行考核。同时进一步抓好机电设备管理以及管线吊挂，设备署名并挂牌，落实好安装人、维护人，严格“谁的岗谁负责，谁的设备谁负责”的原则管理，全部责任到人，出现问题严格按区队制度考核，为正常的生产秩序提供可靠的保证。 （四）、增强职工节约意识，保证成本的降低，进一步加强对材 料的管理。原则是对于生产用急的材料保证供应，生产备用的材料尽量少领，够用就行，杜绝少用多领现象，生产不需要的材料坚决不领，生产和生活两用物品，必须由区长签字后领用，如擅自领用，一律按物料价格的三倍严格考核责任人。现场物料管理实行挂牌制度，按地点分类码放，新、旧物料要挂牌，对于旧料要及时装车上井，由验收员全权负责管理。三班指派专人管理材料，由验收员在记录单上注明使用多少，对于造成节约或浪费的班组，当班进行考核兑现。同时积极开展“修旧利废”工作，对于回收人员给于一定的奖励，进一步增强广大职工节约意识。 （五）、转变干部作风，立足工作实际，发挥党员干部的模范带头作用，带动职工大干、苦干，多超产提效益，干部天天下井8小时盯班，积极深入井下现场，现场有困难时，盯上靠上抓关键，党员要人人立足岗位，敬业爱岗，多出勤，多奉献，从而带动职工的工作劲头，向集团公司和矿领导交一份满意的答卷。 对标先进自检报告 采煤一区2011 第四篇：对标方案平煤股份十三矿对标管理实施方案 根据集团开展对标管理活动的要求，深刻领会集团对标管理工作会议精神，以加快提升我矿经营绩效和管理水平为中心，增强企业综合竞争能力，进一步推动我矿对标管理工作的有效开展，结合我矿具体情况制定实施方案如下： 一、成立十三矿对标管理领导小组组长：冯宝兴杨志华 成员：韩和平董正乐王明荆王正建陈喜恩郭文志 李清锋陈黎阳李国晓沈力民姚威 十三矿对标管理领导小组办公室设在企业管理科，具体负责矿对标管理的日常工作。 二、对标管理的意义 总体要求。对照先进、查错纠弊、持续改善、不断超越对标管理工作是标准化、精细化管理工作的深入推进，是推动标准提升的有效手段，要充分利用标准来提升对标工作。 对标管理是实现五精管理的重要手段和途径。对标管理是一种有目的、有目标的学习过程，也是一种能引发新观点、激励创新的管理工具。通过开展对标管理的对标达标创标工作流程，研究榜样楷模出色绩效的原因，重点学习标杆单位的管理制度、激励机制和技术措施，分析对方的优点和查找自身存在的不足，从而提升我矿整体经营运行质量。 三、我矿开展对标管理工作采取的主要措施 1、安全生产 （1）树立安全生产“可控可防”理念，以安全管理“五个到位”为统领，构建安全管理长效机制。以安全管理“五个到位”量化细化考核作为安全工作的总抓手，突出安全管理“五个到位”量化细化考核的“评估、预警、指导、考核、培训、治本”六大功能，并通过引导、归纳、融合等有效方法，不断吸纳有益的安全管理理念、经验，逐步形成以安全质量标准化、安全文化建设、科技创新等为子系统的安全管理长效机制，进一步提升安全管理水平，全面服务于矿井的安全生产。 （2）着重以防突和“一通三防”工作为重点的安全管理。认真执行“区域防突措施先行、局部防突措施补充”原则，坚决打赢瓦斯治理攻坚战。加强防误揭煤、揭过煤和过地质构造带期间的措施落实和现场监督检查，严格落实“不采突出面、不掘突出头”。做到“多措并举、可保必保、应抽尽抽、效果达标”。建设可靠的通风系统，确保通风系统合理、稳定、可靠。严格安全监测监控系统管理，切实搞好预防性检修、维护和周期性调校，做到系统稳定、灵敏、可靠。认真落实综合防尘区域管理责任制，完善综合防尘系统，提高防尘效果，杜绝煤尘超限。进一步完善矿井防灭火灌浆与制氮系统，提高矿井自燃发火的抵御能力。 （3）继续加强质量标准化工作。制定质量标准化达标规划和措施，完善目标管理和责任考核体系，实行一票否决，不断推动安全质量标准化上层次、上水平。按照“开掘先行、质量为重”的原则，突出工程质量、工序质量、正规循环、一次成巷等核心工作。每个环节都要按工作标准认真实施，不断提高工作质量标准。按照我矿安全质量标准化达标规范要求，高起点、高定位、高标准地加强达标验收考核工作，巩固达标成果。继续深入开展质量标准化精品工程系列活动，按照横向到边、纵向到底的要求，一以贯之地实现质量标准化工作全方位、全天候的动态达标和精品工程创建。 （4）严格责任追究，落实重奖重惩政策严格安全、质量“一票否决”制度，对未实现安全质量工作目标的单位和因安全事故、隐患受到行政处分的职工，取消当年评先资格。对发生事故、出现a、b级隐患和其它严重隐患的单位及责任人，严格按照集团及我矿有关规定对责任单位和责任人进行责任追究。 2、材料费管理 （1）材料审批坚持“看计划、看进度、看库存、看现场”的四看原则。同时，根据工程设计图纸以及巷道支护参数逐一核定材料数量，尽量做到科学批料。严格掘进工作面过断层时设计变更材料需求计划的审批工作，严格掘进工作面二次支护时材料现场核算工作。 （2）加强材料现场管理，继续实行材料“三级预警”和“实盘定标”考核机制。加大自制加工力度，减少外购材料费用。严格材料发放制度，杜绝浪费、流失现象发生。 3、电费控制 （1）加强供用电管理。完善用电计量考核，考核结果与责任单位工资挂钩考核兑现。搞好节能降耗工作，优化生产设备选型，避免造成不必要的浪费。 （2）做好削峰填谷工作，合理安排生产时间，降低吨煤电费。加强大型设备在高峰期使用和启动的管理，特别是井下大泵，杜绝在高峰时段运行。东西风井竹山避免在高峰时段倒台。加大对井下运输皮带的运行管理，杜绝空皮带运行和减少大马拉小车现象。 （3）加强对井上下用电管理，加大对违规用电的查处力度，生产上杜绝使用大功率电器、空调长时间运转和长明灯等现象。加大转供电管理力度，转供电费必须全部上缴。开展反窃电斗争，对窃电行为予以坚决打击。 4、职工薪酬 设置生产、安全、质量、经营、队伍建设5要素，构建公平、科学、合理的“4.2.2.1.1”绩效工资分配体系。各项工作于工资挂钩考核，用机制调动干部职工工作经济性，促进安全生产发展。同时，严格控制非工资性支出和计划外用工。 5、煤炭质量 （1）根据公司煤质管理办法和煤质风险抵押办法等文件精神，结合我矿实际情况。重新修定了平煤股份十三矿煤质管理办法和平煤股份十三矿煤质风险抵押考核办法，并印发到全矿各单位、各科室，明确了各级领导干部的煤质管理责任，把质量责任和经济利益挂起钩来。制订了具体的考核标准、奖惩办法，提出了具体工作要求。利用经济杠杆调动全矿干部职工搞好煤质管理工作的积极性，强化煤质管理，增强全员的质量意识，对煤质的稳定好转起到了较好的效果，使煤质管理步入了规范化、制度化管理轨道。 （2）在现场管理上，要求新开工的采掘工作面作业规程中必须有保证煤质的技术措施，尤其是在工作面遇到地质条件变化时，基层单位及业务科室要跟班到现场，加强对现场煤质的管理，确保从生产源头上减少含矸量，获得较好的煤炭产品。各基层单位及各生产岗位都建立健全了煤质管理责任制，干部对生产各环节的煤炭质量负直接责任，必须保证本单位煤质管理措施的落实和煤质指标的完成。 （3）严格煤质考评考核制度，确保原煤质量。根据我矿生产实际，不断健全完善煤质管理考核标准，矿煤质管理部门定期组织人员对各单位、各部门进行检查，严格标准，严格考核，严格奖罚，增强全员抓煤质、提效益的积极性。为把考核真正落到实处，我矿规定煤质运销站必须按国标及时采取每个采掘头面生产煤样，每月给基层单位及有关科室下达月煤质控制指标，严格执行超灰扣产、降灰奖产等制度，每旬进行两次毛煤灰分测定，当月采面毛煤灰分超计划1时，扣产1%，降灰同等奖励，并把考核结果在每月生产经营考核会上进行通报，并进行兑现。 6、采面工作面单产 （1）提高正规循环作业率。采煤战线各单位要按计划组织好各单位日常生产作业，不断提高正规循环作业率。生产技术科严格按照采煤战线正规循环作业率考核办法对各单位的正规循环作业率进行考核，确保生产计划的完成。（2）加强机电设备管理，确保正常运转。进一步制定完善设备包机，坚持设备日检、周检及月检，严格落实设备检修计划，实行强制性检修。加强对机电工种的技术培训，经常组织机电人员学习新设备、新技术、新工艺，把新设备、新工艺转化为生产力。严格对机电事故的责任追究，每发生一次影响生产1.5小时以上的事故，都要按照“三不放过”的原则认真进行追查。抓机电设备的正常开机，降低机电事故率，建立考核台帐，对机电事故影响时间超过1.5小时/万吨的单位予以处罚。 （3）狠抓工程质量管理，达标工作再上新台阶。进一步细化、量化达标内容及标准，提高达标层次。对高标准示范化工作面实行联合验收，挂牌认证，每月给予不少于5000元的奖励。实行质量达标区域责任分工，把质量达标与每一个干部的绩效考核挂钩。实行达标区域责任抵押，一月一考核，一月一兑现，防止达标工作滑坡。 7、掘进工作面单进 （1）完善制定激励考核政策，严格计划管理，提高生产积极性。开拓战线完善了工资考核制度、先进单位考核评比办法等管理制度，制定激励政策，实行多劳多得的工资分配制度，努力提高生产积极性。对开掘各队书记、队长工资严格考核，施工单位干部工资分别与所施工巷道的安全、质量标准化、任务完成三项指标按比例挂钩。制定激励制度，极大的调动了施工单位生产积极性。 （2）依靠技术创新、提高单产单进。根据我矿实际情况，积极推行技术创新，随着开采范围的扩大，我矿地质条件变化复杂，这对我们的支护技术提出了新的要求，我们积极探讨、研究，根据不同采区、不同地点，采取针对性措施。如我矿u型棚支护一直没有防倒器，根据u型棚支护特点，开拓科成立公关小组，研制出u型棚防倒器，解决了我矿u型棚支护无防倒器的历史，并推广应用到生产中，取得了良好效果，为掘进安全施工起到了极为重要作用。 （3）精心组织，狠抓落实，努力提高单进水平。积极做好2010年度逐月及各队全年任务分解工作，要求各单位制定好全年的工作规划；严格考核，继续实行承包人个人资产有限抵押制度，明确责任，实行重奖重罚，充分调动基层积极性；抓正规循环，利用公司上纲队创建活动为契机继续开展劳动竞赛，使综掘单进水平达到280m以上，高抽巷单进稳定100m米以上，防突管理掘进单进水平达到70m以上，炮掘锚杆煤巷支护工作面单进水平稳定在240m以上。完善责任追究制，对完不成任务的班组和个人、事故影响的责任人，立即追查，严肃处理；抓好各个施工环节管理，杜绝由于管理和供应造成的影响，确保全年任务的完成。 8、全员劳动生产率 提高机械化装备和科技含量，提高劳动生产率水平，提高工效。提高单产单进水平，提高工效。强化劳动组织管理，合理定额定员，合理配备人力资源，减人提效，增加职工收入。 9、企业文化创建 （1）优化流程，推行“五精”，提升管理水平。“五精”管理是提升企业经营管理能力的重要平台，面对严峻的经营环境，要以全面落实、规范执行opm为切入点，全面建立人本精细化管理模式，积极探索推行日清考核卡管理，把“员工行为六规范”和目标展开体系、管理控制体系、考核激励体系严格执行到位，强化日讲评、三工动态转换，推行准军事化管理，深化岗位描述、手指口述工作法，规范开展班前礼仪和讲评，完善走动式管理、看板管理、定置管理和编码管理，真正做到管理监控有力、流程再造科学，使职工养成良好的生产作业习惯和文明有序的日常行为习惯，不断把我矿企业文化建设向精细、精准、精确、精益、精美“五精”管理样板矿迈进。 （2）以科学发展观为统领，不断加强安全文化建设，突出“以人为本”，明确“安全为了谁”，强化“安全是第一责任”等理念教育，按照“五个到位”（安全措施、现场管理、隐患整改、监督检查、责任追究到位），积极构建“五个到位”量化考核管理体系，提升安全文化创建水平，强化职工安全行为养成，着力营造持续安全的人文环境，稳步提高企业安全管理水平。全面开展安全确认工作。在作业人员自身身体状况、精神状态、思想情绪、作业环境、作业准备、作业方法、工序流程、安全装置、运行设备、协同作业等环节排查安全隐患，实施安全确认，井下一线区队和地面生产要害部门推行岗前、岗中、岗后“三确认”，着力构建安全生产长效机制。继续推行岗位描述、手指口述操作法。要全面深入学习贯彻我矿“双述”操作要领，学用结合，重点在人、机、物、环境结合到位上下功夫，使其成为广大干部职工执行“双述”操作习惯养成。不断加强安全宣传教育“八法”。结合我矿实际，进一步丰富“八法”教育内容，创新“八法”教育载体，办好矿、队“三台”，内容要及时更换，发挥案例警示教育和正反典型教育作用。健全完善安全监督管理体系。突出管理行为和作业行为规范化。强化职工日常安全行为养成训练，突出opm在安全领域的执行，突出装备现代化，着力塑造本质安全人，打造本质安全岗。 平煤股份十三矿 2010年7月28日 第五篇：如何开展对标活动对推进如何开展对标活动对推进企业技术、管理和体制创新的作用 赵 仁 合（XX省国资委） 为开展以对标活动为抓手，全面推进企业技术、管理和体制创新，提升我省国有企业管理水平和竞争能力，推动正在开展的省直创建创新型企业工作，我们对东北特钢集团、大连冰山集团、大连重工起重集团、营口中板公司、辽宁成大集团、沈阳机床集团、大连机床集团和路明科技集团等7户企业进行了调研，调研中发现，这些企业的经验内容丰富，效果明显，是很好的标杆企业，很值得在全省国有企业中推广和学习。 一、认真总结消化先进企业开展对标和创新工作的经验通过调研，对标搞得比较好的企业的经验和做法归纳起来至少有以下几点： 1、长期努力，坚持不懈，始终把对标工作放在重要位置，直至抓出成效。 东北特钢集团从上世纪九十年代末期就开始了对标工作，多年来一直坚持把对标工作放在重要位置，坚持与行业内知名企业和竞争对手对标，建立健全对标挖潜工作的组织保证体系、指标分解体系、措施改进体系和绩效考核体系，通过“三全一控制”、实施对标挖潜工作的标准化、制度化和规范化以及“三清三结”等管理制度，取得明显效果。到2007年，东北特钢集团同在本行业处于领先水平的宝钢集团特殊钢公司（原上钢五厂）相比，在具有代表性的金属料、钢铁料、冶炼电耗、电炉效率（冶炼时间）和吨钢综合能耗五项指标中，除吨钢综合能耗指标存在一定的差距外，其余四项指标均好于宝钢集团特殊钢公司。 2、不满足于现状，主动给自己加压，敢于向国内或世界一流企业看齐。 在国内素有“南有上重，北有大重”的说法，据此可以看出大连重工起重集团在国内同行业的领先地位。但该企业并没有满足现状，没躺在过去的成绩上停步不前，敢于向国内或世界一流企业看齐。他们以韩国斗山重工为标杆，在软、硬实力、管理模式、市场定位等方面向其看齐，通过技术改造、结构调整、技术创新、深化改革，持续发展能力明显增强。国内首套7.63米焦炉机械、世界最大的2万吨桥式起重机、国内最大的6000吨/小时装船机、重大装备国产化项目大型船用曲轴成功投产、兆瓦级风力发电设备装机容量2007年居国内第一，这些耀眼醒目的数据，无不标志着企业永不停步、永不自满的进取精神。 3、视野开阔，勇于把自己置身于国内和国际两个市场，通过“走出去”并购重组，加快实现技术创新和技术跨越。 沈阳机床集团和大连机床集团经验有相似之处。两个企2业都围绕提升自主创新能力，通过自主研发、联合研发和并购重组三条途径并举，向着“国际化，世界级”的总体目标迈进。特别是两企业成功并购德国的希斯公司、美国的英格索尔公司，使某些系列的产品水平与世界机床先进水平缩短了1015年的综合差距，这些成功的案例为中国装备制造业赢得了荣誉。2007年沈阳机床集团的经济规模突破100亿元，数控机床产销量、市场占有率居国内同行业首位，当年获得全国首届中国工业大奖。大连机床集团也成为销售额超百亿、进入世界金属工具行业前十名的大型企业集团。 路明集团是民营高科技企业，在国际上首创稀土自发光材料的原创性技术专利，实现了世界自发光历史的第三次革命。为了实现更大发展，2003年又成功并购了位居世界led产业第四的美国axt光电事业部，从而奠定了路明集团在led产业中的技术领先地位。目前，路明集团的产品已成功打入美国的国防部五角大楼、世贸中心、德国世界杯赛场以及北京奥运会水立方（国家游泳中心），企业成为一个名副其实的行业骄子。 4、以敢为天下先的精神，永远争一流。 营口中板公司进入新世纪以来，面对钢铁市场竞争日益激烈的态势，秉承没有大发展就意味淘汰出局，体制机制创新是企业生存发展的唯一出路的经营管理理念，大力推进体制机制、管理和技术创新，实现了跨越式发展。在全行业经济效益综合指标排名中，实现了多个第一和领先：人均产钢 3量、污染综合排放合格率、全员劳动生产率名列第一，人均利税、工业经济效益综合指数名列第二，人均工资收入名列第三。从一个过去靠买坯轧材、严重受制于市场的年加工能力30万吨中板的单纯加工企业，迅速发展成为一个具有年产260万吨铁、270万吨钢、160万吨中厚板的钢铁联合企业。 以上企业的实践告诉我们，只要认真开展对标管理，持续不断地进行创新，企业就会实现超常规的发展，就会成为国内同行业的领军企业，甚至进入世界一流企业的行列。 二、提高认识，查找差距，是做好我省国有企业对标和创新工作的关键 对标（benchmarking），也叫“标杆追寻”或“标杆管理”，其基本思想是通过规范且连续的比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标。对标管理起源于上世纪70年代的美国，在欧美流行后，现在亚太地区也得到迅猛发展。根据全球对标网络的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。 与快速发展的企业相比，我们的差距在哪里，这是每一个企业特别是企业领导同志必须认真思考和回答的问题。应该说，经过三十年的改革开放，每一户国有企业与自身相比都得到长足发展，否则不会走到今天。但是如果把我们的企业放到省内、国内乃至国际同行业去比较，就会感到差距很大甚至巨大。从全省地方国有经济总体情况看，各项主要指 4标在全国的位次不容乐观，特别是盈利水平仍然很低。2007年末，全省地方国有及国有控股企业资产总额、国有资产总量、实现营业收入位居全国第九，实现利润排名第十六，净资产收益率和总资产报酬率排名第二十五。我们的大企业经过“九五”，特别是“十五”以来的发展，经济规模迅速扩大，但到目前仍没有一户营业收入突破500亿元的企业，而在国内许多省市，营业收入突破1000亿元的企业已不是凤毛麟角，外省的山西太钢集团，短短几年时间，从年产不锈钢10万吨左右的“小不点”，一跃成为全球不锈钢产能最大、工艺技术装备最先进的“不锈巨人”，2007年公司经营收入达到1003亿元。 形成这种状况的原因是多方面的，从我们自身角度分析，多数企业管理理念陈旧、管理水平不高、争先意识淡漠、创新能力不强应该是其中的重要原因。正因为如此，我们要在全省重点企业特别是大型工业企业深入开展对标活动，并以此为抓手，全面推进企业各项创新工作。对此，在座各企业领导同志一定要提高认识，统一思想，增强责任感和紧迫感。应当清醒地认识到，管理和创新是企业永恒的主题。良好的企业管理素质和创新能力是一个企业核心竞争力的集中反映，也是企业发展成熟的标志。管理和创新是立企之本、治企之道和兴企之路，而对标管理是企业提高管理水平的重要抓手。在具体开展对标工作中，要努力消除一些思想障碍：一是要解决我已经是国内同行业先进企业了，还需要对标 5吗。我们必须认识到，山外有山，天外有天。即使是过去很成功的企业，在同行业也有许多值得尊重的竞争对手，我们之间可以取长补短；从发展看，行业领军企业担负着率先走向世界的重任，国内的先进企业与世界五百强等国际一流企业对标，仍有很大差距，所以国内先进企业仍需强化对标工作。二是企业开展对标会不会被认为是否定过去的成绩。一般认为，对标管理的内涵有“虚心学习和敢于超越”两个基本内容。过去成功的企业敢于在新的阶段，否定自己，这是走向新的进步的起点。前面发言的企业的经历告诉我们，只有做到“揭短不怕丑，找差距不怕痛，对标硬碰硬”，才能真正看到差距，收到实效。如果满足现状，躺在过去的成绩上自我陶醉，企业就很难有更大的发展和进步。三是处于非一流品牌或非一线位置的企业，认为和先进水平对标没有意义。这种想法也是没有根据的。对标给非一流品牌和非一线企业提供了绝好的机会，差距大就意味着潜力大，追赶的余地也大。许多过去不知名的企业就是因为敢于与国内或国际一流水平的企业对标，积极学习，如今变成了知名企业或创出了知名品牌。 三、开展对标活动的思考与建议 （一）领导重视，组织落实，确定标杆 企业的经营团队特别是企业的掌门人，是对标管理获得成功的关键。各企业主要领导要高度重视此项工作，加强领导亲自抓，并指定一名副手专门分管此项工作。要从组织上 6保证对标管理的落实，加强企业对标管理机构的建设，加强对这支队伍的培训，以保证对标工作的效率和质量。 每个企业都要明确学习和赶超的目标，即标杆企业。国内外的优秀公司，无一不是通过模仿其他优秀公司取得发展和突破的，如ge向摩托罗拉学习六西格玛，可口可乐向宝洁学习客户研究，海尔学过索尼的制造，联想几乎是在hp模式下长大的。从我省来看，本钢确定了“国内学宝钢，国外学浦项”的标杆企业，重工起重集团的标杆企业是韩国斗山重工，东特集团的标杆企业是宝钢特殊钢公司。全省其他国有企业特别是大型国企要尽快确定标杆企业，过去已有标杆企业的，要根据企业发展的不同阶段，进行合理调整；没有标杆企业的，要尽快在充分调研和论证的基础上明确；多个主业板块的企业，可按主业类别的不同，选择不同的标杆企业。标杆企业的选择要有挑战性，要自加压力。要制定对标升级方案，明确对标升级方案的主要目标、达标制度、主要措施、考核办法，重点指标要组织攻关。 （二）明确重点，统筹兼顾，讲求实效 一是明确重点，有的放矢。应对照标杆认真分析企业管理中存在的薄弱环节，选择管理“短板”和对企业发展有重大影响的经济技术指标作为对标指标，以提高对标管理的质量。二是注意对标的全面性。在开展对标管理工作中，既要进行技术指标的比较，又要进行经济指标比较；既要有“硬 7指标”的比较，也要注重管理理念、管理手段、管理流程、体制机制以及技术创新能力的比较。也就是说，不光技术经济指标可以“对标”，方法、流程、能力和文化等方面也可以“对标”。现代企业管理与传统意义上的管理有着本质上的区别，它不仅包括传统意义上的管理，还融入了与市场经济相适应的新兴管理内容。全方位的对标，并结合本企业实际和中国之特点去创新和升级，是对标工作中必须要坚持的原则。三是建立完善的考核制度。从企业层面来看，东特集团的经验告诉我们，为保证对标管理的效果，要建立完善的考核制度，细化考核目标，并将其层层分解，做到企业内部各单位、各环节、各工序、每个员工都能覆盖。同时要把对标与绩效挂钩，奖惩分明，建立激励与约束机制，避免对标流于形式，确保对标管理收到实效。从出资人角度看，省国资委也应该对省监管企业制定促进对标工作的实施意见，将对标工作纳入企业负责人任期经营业绩考核工作体系，与企业负责人薪酬挂钩。四是过去已开展对标工作的企业，要破除懈怠思想和情绪，坚持和完善对标工作体系，学习成大集团“永不懈怠，永不停步，永不满足”的精神，赋予对标工作以新的内容与理念。 （三）培育和建立对标文化，坚持学习与创新并举企业应注重建立具有对标意识的企业文化，促进企业对标管理水平、员工对标管理素质的提升，保障企业对标管理目标的实现。对标管理文化建设应融入企业文化建设全过 8程，将对标意识转化为员工的共同认识和自觉行动，变“要我对标”为“我要对标”。要通过宣传、培训和业绩考核等各种形式，在企业内培育一种“对标、赶标、超标”的文化氛围，要让广大员工都知道，一个企业，只有不断地把自己放到高手云集的环境中，才能让自己成长得更快，只有树立了持久的对标意识，才会不断激发起自己去挑战一个又一个更高远的目标。另外，还是让广大员工知道，对标不仅仅是“追标”，更是竞争性学习，必须坚持学习与创新并举。尊重对手，学习对方，是进步的开始，在学习和模仿的基础上创新，才能最后转化成为自己的独有的东西和和核心竞争力。 总之，对标工作要本着“总体设计、长远规划、全员参与、重点推进、协调组织、长效管理”的原则。我们要充分认识到对标工作的阶段性、时限性和长效性。阶段性是指对标的阶段性选择，企业不同的发展时期，要选择不同的标杆企业；时限性是指达标的时限，企业要确定赶超标杆企业的时限；长效性是指对标不是权宜之计，而是企业要不断的追求更新、更高层次标杆的长期工作。第27页 共27页