市场运营部职能管理品牌创建工作实施方案.docx

市场运营部职能管理品牌创建工作方案 工作实施方案 为认真贯彻落实分公司2015年工作会议精神，大力推动管理创新创效，提升区域职能管理水平，“做实”职能管理，创建区域营销一体化职能管理品牌，制定本实施方案。 一、基本思路 通过创建一体化营销体系，进一步加快在皖地区大用户直供开发步伐，加速抢占市场份额，为华电在皖发电企业争取更多、更优的发电权空间。 二、工作目标 按照“统一组织、统一协调、统一竞争、统一平衡”的原则统筹开展电力销售工作，市场营销工作实施标准化和全过程监督管理，实现区域整体经营效益最优的目标。 三、组织机构及职能组 长：贾晖辉 副组长：刘 平 成 员：章秀如 刘 正 杨 威 张 路 许 峰职能。主要负责区域营销职能品牌建设规划审定；指导、协调、督促各单位专职营销人员或部门组建；地区大用户拓展情况。 四、实施方案市场运营部职能管理品牌。创建“总-分-总”的大用户直供模式。 具体内容。在大用户直供业务上由分公司市场运营部统一管理，负责大用户的开拓、培养、维护等工作，组织购售电合同的审核及签订工作。各电厂营销部门要兼顾此项职能，对电厂区域内的大用户要兼具开拓维护等，将有意向的用户及时汇报到运营部，进行统一审核、上报。待分公司领导审核通过后，由运营部专职人员与电厂负责人员一起与用户进行合作事宜的洽谈，将结果向分公司领导汇报，进行审核（电量较大的需经过办公会），待领导同意后由运营部组织合同签订工作，由电厂直接参与所产生的电量在最终分配时本厂享有优先发电权。 实施成效。一是加快了区域电力市场份额抢占的步伐，提高了市场占有率，为后续用户电量的争取打下基础。二是优先发电权的分配方法，提高了电厂的积极性，增加了区域整体营销工作的效率。三是合同签审等工作由运营部统一负责组织，保证了合同文本的规范性，有效的规避了由于合同漏洞产生的法律事宜。 时间安排： （一）启动实施阶段（7月-8月） 1.组织部门人员认真学习安徽分公司“做实”工作实施方案、关于进一步深化“华电安徽”品牌创建工作实施方案，以落实“做实”管理为契机，切实提高职能管理的能力和水平。 2.明确区域营销一体化工作细则，制定相关管理办法及工作方案，将职责具体到人；确定大用户直供流程并加以优化。 （二）全面推进阶段（8月-11月） 1.根据工作目标和方案，将职责细化到人员以及区域电厂负责部门。 2.督促跟进各电厂营销部门建立情况，明确部门人员，做到业务上与分公司运营部对接。 3.建立健全考核机制，明确内容考核内容，与区域大用户直供情况相挂钩。 4.加快完成区域售电公司的筹建，为大用户直供更快速全面的发展做好准备工作。 （三）巩固提升阶段（11月-12月） 认真总结本年度工作开展情况，分析成功及不足的地方，提出改进措施，制定整改方案，形成具有品牌特色和推广价值的职能管理新成果。 五、具体要求 1.明确目标，落实责任。健全组织机构，层层落实责任，将品牌建设工作与日常管理工作紧密结合，落实职能，创新管理，在岗位上创新，在工作中创效，为品牌创建提供管理和业绩支撑。 2.抓好结合，协调推进。在切实抓好基础工作的基础上，和目前正在开展的全面精益化管理活动、7s管理活动等有机结合，以集团公司“做实、强基”指引为蓝本，强化纵向和横向对标，努力建设“效益突出、指标领先、管理规范、队伍优秀、品牌凸现”的一流职能管理部室。 3.加强督导，注重激励。将品牌建设纳入日常管理，建立正激励机制，对创建整体开展情况、重点工作完成情况进行督导和查评，并作为推荐申报上级公司各类先进评选的首要条件。 4.强化宣传，提升形象。充分利用网站、杂志、动态等平台，加强对活动宣传，宣传品牌建设新理念、新动态，展示品牌创建的新经验、新成效，营造品牌创建的良好氛围，要切实加强对外宣传，树立良好外部形象，提升知名度和美誉度。 第二篇：市场部运营管理工作1、计划书要有明确目的 市场的开发需要“师出有明”，所谓的这个“明”就是要明确你此行市场开发的目的，只有这个目的明确了，你才能告诉你的你的团队和决策者你想做什么，你的目的是什么，意义何在，在这个前提下你才能取得决策者的支持，赢得团队的理解和配合，因而对于一个市场开发计划书来讲开篇之初明确市场开发的目的这是一个首要任务。 2、计划书要能清晰反映市场的特性 一个市场开发计划书在目的明确后找到这个市场的特性或者说特点，才能对市场的开发工作具有指导意义，这样的一个计划书才能让决策者对你所要开发的市场有一个大致的认识，也是你获取资源前提条件，因为不管对于一个新市场还是一个老市场来说，每一个市场都有各自的特点和区别，对于新市场来讲，由于过去没有了解，需要对市场进行重新的认识，而对于一个老市场而言，随着时间的变化各种情况在悄然无声的发生着变化，过去的经验可能成为后期的障碍，这就要对老市场进行再一次全新的审视和再次的了解，因而通过市场的调查掌握第一手的资料，对市场的全局有一个感性的认识和认知就是我们在市场开发前夕所要做的首要工作，一般情况下对与市场的对与市场特性的正确地认识，在进行市场调查时要从以下几个方面调查，首先是整体市场环境的调查，了解市场人口容量、文化程度、年龄结构、当地经济特色等大的指标，来确定我们的购买者。第 二、是经济环境的调查，了解整体市场的消费能力和水平，为后期市场目标确定提供依据。第 三、对人文环境的调查，了解消费者的消费动机、特点等相关指标，找到我们的消费者。最后、对零售渠道和零售业态的调查，了解主流市场在哪，确定我们市场后期进攻的方向。当然至于其它的市场情况的调查我们可以根据自身情况和产品特点去做调查内容的增减。通过这样的调查我们就会对市场有一个清楚地认识，通过分析找到所要开发市场的特性，找到后期工作的突破点和捷径。 3、计划书要客观反映市场情况找到市场的进入机会 市场竞争无处不在，在每一个市场不可能只有一个单品牌的孤立存在，我们会遇到不同的竞品，正是这个个不同品牌的同类产品构成了市场的价格体系和竞争的格局，同时也造就一个市场的氛围，作为对一个市场的开发而言，我们首先要正视这种格局和氛围的存在，从中了解和找到内在和本质的东西，解剖和找到出市场的空隙，其次，对于一个产品品类来讲由于其实用功能的不同，对于处于市场中的消费者而言就会存在购买习惯和场所的选择，再次，由于时间或者销售时机的存在，市场开发所采取的方式和方法就会不同，最后，由于各种复合因素的相互作用，市场开发存在不同的变数，但是通过找到这些不同就会找到市场的突破点、切入点和时机，成功的机会就会越大，因而对于一个市场开发计划书来讲真实反映了这些问题找到了这些点，也就向决策者指出了了市场开发的机会所在，让决策者看到了开发的希望，获取支持和实施的可能性就会加大。 4、计划书要明确竞争对手和找到竞争对手的优势与劣势分析 不是所有的竞品都是我们市场竞争的对手，只有和我们旗鼓相当、品类接近的竞品才是我们真正的对手，因而对于竞争对手的选择或者说找到竞争对手，就需要对市场的竞品进行斟酌和筛选，可能最终我们会找到一个或者两到三个对手，对于出现两个或三个竞争对手时 这就需要再次聚焦对手从中找到一个对我们最具抗衡力竞品成为我们的对手，只有找到了竞争对手才能找到去要超越的目标，使市场的开发工作根据备针对性。在选定好竞争对手后，我们还需要做的工作就是对对手有一个清晰的认识，去对对 对手进行全面的分析，了解对手的优势、劣势和我方可利用的机会和对手手给我们带来威胁，只有做到这两点才能让对手完全暴露在我们面前，市场计划书才能有的放矢，市场后期开发工作才能避实击虚 xx是一家方便面企业的销售经理，自他担任该职务3年以来，每年的销售工作计划便成为了他的“必修课”，他的销售计划不仅文笔生动，描述具体，而且还往往理论联系实际，策略与实战并举，数字与表格齐下，很好地指导了他的营销团队，使其按照年度计划有条不紊地开展市场推广工作，在不断修订和检核的过程中，取得了较好的引领效果，那么，李经理的年度销售计划是如何制定的呢。它又包括哪几个方面的内容。 一、市场分析。年度销售计划制定的依据，便是过去一年市场形势及市场现状的分析，而李经理采用的工具便是目前企业经常使用的swot分析法，即企业的优劣势分析以及竞争威胁和存在的机会，通过swot分析，李经理可以从中了解市场竞争的格局及态势，并结合企业的缺陷和机会，整合和优化资源配置，使其利用最大化。比如，通过市场分析，李经理很清晰地知道了方便面的市场现状和未来趋势：产品（档次）向上走，渠道向下移（通路精耕和深度分销），寡头竞争初露端倪，营销组合策略将成为下一轮竞争的热点等等。 二、营销思路。营销思路是根据市场分析而做出的指导全年销售计划的“精神”纲领，是营销工作的方向和“灵魂”，也是销售部需要经常灌输和贯彻的营销操作理念。针对这一点，李经理制定了具体的营销思路，其中涵盖了如下几方面的内容： 1、树立全员营销观念，真正体现“营销生活化，生活营销化”。 2、实施深度分销，树立决战在终端的思想，有计划、有重点地指导经销商直接运作末端市场。 3、综合利用产品、价格、通路、促销、传播、服务等营销组合策略，形成强大的营销合力。 4、在市场操作层面，体现“两高一差”，即要坚持“运作差异化，高价位、高促销”的原则，扬长避短，体现独有的操作特色等等。营销思路的确定，李经理充分结合了企业的实际，不仅翔实、有可操作性，而且还与时俱进，体现了创新的营销精神，因此，在以往的年度销售计划中，都曾发挥了很好的指引效果。 三、销售目标。销售目标是一切营销工作的出发点和落脚点，因此，科学、合理的销售目标制定也是年度销售计划的最重要和最核心的部分。那么，李经理是如何制定销售目标的呢。 1、根据上一年度的销售数额，按照一定增长比例，比如20%或30%，确定当前年度的销售数量。 2、销售目标不仅体现在具体的每一个月度，而且还责任到人，量化到人，并细分到具体市场。 3、权衡销售目标与利润目标的关系，做一个经营型的营销人才，具体表现就是合理产品结构，将产品销售目标具体细分到各层次产品。比如，李经理根据企业方便面产品abc分类，将产品结构比例定位在a（高价、形象利润产品）：b（平价、微利上量产品）：c（低价：战略性炮灰产品）=2：3：1，从而更好地控制产品销量和利润的关系。销售目标的确认，使李经理有了冲刺的对象，也使其销售目标的跟踪有了基础，从而有利于销售目标的顺利达成。 四、营销策略。营销策略是营销战略的战术分解，是顺利实现企业销售目标的有力保障。李经理根据方便面行业的运作形势，结合自己多年的市场运做经验，制定了如下的营销策略： 1、产品策略，坚持差异化，走特色发展之路，产品进入市场，要充分体现集群特点，发挥产品核心竞争力，形成一个强大的产品组合战斗群，避免单兵作战。 2、价格策略，高质、 高价，产品价格向行业标兵看齐，同时，强调产品运输半径，以600公里为限，实行“一套价格体系，两种返利模式”，即价格相同，但返利标准根据距离远近不同而有所不同的定价策略。 3、通路策略，创新性地提出分品项、分渠道运作思想，除精耕细作，做好传统通路外，集中物力、财力、人力、运力等企业资 第三篇：市场部运营方案市场部运营方案 一、总体分析： （一）存在问题： 1、新部门、小部门，没地位； 2、新人员、新任务，没经验； 3、新市场、新工作，没业绩； 4、新业务、新方向，没信息。 （二）威胁与挑战： 1、没地位，靠业绩要； 2、没经验，靠信息创； 3、没未来，靠部门造。 （三）优势与机会： 1、新部门、新功能，有工作优势； 2、新工作、新业务，有创新业绩的机会； 3、新部门、新方向，有发展空间； 4、新人员、新任务，有学习机会。 二、市场部的定位： （一）市场部的工作现状分析： 1、市场部现有人员的工作内容： （1）助理 （2）文案工作 （3）策划工作 （4） （5）； 2、存在问题的分析： （1）部门设置时间短，尚未真正发挥市场部及其员工的作用； （2）因为（1），所以没有与其他部门建立良好的互动关系，并未获其他部门的充分重视和利用； （3）部门内部基础建设尚不完善，组织架构和人员配置尚需完善； （4）因为（1）、（2）、（3），所以工作处在被动状态，失去了市场部工作的先导性； （5）部门及员工工作处在不饱和状态； （6）部门及员工的工作思路尚需明确，工作业绩未得到体现； （7）部门没有巨大的市场信息量，市调工作基本没做，限制了市场部营销策划功能的发挥； （8）与其他部门的信息沟通不足，工作关系不明确，是管理还是被管理或是纯粹的支持关系； （二）市场部职责的重新定位： 1、重新定位的分析： （1）从市场部的工作现状分析看，市场部所做的实际工作是支持性的工作，其服务的对象是全集团，如市场调研工作、市场分析工作及活动策划工作和推广展示工作等。 （2）从职责上分析，市场部并不是真正意义上的市场部，而只是一个向其他部门提供支持和协助的服务性的部门，或是单纯的创收部门。 2、重新定位的宗旨、意义和作用： （1）用心的学习、用心的钻研、用心的企划； （2）统一认识，行动在前；主动工作，协调配合；创新策划，有效支持各部门的相关事务；1 （3）仍然具有部分市场部职能，充分发挥和体现现在市场部所有人员的工作作用和特点； （4）主要负责各部门相关事务的支持性工作，归口直属集团； 4、重新定位后的部门问题的解决对策： （1）加大市场部的权限，特别是信息汇报的权限。部门设置时间短，尚未真正发挥市场部的作用。各部门对市场部的重视程度不够，表现为对市场部没有信息支持和沟通。集团其他部门特别是有销售任务的部门应定期向市场部提交来自部门或部门收集到的市场信息； （2）在集团的支持下，市场部主任应定期或不定期地召开有销售任务的部门会议，了解市场动态，研究市场对策，制订市场计划，下达市场任务； （3）完善部门内部基础建设：信息收集与分析；信息处理与创新利用；活动策划与促销；适当调整人员配置； （4）加大市场部及其员工的工作量，以项目为导向，以项目需求单为凭证，评判市场部及其员工的工作业绩。 三、市场部不同阶段的工作侧重点： （一）在产品的市场导入期，其职责的重点为： 1、对消费者购买心理行为等的市场调查； 2、参与制定产品上市规划； 3、参与制定渠道计划及各阶段实施目标； 4、制定产品促销等企划策略。 （二）在产品的市场成长期，其职责的重点为： 1、建立和完善营销信息收集、处理、交流及保密系统； 2、参与制定年度营销目标计划； 3、负责销售的协调支持工作。 （三）在产品的市场成熟期，其职责的重点为： 1、对竞争品牌广告策略、竞争手段的分析； 2、对销售预测，提出未来市场的分析、发展方向和规划； 3、制定产品促销等企划策略； 4、实施品牌规划。 四、市场部的主要职责： （一）编制市场部年度工作计划并实施年度工作计划。主要内容包括年度策划课题、课题的组织实施、完成期限和工作标准。 （二）进行策划并编制企划案。结合集团决策和创意进行策划并编制策划方案，策划的主要任务是企业营销策划等。 （三）编制可行性研究报告。根据集团决策，为策划项目编制可行性研究报告。可行性研究报告主要包括技术可行性报告、市场可行性报告、营销可行性报告、操作可行性报告和财务分析报告，并附带调查报告等支持性文件资料。 （四）编制项目实施计划。根据决策，为决定实施的项目编制实施计划，实施计划主要包括背景与目的、目标与任务、组织与分工、方法与步骤、接口与程序、检查与奖罚，以及计划的动态控制说明等内容。计划的支持性文件是策划方案，可行性研究报告，及其相关资料。 （五）发现潜在和现实的危机并提出预防和消除的意见。对企业经营过程中任何一个方面出现的危机或它的可能，包括项目计划实施过程，都应及时指出它的存在并提出消除和预防的意见，对关系到企业生存的重大危机应以书面形式直接向董事长提出。 五、市场部的工作开展流程： （一）接受任务：接受并完成集团下达的各项任务； （二）沟通讨论：按计划与各部门开会讨论具体事务； （三）策划方案：按项目的轻重缓急策划出台草案； （四）可行性研究报告：根据策划方案进行市场论证，提交可行方案； （五）策案执行。交付立项执行部门并协同项目的实施、跟踪、修正和总结。 六、市场部的具体工作计划： （一）根据集团领导的战略部署，制订市场部的具体工作计划（年、半年、月、周）； （二）市场营销项目的市场调查工作计划； （三）市场营销解决方案的提案工作计划； （四）市场营销项目的策划工作计划； （五）策划项目的协助实施计划； （六）市场营销项目的广告宣传工作计划（媒体选择、文案撰写、实施）； （七）集团展会工作计划； （八）集团品牌的建设计划； （九）集团交给的其他工作计划等。 七、市场部日常管理制度： （一）基本原则 1.遵守和维护国家各项法律，法规和政策及集团的规章制度 2.关心，关注集团的发展，对客户的态度和蔼可亲，不卑不亢. 3.努力学习，不断提高自己的业务水平和服务技能. 4.维护集团利益，建立良好信誉，树立良好形象. 5.与同事之间态度友好，坦诚相待，互相尊重，相互协作. （二）管理制度 一）.禁止下列情形的兼职 1.利用集团的工作时间或者资源从事兼职工作. 2.兼职于集团业务关联单位或者竞争对手. 3.所兼职的工作单位对本集团构成商业竞争. 4.所兼职工作影响本职工作或者有损集团形象. 二）.禁止下列情形的个人投资 1.参与业务关联单位或者商业竞争对手的管理的. 2.投资于集团的客户或者商业竞争对手的. 3.以职务之便向投资对象提供利益的. 4.以直系亲属或者朋友的名义从事以上三种投资行为的. 三）行为规范 1.市场部是集团对外的窗口，代表集团的形象，对内协作的主要部门.工作期间，衣着，发型.简单得体，简洁明亮.不留怪异发型，不浓装艳抹. 2.工作期间，不得从事与本集团无关的. 3.与客户和其他部门沟通时，语言文明、用语得体.，不得情绪化。不得因私事使用办公电话拨打长途，不得拨打信息台等无聊电话。如确实需要，应以重要事项陈述为主. 4.凡接触客户，在任何情况都需做到耐心，热心地服务态度，尽可能地详细登记与记录. 5.未征得同意，不得使用他人计算机，不得随意翻看他人的办公资料物品.务必妥善保存保管好涉及集团的秘密资料与管控文件. 6.根据集团需要，积极配合同事开展工作.不得推委，拖延.拒绝;对他人或者同事咨询不属自己职权范围内的事务应客气地就自己所知告知咨询对象，不得置之不理，甚至粗暴无礼的对待. 7.领导安排的工作任务，应积极认真努力的完成.对领导的安排持有不同的意见时，可以提出，但是在未做决定改变时，必须严格遵照指令任务完成.8.在工作时，遇到特殊情况或者克服不了的困难，应及时地向领导汇报反映. 9.市场部人员牢固树立集团、部门与个人之间利益相一致的观念。坚持以信誉作保证，向市场要效益，充分挖掘，发挥个人能力，群策群力，在集团领导下开展工作。 10.市场部人员必须对集团负责，对客户负责，严守集团机密，严格遵守集团各项规章制度。 11.施行合同领用登记手续，采用合同编号，市场部人员应严格遵守合同法，严肃集团的合同使用。未经许可，市场部人员不得利用集团合同或名义开展与集团无关的业务，否则将追究其经济及法律责任。 12.市场部人员每年进行一次书面总结，将该年业务进展情况及合理化建议上报市场部主管。 13业务人员每周一签到，并参加周例会，每周五签到，并参加周总结会。出差期间应每日应1-2次与主管保持联系，汇报业务进程。 14.每次业务签订之前必须先向主管汇报业务进程及具体情况。 15.业务人员如要调走，须提前一个月书面向部门写辞职报告，将本人与部门及集团之间的帐务清算并将本人业务工作进行整理、交接后由市场部主管签字方可离开。否则作为离职处理，市场部将保留追究其经济责任与法律责任的权利。 16.市场部相关人员，不得以私利，越权，越级等行为向其他部门下达指令，必须遵照集团的规章制度程序进行工作。 第四篇：运营管理部工作职能说明书1运营管理部部门工作职能说明书 运营管理部负责不动产投资管理中心投资项目运营模式的研究及运营项目的出租、招商及物业管理，提升物业价值，促进投资收益目标的达成，为公司项目运营管理服务。具体包括运营综合管理、运营监控管理、运营协调与支持、运营绩效管理、重大项目跟踪等五项职能。 一、运营综合管理职能 配合项目前期定位 1.配合公司不动产投资发展进行项目论证，就项目的前期定位及可行性给出建议； 并就特定项目给出专业数据及可行性分析；配合相关部门对新项目的确定给出运营方面的意见。 2.负责公司项目运营模式的研究及确定，从运营角度，对产品各专业配置进行评审。 3.收集养老、商业地产等方面的相关信息，建立及维护招商租赁的数据库。 4.收集市场信息，建立信息数据库，并与外部各公司品牌连锁商建立良好关系； 项目招商与租赁 5.在公司的授权下，负责选择、推荐运营管理、商业管理公司，并负责资质审查， 参与洽谈合同； 6.参与招商项目的谈判工作，配合公司各项目公司的招商、租赁工作。 综合运营管理 7.在公司的授权下，推动公司不动产项目开业和经营。 8.起草公司运营管理各类文件，建立和完善具体的工作制度和流程。 9.在公司授权下，就项目筹建和经营事宜与项目管理方进行沟通、协调，参与监督 项目的日常管理工作。 10.监督公司运营中日常运作，如有问题及时向公司汇报。 11.负责策划编制公司物业服务方案，监督物业公司的日常管理。 12.在项目物业外包时，参与选择物业服务公司，负责物业招投标、合同及有关物业 服务项目的评审组织工作，确定相关前期物业管理合同中的内容，审定物业公司提交的物业管理方案。 13.监督、指导与管理物业公司的前期管理筹备工作，包括：组织架构设置、员工招 聘、员工培训、前期费用预算与使用、物业管理费测算等管理方案实施工作。 14.监督物业管理公司日常管理工作，督促物业管理公司按照前期物业管理合同 要求及审定的年度工作计划、财务预算实施物业管理服务工作，降低消耗，节约费用，提高经济效益。 15.审核物业公司提出的物业管理服务年度工作计划、财务预算和决算； 16.组织项目公司对物业公司提供的物业服务进行监督和评估。 二、运营监控管理职能 （一）运营状况监控： 1.根据不动产投资管理中心管理规范及相应制度，实时或定期收集投资项目相关运 营数据。 2.定期整理、汇总、分析投资项目运营数据，并与项目运营管理公司进行沟通，全 面了解项目的运营状况。 3.建立运营报告规范制度，定期撰写投资项目的运营报告，汇报运营状况、运营问 题、运营风险、面临机会及重大事项的处理情况等内容。 （二）运营风险监控： 1.建立并完善运营风险监控体系，监控投资项目的运营风险。发现的运营风险，在 定期的投资项目运营报告中加以汇报。 2.提出应对运营风险的方案及措施，供不动产投资管理中心领导参考。 三、运营协调与支持职能 1.协调项目运营管理单位与业主公司之间的运营活动。 2.协助处理投资项目的外部关系。 3.协助办理有关项目的报审、报批工作。 4.协助、配合物业企业、养老运营单位、商管单位等前期工程介入工作，包括：建 筑设计、装饰装潢、设施设备方面的建议和落实，确保所建设之物业满足使用、经营、管理之要求。 5.协调项目公司与运营公司完成各类营运类事务的处理，协调解决相关问题。 6.协助各项目公司所开发项目之交接工作，监督各运营单位的入住工作。 7.协助各运营单位做好社区各方面的精神文明建设工作，以优良的服务提高公司和 养老社区的知名度、美誉度。 8.负责政策、市场及竞争企业的相关信息的收集、分析及研究工作。 9.及时上报发生的重大事件并跟踪了解解决情况。 四、运营绩效管理职能 1.对绩效指标完成情况进行监控。 2.对运营绩效进行评价。 3.对运营绩效指标进行调整。 五、重大项目跟踪职能 1.对重大项目实施全过程进行监督。 2.对重大项目的投资价值就运营管理方面及时进行分析、评价。 3.对项目投资价值产生的重大差异，了解原因，提出解决对策。 六、与中心各部门工作职能划分 1、投资立项阶段 运营管理部、市场部、投资管理部共同完成项目策划、市场定位、运营模式等前期工作。 2、项目建设阶段 运营管理部、设计部、项目管理部、工程部、物控部共同完成项目筹建工作。 3、项目运营阶段 运营管理部、财务部、市场部共同管理监督投资项目的运营。 第五篇：运营管理部职能运营管理部职能 1.品牌管理 组织提练与设计医院品牌思想体系，不断完善与丰富品牌内涵； 组织规划与设计医院产品架构，建立产品品牌与经营中心品牌，不断完善产品品牌体系； 根据品牌思想，对品牌执行环节进行系统维护与管理，使品牌保持有效一致。 2.产品管理 编制医院品类规划，不断丰富产品线，优化产品组合； 负责新产品的开发与引进（新产品包括新项目、新技术、新材料、新设备、专家、附加服务）； 制定医院产品价格管理策略和价格体系，依据市场与政策环境，制定与之相适应的产品价格，负责组织与实施医院产品价格管理（包括促销、折扣管理、消费激励等）。 3.流程管理 组织医院核心业务流程的设计、规范、优化、再造； 组织建立与流程配置的制度、标准、规范及管理工具； 督导业务流程与规范在各环节的贯彻执行。 4.经营计划管理 协助编制医院经营计划，分解医院目标至各经营中心，指导各经营中心编制经营计划，并审核； 协助各经营中心执行经营计划，组织、协助各经营中心进行经营分析，协调解决各经营中心遇到的经营问题。 5.资源配置 负责医院整体和各个经营单元资源（空间、人、财、物、信息等）的配置；负责医院和各经营单元人文环境的管理； 6.信息管理 负责医院外部宏观环境（pest）分析，微观环境（行业、消费者、竞品、供应商及相关利益方）的调研与及其动态跟踪，编制相关分析报告，为医院经营管理提供外部信息支持、提出参考意见和合理化建议； 对内部产品、消费者、技术、专家及其发展变化情况等经营数据进行分析，编制年度、月度、周例会经营数据分析报告； 负责跟踪和研究医院运营管理的前沿信息和最佳实践，编制相关报告，供医院参考；负责医院it规划，信息系统日常维护与日常管理。 7.海外业务管理 负责跟踪和收集国际行业资讯和技术，定期编制行业发展动态报告，供医院参考；负责负责港澳台及海外产品、技术、设备、人才及先进经营管理实践的引进；为国际业务开展的提供相关支持，如外语翻译、学术交流等； 国际顾客的开拓与维护。 8.其他事务管理 协助市场营销、人事、后勤、财务的各项规章制度和职能在经营中心的贯彻与执行；负责本部门相关财务、人事、行政等工作日常管理。第26页 共26页