ERP项目经理应该具备怎样的素质.docx

ERP项目经理应该具备怎样的素质ERP项目经理应该具备怎样的素质ERP项目经理应该具备怎样的素质?提到项目经理，人们大多想到的是建设工程的项目经理，但这个不是本文探讨的方向，本文讨论的是管理信息化领域ERP项目经理人才素质，即在管理信息化行业能担任项目经理的人才应该具备的素质。谈ERP项目经理的人才素质，首先应该认识ERP项目经理的职业定位。ERP项目经理是管理信息化行业的高端综合性管理岗位，负责对ERP项目进行计划、组织和控制，为项目团队完成项目目标提供领导决策。具体可能包括以下工作：成立项目小组及协调小组成员及其它部门间的协同工作召开及主持又想ERP项目会议管理ERP项目状况并向导引委员会报告取得高阶管理政策性决定明确资源需求提出ERP项目进度并确实遵守项目排定日期协调使用者培训计划明辨不属项目范围的问题困扰成员努力方向明辨重要议题并确保适当人选参与议题从ERP项目经理的岗位职责和工作内容来看，ERP项目经理是一个团队的管理者和领导者，在ERP项目中起到举足轻重的地位。所以，ERP项目经理的素质要求也是多方面的，既需要具备较强的计划、组织、管理及协调沟通能力，又需要精通信息化工具和企业业务流程，多项知识和技能(IT+项目管理+信息化工具+业务+行业知识+沟通呈现)集于一身。据业内人士总结，ERP项目经理同时担当如下角色：组识者同时处理很多工作激励者维持使用者和管理者的承诺沟通者圆滑和果断外交者政治敏感度和理解组织行为教育者对使用者提供教育和训练坚持者意志坚强此外，作为一名成功的ERP项目经理，必须了解管理信息化行业，了解客户企业业务流程，掌握ERP领域的专业知识。目前，在职的ERP项目经理大多是由工作多年的ERP顾问升任的，由于ERP项目经理职位和收入较高，一直是IT人向往的职业。有媒体爆料，按照目前管理信息化行业的发展速度，未来五年管理信息化领域至少需要ERP项目经理高级人才2-3万人，而目前市场上仅不到1万人，人才缺口1万多。近年，管理信息化行业的发展不断提速，行业发展很快，但管理信息化人才成长需要时间，使得整个行业人才尤其是ERP项目经理高端人才严重短缺。以用友管理软件为首的管理信息化人才培养机构诞生之后，ERP项目经理人才除了从工作中慢慢成长之外又多了一条捷径，就是通过用友学院ERP项目经理班的系统培训快速跨越到ERP项目经理的岗位上。据了解，用友学院的ERP项目经理班最近一期在11月22日开课，也是201*年最后一批ERP项目经理人才培养。用友管理软件学院的ERP项目经理高端班开课以来，职转型人群都倾向于选择ERP项目经理班，但用友学院信息化专家提示：“ERP项目经理这个职业，收入高、职位高，同时在组织中也承担更多的压力和责任。ERP项目经理班入学面试会对学员的素质做一个综合考察，其中包括学员承担压力及责任的能力。”成功的项目经理应该具备哪些素质所谓项目管理,就是项目的管理者,在有限的资源约束下,运用系统的观点、方法和理论,对项目涉及的全部工作进行有效地管理。作为项目经理,就是要从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目的目标。项目管理内容很多,涉及到项目范围、项目进度、项目费用、项目质量、人力资源、项目协调、项目风险、项目采购、项目集成。项目经理是项目承包企业法定代表人在项目中的全权委托代理人，是协调各方面关系。使之相互紧密协作、配合的桥梁和纽带；对项目实施进行控制，是各种信息的集散中心；是施工项目责、权、利的主体。因此，项目经理在项目执行管理中，处于中心地位，是项目管理成败的关键。在项目管理过程中。项目经理扮演着各种角色：头面人物、领导人的联络人、监督人、传播人、发言人、企业家、应急人、资源分配者、谈判人。一、项目经理需要的素质现在市场上具有项目经理头衔的人越来越多,取得PMP证书的人也越来越多,可是项目管理的成效依然不高。究竟是为什么呢?有很多原因,但其中依然有相当部分是因为项目经理不合格。那么,一个合格的项目经理应具备哪些素质呢?笔者认为通常至少应具备下面九方面,即能适应变化、有实践能力、能进行创造性的思考、乐于学习、有带团队的能力、具有大局观与组织能力、具有大局观与组织能力、适应各类企业的文化与价值观、善于与人沟通、善于描绘愿景。1.能适应变化作为项目经理，这意味着你愿意改变，是乐于改变而不是勉强改变。在我们的生活中变化是永恒的。事实上，多数的现代管理思想都围绕着如何管理大组织中连续和深刻的变化展开。抗拒变化的人以怀疑的目光看待工作生活中的改变，是不可能当好项目经理的，原因很简单，因为任何项目几乎总是会发生某些变化。就个人来说，欢迎变化就是对你在工作生活中所碰到的新工作，新技术和新方法感到自然舒适。比如信息技术总是在改变，作为粗略的检测标准。你会发现乐于迎接变化的人是较早热心接受信息技术的人，这些人总是挖掘计算机的潜力来帮助其工作。适应变化与不武断别人如何安排其工作有很大的关系，因为实现一种目标并非只有一种方法。你选择的方法对别人可能不是最有效的方法，认识到这一点是很重要的。所以一个好的项目经理总是乐于接受别人提出的新见解。2.有实践能力一个好的项目经理所需要的实践能力，不是指像换一个插头或维修一台电脑的日用技能，关键的是按照你所想的方法去做。当然，你要通盘考虑运筹帷幄。面对项目中要实现的很多目标，你不能只见树木不见森林，还要看到森林中树木之间的关系。只有通盘考虑的人才能在解决问题时过关斩将。他们善于收集信息，尤其是那些问题中不同环节间如何关联的信息，善于发现两种不同行动之间的逻辑关联。例如，他们能够看出在完成某项任务之前必须完成另一项任务。他们善于运用和平衡项目中可用的有限资源。他们也善于判断每项工作是否进展良好而保持整个项目的正常运转，不会因局部的原因使整个项目停下来通盘考虑是项目经理在项目过程中的思维主题，尤其是当你考虑挑选队伍，决定时间表和组织资源时更显得重要。3.能进行创造性的思考这一品质是与全盘考虑相关的，但是它还有另外的意思。针对你的项目，你可能想要另外的方法来达到你的目标，尤其当你面临时间和资源的约束时更是如此。如果你必须在有限的时间内完成任务，或者你不能得到你想要的预算，你就不得不另辟蹊径完成项目。有一个重要的方法可以帮助你进行创造性思考。如果你能勾画出的任务的全景，你就能更容易地说出哪些是问题的重要部分和关键的环节。之后就更容易抓住优先的东西，尝试更快或更有效的方法来完成项目。4.乐于学习当你承担一个项目时，很可能你以前从没有做过类似工作。当然，你要去学习，去了解和掌握有关新工作的关键因素。然而，乐于学习不仅是指乐于学习你所不知道的事情，它还包括乐于挑战你现在的工作方法(也许是你最受益的工作方法)，用新知识的眼光严格地反复检查这些方法。现在人们经常谈论“学习型组织”，好像组织本身有大脑。事实上“组织大脑”几乎真的存在，它存在于组织的所有员工之间员工的学习愿望决定了组织的能力项目组的每个成员都乐于学习是重要的，尤其是项目经理应该在不易接受变化的成员中倡导学习文化，使他们乐于接受新观念和新方法。5.有带团队的能力除了在最小的项目，也就是通常只能称之为任务的情况之外，你总是和别人一起协同工作。如果人们不能以团队的方式有效地工作，就不可能使项目完满的完成。我国古代就存在成功的项目团队，例如唐僧师徒四人西天取回真经就是一个被成功完成的项目。其中唐憎是项目经理孙悟空是技术核心，猪八戒、沙和尚是普通员工，这个团队的高层领导是观音。唐憎作为项目经理，有坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又很得上司支持和赏识。有人对团队意识存在一个很大的误解，团队意识不意味着总是同意成员们所说的或是从不进行争论。在一个团队中没人挑战和怀疑就不是一个团队而是一帮“死党”。团队意识是说尊重团队中的其他成员，因为他们对团队的贡献是不可或缺的。团队意识意味着以开放的态度听取别人的观点，可以不同意但却坦诚友好地对待别人的观点。事实上，在绝大多数项目组中，为了以最好的方式完成项目的不同部分，项目组的某些成员或全体成员间随时会发生小的争议和讨论，项目组成员会觉得争论令人兴奋而不是令人害怕，项目经理的关键作用是发展这种文化，友好而富有创造性的文化氛围有利于更好地完成项目。6.具有大局观与组织能力项目管理,就如下棋打仗,需要大局观,如果只计较一子一地的得与失,却失之全局形势的把握,失败则是必然的。现在的项目越来越复杂,尤其是非技术因素的影响日益增加,其非理性对项目的影响有可能是致命的;另外,从纯粹技术或业务的角度看,项目包含的内容也非常多,同样需要有大局观。在项目中,有大局观,还要有组织协调能力,才能调度所拥有的众多资源,以保证项目的顺利实施,没有组织协调能力,计划是无法执行的。7.适应各类企业的文化与价值观每类企业都会有自己独特的文化与价值观,文化与价值观引起的冲突往往会给项目带来很大的不良影响。项目经理需要适应企业的文化与价值观,做到对各种客户企业文化能够认可和包容。8.善于与人沟通作为项目经理，沟通既是一种工作方法也是一种学习方法。与项目组成员沟通是建设团队的必要手段，与管理高层沟通可以有效地获得领导的支持，与客户沟通(有时是谈判)可以获得客户的理解和支持，也是提高客户满意度的重要方法之一。9.善于描绘愿景以激发和激励项目组成员的方式，阐明项目正在努力实现的目标是项目经理的重要职责。经常提供愿景，可以使项目队伍付出超常的努力，从而使项目取得惊人的成功。二、实践中的体会知道了应该努力的方向,这还不够。我们应该积极实践,探索现实中的实际操作经验,不断总结,才能更好地做好管理工作。1.项目前期的准备阶段项目中最基本的要素有范围、成本与进度,其中最重要的莫过于范围。项目前期,项目经理要积极参与到项目的谈判中,进行合同评审,在评审的时候一定要清楚合同文件的标准和要求,也就是范围。要清楚业主会不断提高标准和要求,而承诺的款项却不会增加。合同的标准和要求对每个公司来说都有一个底线,一旦突破了这个底线,项目肯定是亏损的。因此,项目经理在合同评审阶段之前,应该分析收集尽可能详细的数据,确立尽可能详细的需求,进一步确立详细的项目范围、预估费用。2.项目启动合同签订下来后,项目正式开始启动。项目实施过程中,成本和进度都需要严格控制,控制内容主要有工期、质量、投资预算和合同管理,其详细内容和方法现有的资料介绍的都很多,不再重提了,在此笔者只是重点论述风险管理和设计变更管理,因为这两项不管直接还是间接都会影响到上述几项的控制。2.1风险管理既然是市场商业行为,那么项目的风险必然存在,不论什么样的风险,能避免尽量避免,由于风险的不可预知性,风险管理难度很大,只能从一些可行的角度去分析,进行管理。首先要识别风险,要先召开风险识别会议,这个会议面向公司高层,各部门的有经验的人都邀请参加。识别之后要进行分析。先进行粗略的量化分析,有经验的人可以一起参加讨论,把提交出来的风险进行分类,针对出现的可能性,采取一些手段降低风险,尽其所能的避免。书上介绍的方法中有两种很好,不妨一试,一是将风险纳入项目管理计划并指定负责人,由外部人员定期检查项目风险,一旦风险发生,执行风险管理计划;二是保险,这种属于风险转嫁。2.2项目变更管理对任何项目,变更无可避免,无从逃避,只能去积极应对。追诉变更的原因,不外乎有三种,一种是起源于我们,另一种是客观原因,第三种是业主的原因。第一种,就是我们在开始所做的方案,由于考虑不周全,导致结果实现不了,这种变更一旦发生,项目经理应该尽最大努力去和业主商量,尽可能地取得业主的原谅,如果经过最大努力后,在业主关系和短期利益两方面难以取舍时,一般都是向业主妥协,既使可能项目最后亏损,也要勇敢地去面对。因为你还有以后,你的信誉不能丢失!对于第二种原因,尤其是一些不可见原因,这个时候千万不能手软,要主动出击,积极去办变更,为项目创造更大的利润。对第三种情况,要具体问题具体处理,但是忌讳得礼不让人的态度,去猛敲业主!3.结束阶段项目结束时,按照我们所学的知识,要组织好竣工验收,也就是说项目经理要将合同约定好的递交文件交付客户,完成项目所有的提交件,收集项目全部信息并结束项目。此时,项目经理要组织有关人员开一个总结会,获得业主对该项目的评价,总结项目实施过程中的过失以得到今后项目实施的经验,表彰突出人员,公布项目收益和亏损情况,并上报公司主管。三、结语扎实的理论知识和丰富的实践经验是项目经理必须具备的基本素质,要想做好工程项目,项目经理还应该不断历练自己,使自己更成熟、稳健和宽容。