技改技措项目监督管理办法.docx

技改技措项目监督管理办法技改技措项目监督管理办法技改技措项目监督管理办法第一章总则为加强对技改技措项目的监督管理，保证技改技措项目低投入、高效率、创优质、出效益，杜绝项目实施中的不廉洁行为和违法犯罪现象，堵塞管理漏洞，维护企业利益，制定本办法。第二章管理职责和权限第一条技改技措项目由技术部组织实施，统一归口管理，其它任何单位无权立项，更不允许私自订购设备，开工动工，盲改盲动。具体的施工组织单位，由技术部确定后，报监管组长（总经理）批准。第二条技改技措项目通用机电设备订货，按下述规定办理：(一)由技术部会同项目申报单位，按技术方案提出设备名称、规格型号、质量标准、交货日期等，并推荐生产厂家，经书面形式提交物资部。(二)物资部按物资采购监督管理办法规定具体运作。(三)物资部选择推荐外的生产厂家时，必须事先书面通报技术部，说明原因，征得技术部同意。双方意见不一致时，报监管组长审批。第三条技改技措项目中,专用机电设备的选型及选择制造厂家，和设备订货，按下述规定办理：(一)由技术部牵头，与项目申报单位(大型或关键设备监审和维修维护单位参加)共同负责，按技术方案要求，进行考察评选，确定两个以上制造厂家。(二)设备订货由物资部具体负责。具体运作、审批程序、货款结算等事宜，按物资采购置监督管理办法规定执行。第四条设备订货合同签定后三日内，物资部将合同副本一件提交技术部，以便其掌握资金的投入情况，安排有关工作。第五条技改技措项目中的土建施工，由技术部会同项目申报单位，按技术方案提出土建施工的技术、质量要求、完工日期，由技术部按工程管理制度具体负责管理和实施。第六条技改技措的技术方案论证，由技术部主持完成，由项目申报单位、维修维护单位及其它有关单位的技术专家、技术骨干组成技术论证专家组。必要时也可外聘专家指导论证。技术部对项目的可行性、可靠性负责(技术开发项目除外)。第七条项目费用在30万元以下的交钥匙工程的总承包商(土建部分除外)，和项目施工单位(不含设备费用),采取议标方式确定，具体规定如下：(一)议标由方案论证专家组负责。(二)监审人员负责合同审查，全体议标人员均须在合同书上签字。(三)合同价款或酬金按下述规定办理结算：1.预付款给付与否及如何给付，在标书中作出明确规定，在合同洽谈中由相关监管成员视情决定支付与否或最终的支付方式及数额。2.留510%的质保金。3.财务人员办理预付款时，必须核查经办单位提供的有议标人员签字的合同书、合同审查批准表，否则不予办理。4.经办单位结算其余费用时，除提供合同书外，还必须提供有技术部、申报单位盖章，并有工程管理和技术人员签字的竣工证明，否则不予办理。5.经办单位办结质保金时，必须提供有技术部、使用及维护单位盖章，并有相关技术人员、设备主管领导或工段长签字的质量证明书，方予办理。第八条项目费用在30万元以上的交钥匙工程的总承包商(不包括土建部分)，和项目施工单位(不含设备费)的确定,按数额大小，采取邀请招标或议标方式，具体规定如下：(一)由监管组长主持，或委托技术部主持招标。(二)成立招标工作组，由方案论证专家组、设备订购单位、监审等有关人员组成。(三)合同书上须有监管组长及主要成员签字。合同审查批准表上须加盖所有参加单位公章。(四)合同价款或酬金按下述规定办理结算：1.预付款、进度款给付与否及如何支付，在标书中作出明确规定，在合同洽谈中由相关监管成员请示监管组长后，视情决定支付与否或最终的支付方式及数额。2.经办单位办理预付款、进度款时，必须提供合同书、监管组长的批示及技术部的证明，财务人员方予办理。3.办理决算时，除提供合同书外，还必须提供监管组长的批示，及有技术部、申报单位盖章，并有工程管理和技术人员签字的竣工证明，否则不予办理。4.其它款项办理按第七条有关规定执行。第九条项目费用在100万元以上的(包括大型设备、项目施工、交钥匙工程)，必须报请总经理批示，方可签定合同，办理拨款等事项。第十条鉴于技改技措项目技术含量较高,不分合同大小，一律禁止分包或变相分包。第十一条为确保本办法的贯彻执行，特作如下考核与处罚规定：(一)由于技术论证失误，造成技改技措失败(不含技术开发项目)视损失大小、情节轻重，分别给予直接责任人和所在部门领导以党纪、政纪处分。(二)出现严重质量问题，经监审人员调查核实，认定确属有关人员失职或出于个人私利等不正当原因所致，直接责任者免去312个月的绩效工资；其所在部门领导及其他责任人员免去13个月的绩效工资。(三)由于招标工作组失职，取费严重超标或显失公平，造成重大损失的，查清原因，分清责任后，按责任大小主次，分别免去招标评标、定标人员16个月的绩效工资。第十二条技措工程预决算的审核，原则上由施工组织单位负责审核，对于特殊专业，由技术部指定有关单位审核，技术部复核，报总经理批准后方能生效。第三章附则第十三条本办法中工程费用结算的规定，系公司内部控制规则，最后财务结算的审批权限及其它有关手续，按金融、财经的法律、法规、制度执行，不受本办法限制。第十四条本办法自颁布之日起施行。第十五条本办法解释权归技术部。技改技措管理规定1.目的为了规范公司技改技措项目管理，有效推进技改技措项目进度，顺利实现公司节能降耗的目标，特制定本规定。2.范围本标准规定了*公司技改技措项目管理的职责、管理内容与要求、检查和考核等。本标准适用于*公司技改技措项目管理工作。3.管理职责3.1生产技术部是技改技措项目的归口管理部门。负责对技改技措项目的审核及汇总上报；项目批准后负责组织相关部门进行技改技措项目的立项审批（项目可行性报告、预算、效益分析、风险评价等）；负责组织相关部门完成技改技措项目的组织机构图及项目进度计划；负责组织联系项目的设计或技术协议的交流；参与技改技措项目的相关招投标；负责编制技改技措项目责任书；负责项目实施过程中的检查、监督、考核、协调，项目完工后的验收、评估。3.2技改技措项目所在的部门是项目实施的专业管理部门。负责制定项目的立项审批表（包括项目可行性报告、预算、效益分析、风险评价等）；负责制定技改技措项目的组织机构图及项目进度计划；参与项目的设计或技术协议的交流；负责项目的实施工作。3.3财务部是技改技措项目预算及技改技措效益监督的专业管理部门。负责将技改技措项目预算纳入公司总预算进行平衡，并提出调整意见；负责对技改技措项目用款进行审查、拨付；负责对项目资金的使用情况实行财务管理监督。3.4安全环保部是技改技措项目安全监督的专业管理部门。负责组织对施工现场的安全监督、检查、指导工作；负责监督、检查、指导外包项目安全管理、施工人员的安全培训等工作。4.管理内容与要求技改技措的目标和项目选择原则4.1.1根据集团公司下达的节能降耗目标和要求，借鉴行业先进技术和先进经验，结合自身生产性、非生产性活动的运行情况和财务承受能力，每年制定节能降耗目标，恰当的选择技改技措项目，编制技改技措项目计划，报集团企管部审核，组织可行性论证并经集团公司批准后实施。4.1.2技改技措项目的选择原则4.1.2.1技术的先进性和可靠性；4.1.2.2项目的可行性和有效性；4.1.2.3鼓励选择技术先进、可靠、投资少效果好的短平快项目。鼓励选择投资收益好的综合利用和循环经济项目。鼓励选择积极引进、消化吸收和创新改进国内外先进节能技术，对公司效益有较大贡献度的技改技措项目。4.2技改项目的申报和审批4.2.1公司的年度技改技措计划在集团企管部指导下由生产技术部技术管理制订，经公司总经理审核批准后报集团企管部，由集团企管部汇总后报集团主管副总裁批准。4.2.2批准后的年度技改技措计划待集团企管部反馈后由项目所在部门负责编制项目的立项审批表（包括项目可行性报告、预算、效益分析、风险评价等）。4.2.3节能技改技措项目实行分级论证审批。4.2.3.1估算投资额在人民币2万元以下（含）的，作为技措，由公司总经理批准，报集团企管部、财务部备案。4.2.3.2估算投资额为人民币220万元（含）的项目，作为小型技改项目，由公司组织可行性论证，集团企管部组织相关人员参加。论证通过后由集团企管部汇总后报集团主管副总裁批准实施。4.2.3.3估算投资额为人民币20300万元（含）的项目，作为中型技改项目，由集团企管部组织可行性论证，论证通过后由集团企管部汇总后报集团主管副总裁批准实施。4.2.3.4估算投资额为人民币300万元以上的项目，作为大型技改项目，由集团企管部组织可行性论证，论证通过后由集团企管部汇总后报集团主管副总裁审核并经集团总裁批准实施。4.2.3.5重大技改项目（估算投资额在人民币1000万元以上）按国家、地方政府的相关管理规定报批和管理。4.2.3.6对中、大型技改项目的可行性论证，除组织集团内部的专业人才和财务人员参加外，必要时可邀请外部专家参与论证或专访征询意见。务必保证项目论证的质量，防止项目决策失误。4.3技改技措项目的实施和考核4.3.1技改技措项目经可行性论证并经批准后组织实施。为了有利于对实施项目的管理，应建立项目实施的责任制度。要明确项目责任人，订立责任书，进行责任考核和奖惩。具体考核办法参考集团企管部制定的节能技改项目考核评估办法。4.3.1.1属于技措和小型技改项目的，由公司生产技术部副总与项目责任人订立责任书并进行跟踪考核。4.3.1.2属于中型技改项目的，由集团公司企管部与公司生产技术部副总订立责任书并组织相关部门跟踪考核。4.3.1.3属于大型技改项目的，由集团主管副总裁与公司总经理订立责任书，集团企管部组织相关部门跟踪考核。4.3.1.4项目责任人可以兼职，但是同一人不能同时担任两个以上技改项目的责任人。大型、中型技改项目的主要责任人原则上不得兼职。4.3.2当年未能完成的跨年度项目，可办理未完项目结转。项目进度考核可分阶段进行，待项目完工时进行验收评估和对项目责任人进行综合考核。4.3.3项目实施过程中如果由于种种原因确需变更甚至停止实施的，公司应及时提出项目变更申请报集团企管部，经集团主管副总裁批准后才能变更或停止。4.3.4技改技措项目实施流程4.3.4.1技改技措项目所在部门编制项目立项审批表（包括项目可行性报告、预算、效益分析、风险评价等），逐级审批完部门留存一份，交生产技术部技术管理一份4.3.4.2技改技措项目所在部门编制项目组织机构及项目进度计划，交生产技术部技术管理。4.3.4.3生产技术部技术管理编制技改技措项目责任书，按照项目分级原则签订责任书。4.3.4.4生产技术部依据集团批准的项目，根据项目内容需设计院设计的发委托函至设计院。设计院出具项目改造方案后，技术管理组织相关部门技术人员对方案进行审查。审查完毕由设计出具项目设计费用计算表，技术管理填写设计费用核价申请表报集团招标中心进行核价。核价完毕与设计院签订设计合同。设计院出具初步设计图纸，技术管理组织相关专业人员对图纸进行审核。最后设计院出具详细设计图纸，项目责任人根据设计图纸组织项目组人员进行施工。项目内容是供应商提供成套技术，技术管理组织相关人员与供应商进行技术交流，最终签订技术协议后转交采购按正常采购流程执行。4.3.4.5项目责任人应指定人员对项目的相关资料做好收集汇总（包括材料清单、投入资金明细、施工方案等），在项目申请验收时一并交生产技术部技术管理。4.4技改技措项目的评估和推广4.4.1技改技措项目完成后都应该组织验收评估并对项目责任人进行综合考核。具体的验收评估办法参考集团企管部制定的节能技改项目考核评估办法。4.4.1.1属于技措和小型技改项目的，由公司能管会组织验收评估和对项目责任人的综合考核。集团企管部会同财务部门派员参加，进行指导、把关。4.4.1.2属于中型、大型的技改项目的，由集团企管部组织相关部门包括财务部、审计部、人资部进行验收评估并对项目责任人进行综合考核。4.4.2公司能管会负责将项目验收评估情况、对项目责任人的综合考核结果和奖惩方案汇总报集团企管部，由集团企管部报集团主管副总裁批准后进行奖惩。4.4.3对成效突出、管理精细的技改措施、项目和项目责任人，应进行宣传表彰。有推广价值的技改措施和项目，应组织推广，包括向地方政府和行业主管部门推荐。如果发现在项目申报和项目实施过程中弄虚作假、玩忽职守、营私舞弊，影响项目正常进行并给公司造成经济损失和恶劣影响的要追究相关人员责任。