浅谈银行网点销售提升感想.docx

浅谈银行网点销售提升感想
浅谈银行网点销售提升感想
浅谈银行网点销售提升感想
随着银行竞争的加剧和客户需求的变化，金融业销售化转型，从一个以服务为主的金融管理型机构向一个以服务为基础的销售型组织转变，已经成为国际金融业发展的必然趋势，在这个转型过程中，与普通客户联系最紧密的营业网点无疑成为重中之重。
国外银行的营业网点转型从上世纪90年代就已经开始，英国的巴克莱银行率先在同行中启动了营业网点的大规模转型，开始放弃了以传统封闭式高柜为中心的服务型网点建设架构，转变为开放式销售低柜为中心的销售型网点建设架构，这种转型的背后是对营业网点在银行业销售体系中定位的变化。
国内银行业的网点转型从201*2年开始就已经有银行进行了局部的尝试，在近几年为银行提供专业化营销咨询服务的过程中，全程规划主持了若干同类的项目，并成功地辅导了国内全国性股份制银行的营业网点销售化转型，现将一些成功的心得总结出来：
网点一直以来是银行为客户提供交易服务的场所，“速度快、服务好、少出错”是其管理的目标。基于这个定位，网点的建设规划重点在于安全高效。
在资本市场火爆的201*和201*年，各家银行的网点人满为患，极大地挑战了银行网点的服务能力，各家银行为了提高网点的服务质量和服务速度，大多采取加大人员投入、增设营业网点等措施，甚至部分银行为了减轻网点的压力，提出了“赶”走低端客户的计划。
客户太多成了银行网点的麻烦！而且这几乎成了银行同业的公认！
可从市场原理来讲，客户自然是越多越好，为什么好事在银行却成了麻烦呢？
麻烦就出在银行管理者对这种现象的认识和处理，出在银行对营业网点的错误定位！
当网点作为服务处理的窗口时，在服务资源有限的前提下，自然是希望来的客户越少越好！而且服务是被动投入，网点投入越多，成本越高，客户的需求和银行的投入成为一对矛盾！
可当网点成为银行销售的阵地时，客户不再成为服务的压力，而成为可能的销售机会，客户越多，销售的机会越多，实现利润的可能性越高。增加网点人员和设备投入从成本压力变成为利润创造的动力，客户的需求和银行的投入不再是矛盾！
近十多年网络技术的发展和银行电子化建设，网上银行、电话银行和手机银行等现代手希成为银行重要的服务和销售渠道，很多的银行经营管理者对传统网点的看法发生了很大的变化，甚至将其当作银行经营的负担，事实上，随着电子技术的发展，传统网点的作用不但不能弱化，还需要大力度的强化。
IBM公司前不久在电子技术最发达的美国进行大规模调查发现，仍有超过85%的银行客户希望通过传统网点获得服务和购买产品！
现有的银行网点如何转型为销售型网点，我总结出以下销售型网点规划设计的基本原则。
需要从人员的理念、销售型组织管理、人员技能、销售模式等若干方面进行转型而营业厅的转变无疑是其中一个重要的环节。
由于我现肩负理财营销重任，总结出以下销售型网点规划设计的基本原则。整理出来供银行管理人员参考。
规则一：网点氛围温馨化
很多银行的网点为了强化销售，在产品展示方面花了大量的心思，设计了很多吸引眼球的产品展架、易拉宝、POP广告等，这些措施的采取无非是想加大对客户的刺激，创造销售机会。这种刺激类的营销方法往往只有在客户存在即刻需求才真正有效，如在201*年资本市场火爆时，只在网点门口拉一个销售基金的横幅就能吸引客户购买。
但在正常的市场形势下，营销者应该做的不应只是激发客户的购买行为，而要更多关注影响客户购买行为发生的内在心态。
调查发现当客户在消费带有风险性的理财类产品时，其感受到的安全性将发生巨大的作用。当客户感受到所处的银行网点太多充满侵略性的产品展示，网点的灯光、颜色、布局形成的氛围对其产生很大压力时，客户可能产生不安感，这种不安感将会直接其购买行为。只有当客户处在安全的温馨氛围中时，才会更容易地接受外界的各种形式的“推荐”（包括人员介绍、广告、产品展架等）。
网点在装修设计时，温馨氛围的营造是最基本也是最重要的原则。
规则二：总体布局流程化
传统网点的布局大多根据安全管理和快速服务的要求进行设计，简单地将网点分为柜内柜外两大区域，而且几乎所有的网点均呈现面向入口横向布置一长串柜台的设计。一方面管理比较方便，银行安全性也可得到很好地保证；另一方面，客户一到网点也很容易获得服务。
销售型的网点在充分考虑到安全和便捷性的前提下，更关注客户需求的激发和产品销售。而客户来网点主要是办理交易的，并没有多少浮出水面的即刻需求，需要营业厅人员进行多层次激发，有效地挖掘客户的潜在需求，这就需要网点在设计建设时，结合销售的原理，根据“客户分流、交易处理、需求激发、销售实施”等层次设计规划，将客户的需求激发和产品销售流程在网点建设中固化下来。
销售型网点一般从入口处往里，一般逐层分布以下区域：
1、引导台
根据客户的需求和等级将客户引向相应的区域，在该区域设立引导员，由引导员根据网点各区域资源的忙闲程度将客户向各区域分流。
2、自助服务区和网银体验区
根据调查发现，来营业办理交易业务的客户，超过70%的交易可以通过设备完成。为了有效发挥人员的销售作用，在网点入口处附近设立自助服务区和网银
体验区，可以有效地分流客户的小额现金交易和查询、转帐和简单理财产品购买等交易。
3、交易柜台（建议分为快速交易柜和综合交易柜）
将传统柜面服务根据客户对业务响应速度的不同分为快速业务和普通业务。在高柜中专门设立1-2节快速业务柜，满足部分客户对响应要求较高的交易需求，如2-5万存取款、转帐、信用卡还款等。
4、等候区
客户办理业务的等候区域。与服务型网点不同，销售型网点的客户等候区将增设刺激客户购买欲的产品宣传等措施。并在座椅空间上也进行适当调整，以便于大堂服务销售人员与客户交流。
5、低柜理财区
这是银行大堂专业的理财销售区，是大堂销售的实施者。
6、贵宾服务区
高端客户的专属服务区域，也是银行高端服务的展示区域。该区域位置设计合理，可以起到吸引大堂客户自我提升的欲望。
以上只是个人的意见和建议，有待探讨！
这次我行进行了全行提升，不管从硬件设施和人员素质上都有了很大的飞跃，我相信我们的付出一定可以得到满意的回报。
加快推进网点转型打造区域内一流零售银行
省行在今年4月份召开的全年零售业务工作上，进一步明确三年内打造区域内一流的零售银行的主导思想，要求全行上下从战略和全局高度，充分认识零售业务战略基点定位的重要意义，全力以赴推进零售业务转型和发展，不断提升零售业务的市场竞争力和价值创造力。根据培训安排，结合白城行实际，下面我就加快网点转型，打造区域内一流零售银行讲三方面意见。
一、统一思想，凝聚共识，认清网点转型和打造一流零售银行的内涵和重大意义。何谓零售业务转型？零售业务转型：是指银行为提升零售业务的核心竞争力与可持续发展能力，根据经营环境和条件变化，所进行的从经营理念、服务理念、渠道建设、队伍建设到发展模式、营销模式、管理模式、盈利模式和服务文化体系建设、综合性的全面变革。201*年以来，省、市行按照总行的部署全面实施了零售业务战略转型。硬转型和软转型一起抓，全市201*年以来（包括今年批复和立项网点）硬转型网点已达到20个。软转型上先后对全市网点进行了文明标准服务导入、营销技能导入。对全市27个网点完成了门牌标识更换。对全市17个网点安装了LED显示屏，极大地激发了零售业务发展的活力，有效提升了零售业务服务营销能力；各项业务得到了较快发展，
零售业务综合贡献度明显提升，圆满完成了零售业务转型第一阶段的任务目标。
在充分肯定成绩的同时，我们必须清醒地看到，一方面相对于工行、建行的差距，我行的零售业务转型尚处于初级阶段，网点的服务水平有待进一步提升，服务营销能力与价值创造能力亟待有效增强，零售业务转型工作任重而道远；另一方面，相对于我行已取得阶段性成效的“硬”转型而言，下一阶段的“软”转型工作，要持之以恒，常抓不懈。为此，必须充分认识零售业务战略转型的价值与意义，认清网点转型的艰巨性，强势推进网点转型工作，正确认识转型与打造区域内一流的零售银行的关系，如果转型滞后不到位就很难实现一流的零售银行。一流零售银行的标志：一流的零售银行具体体现在“五个一流”。即：产品一流：站在市场前沿，成为客户需求的引导者和创造者，建立反应灵敏、快速响应的创新机制，产品提系覆盖广，产品功能全面领先，产品竞争力和品牌美誉度位居同业前列。渠道一流：具有以客户为中心的一体化渠道体系，网点布局以客户资源分布为标准，网点功能分区科学、合理，充分体现客户分流、服务分层、产品分销原则，电子渠道与物理网点有机结合，满足客户全方位、多时段、跨地域的金融服务需求。队伍一流：按照“专业化、职业化”的发展要求，打造一支具有良好职业道德、娴熟专业技能、较高政策水平和市场竞争力强的零售业务经营管理队伍。服务一流：全面优化营销服务体系和业务处理流程，有效提升客户关系营销管理水平，建立以客为尊、激
情创新、团队合作、合规经营、追求卓越的零售服务文化，客户满意度和社会认同感名列前茅。业绩一流：持续优化客户结构，将客户大行转变成为客户强行，力求收入规模、利润贡献、经济资本回报领先同业，点均、人均创利能力大幅提升，市场竞争处于优势地位。明确了一流的零售银行的目标方向才能快速推进网点转型工作。
为什么要实施网点转型？
1.网点转型是打造“国内一流零售银行”的内在要求。网点是银行业务经营的窗口和基础，随着同业竞争的日趋加剧，网点已成为银行发展零售业务最重要的经营资源和服务营销平台。在产品高度同质化的今天，网点竞争策略已由过去粗放式的广种薄收拼规模，转变为现在内涵式的精细管理拼服务。换句话说，也就是由外延扩张比拼转化为软实力竞争，正因如此，建行、招行相继启动了二次转型；工行也始终将网点转型作为战略重点，通过调整优化经营结构和客户结构，加快了网点转型步伐。网点转型是零售业务转型的切入点和落脚点，随着同业网点转型的不断深入，我行既面临着重大机遇，也接受着严峻挑战。按照总行建设“国内一流零售银行”的战略目标，要打造国内“产品一流、渠道一流、队伍一流、服务一流、业绩一流”的零售银行，就必须全面提升网点软实力，建设客户关系营销管理能力强、客户满意度和忠诚度高、服务营销和价值创造能力优于同业、服务品质与效率领先同业的网点。
2.网点转型是夯实零售业务发展基础，提升网点核心竞
争力的现实需要。总行201*年初工作会议上，蒋董事长明确提出，要把发展零售业务作为全行的战略基点。什么是“基点”，现代汉语词典里的解释是：中心、重点，指事物发展的根本和基础。目前，国际、国内银行业都把零售业务定位为稳收入、降风险、实现持续发展的战略性业务。这是因为，零售业务具有客户群体广泛，资本占用少，经济附加值高，风险分散，收益稳定等特点，能有效抵御经济周期波动和金融危机的影响。这一战略定位，体现了总行党委对零售业务发展的高度重视与期望，让全行零售条线的干部员工为之振奋和鼓舞。但是如何发挥好零售业务战略基点的作用，如何把零售业务做实、做大、做优、做强，却是摆在我们面前的一个重大课题。网点是零售业务发展的基础，如果网点这一基础不牢、竞争力不强，零售业务的发展就会因失去基础而不稳。目前我行网点的服务营销能力弱，市场竞争力不强，零售业务发展基础相对薄弱，与同业相比差距明显，软实力提升尚有较大空间。虽然，201*年以来，我行组织开展了“文明标准服务年”、“营销技能提升年”和“服务品质提升年”等一系列活动，都取得了阶段性的成果，既改善了网点的服务形象与品质，又提升了网点的营销服务能力。但在导入后，不同程度地出现了回潮，缺乏有效的固化和深化。分析其原因，主要是多数领导和员工认为网点转型工作就是体现在网点布局优化、功能分区、渠道整合等硬转型上，软转工作重视不够，预热较慢，在一定程度上制约着网点核心竞争力的提升。因此，我们必须做好网点转型这篇大文章，要通过全
面、深入地推动网点转型工作，大力提升客户关系营销管理能力，调整和优化客户结构，深度挖掘网点潜能，提高网点服务营销能力与综合贡献度，全面夯实零售业务的发展基础。
二、把握重点，加快建设区域内一流零售银行的进程。1.抓好网点建设，处理好投入与产出的关系。网点是零售业务的主战场。说到网点建设，大家不能仅仅理解为是新建网点，网点建设是一个大概念，内涵很深。要把每一个网点都建设好，主要是提高网点的效能，让每个网点都发挥大作用。衡量“大所”的标准主要看综合绩效指标是否先进，贡献度是否领先，“大所”不等于面积大或者人员多。要制定“大所”发展规划，明确“大所”发展目标，包括数量发展到几个，指标达到什么程度，都要做出细致的安排，并采取过硬的措施和办法，将“大所”发展目标细化到时间段、到部门、到网点、到员工，确保网点效能提升目标落到实处。在网点布局调整上，要准确预测市场发展趋势，紧紧抓住城市经济中心转移和外扩的契机，紧密结合市场区块、客户需求，优先安排城市中央商务区、高档社区、工业园区、开发区等优势区域的网点购置和迁址项目，抢占未来发展高地。在网点迁址上，不能贪大求洋，不能只算单边账，要研究网点效能，算好经济资本占用和成本账，要使新建网点在短期内尽快发挥作用。总的原则是，坚持购置与租赁并举，城市网点以购置为主；县域网点以租赁为主。在网点结构类型上，坚持以财富网点为龙头、以精品网点为支柱、以离行式自助银行为补充，逐步构建位置呼应、功能互补的经营格局，走
网点建设精细化、高品位的路子。
2.抓好渠道建设，处理好产品与功能的关系。零售业务，渠道为王。全行必须下大力气提升各类网点功能，不仅要把各类网点作为我行零售业务产品的分销渠道，更要将其作为发掘培育个人客户、提升客户体验、提升品牌形象、实现银行价值的重要场所。要充分利用高柜、低柜、理财室等必要的功能区块，逐步把过去功能简单的、服务同质化的、被动适应的交易操作型网点，改造成功能齐全、差别服务、主动沟通、积极营销型的现代化网点。要发挥大堂经理在客户分层、业务分流中的主力军作用。大堂经理首先要熟知电子机具的功能及作用，从客户进入网点开始，根据客户办理业务的类型，做好客户的分层、分流工作，尽量减少和避免因源头分流不到位，造成高低柜员的二次分流压力。完善零售业务产品体系，在认真梳理现有零售业务产品的基础上，进一步完善以核心产品、重点产品和基础产品三大系列为主体的零售业务产品体系，发挥产品牵引作用。改变存量储蓄存款与理财产品互转的营销维护方式，通过以理财为媒介，抢挖同业高端客户，吸引社会闲余资金，提升我行社会资金占用总量。
3.抓好转型建设，处理好软转与硬转的关系。以网点转型推动零售业务转型，提升网点营销能力和产出效率，是提升我行核心竞争力的必由之路。我行网点转型工作已经推进了三年，但在网点转型上，少数支行领导片面认为“零售业务转型就是装修改造网点”，忽视网点综合营销能力与服务品质的提升。很多完成改造的网点，人员营销技能、岗位流
程优化等没有及时跟进提升，网点还处于“有形无神”状态，导入成果还需要进一步固化，对转型过程中存在的突出问题和矛盾，要专题研究，逐项及时解决，不断加以改进，努力巩固和推进网点转型成果。做到转型网点“软硬结合、神形合一”。
4.抓好客户建设，处理好营销与维护的关系。客户是零售业务发展的基础，也是银行生存发展的基础。目前，我行客户维护的水平不高，服务不到位，导致客户总量少，贵宾客户占比低，客户基础薄弱。到5月末，全行个人贵宾客户2.75万户，占个人客户的4.2%。全行必须以客为尊，按照“做强高端、做大中端、做简低端”的原则，加强客户基础建设，扩大个人优质客户的总量，努力提高个人优质客户的占比。
5.抓好团队建设，处理好零售和对公板块的联动关系。对白城行来说，构建“大零售”格局，发挥系统协同优势，强化板块联动营销，是做好零售业务的重要手段。零售业务基本涵盖了全行各个业务领域，必须把零售业务作为一项系统性、综合性业务，打破产品和专业的条块分割壁垒。以个人理财业务为纽带，整合产品、渠道、载体、系统和营销服务团队，把分散单一的职能部门作业模式，集合成以个人业务部门为主体的多部门协同作业模式。通过采取关联产品整体策划、共同推广的“组合式”营销策略，以及联合制定个人金融综合解决方案等方式，强化零售业务与公司客户、机构业务的联动营销机制，逐步形成紧密连接客户的服务链。要进一步明确分层次营销职责，充分发挥各行、各基层网点
在营销中的作用，集中各行、前后台的营销力量和资源，建立科学的、立体的综合营销体系，实现资源运用的最大化和最优化。
6.抓好基础建设，处理好发展与风控的关系。精耕细作，精细管理，实现零售业务风险最小化，是零售业务可持续发展的根本保证。基础管理包括业务基础和管理基础，二者必须并重。在业务发展与风险管理的关系上，要克服两个误区，一个是讲发展不顾风险，一个是讲风险防控而不求发展。今年各项工作的总基调是“稳中求进”。防范风险是前提，确保有质量的发展是目的。当然，发展不能盲目冒进，不能以风险损失为代价。伴随零售业务快速发展，业务风险日益显现，已经出现了一些风险苗头，风险防控形势不容乐观。我们必须充分预见业务发展中可能出现的问题，全面加强风险的识别和防控能力，坚决遏制风险事件的发生。
三、加强精细化管理，抓好当前个人业务工作。1.加快推进硬转型和软转型。一是加快推进硬转型。要加强网点硬件设施改造，选择当地商业街、繁华地段、金融资源富集区进行购置、租赁重新选址，加大网点投入装修改造力度，快速实现硬转型。二是加强网点软转型。网点负责人要抓好文明标准服务，柜员要加强学习，提高业务技能，缩短客户等待时间，为客户提供优质、快捷、高效的服务，提高客户的满意度和忠诚度，进一步提升营业网点的竞争能力。三是做好贵宾客户的维护和挖掘。按照“二八”定律，80%的利润由20%的人创造。各行要利用好改造后的贵宾室，发挥贵宾室的作用，为客户提供差别服务，支行要在营销费
用上给予网点倾斜，做好客户的扩户工作。客户经理和大堂经理要充分发挥作用，要登陆个人优质客户关系管理系统（PCRM）系统和金钥匙专家理财系统（CFE）进行筛选，对成长性客户及时纳入贵宾客户服务范围，深度挖掘客户，做好潜在客户的服务和拓展。重点要瞄准中高端客户主动做好营销工作，提高中高端储源的扩张力，要向传销人员一样进行渗透，挖掘贵宾客户潜力，特别是对具有较深潜力的高端客户实行专人重点维护，对于重点客户，支行领导还应专门带领相关人员上门拜访。挖掘贵宾客户的生意圈、朋友圈、把客户关系变成朋友关系，把客户的“朋友”变成自己的朋友。要树立以客户为中心的服务理念，没有客户就什么也没有，只有抓住客户，才能实现个人金融产品的相互转换，做好理财、基金、黄金及储蓄存款的完美转换，销售要融入到为客户创造价值上。
2.加强中间业务收入。一是要加快理财产品销售。针对理财产品起点低的特点5万元起存，抓住贵宾客户，充分利用PCRM系统和CFE系统进行筛选，抓短限产品（安心快线），抓大户，做好储蓄存款和理财产品的转换。二是要加快基金销售。在资本市场低迷的情况下，要抓住货币基金申赎无手续费的特点，收益有保障成为其最大卖点。债券型基金风险较低，收益相比存款收益高，积极营销新客户开立基金账户。同时要积极营销基金定投业务，对定投中断的要电话回访，做好续投工作，加大宣传营销力度拓展新的定投客户。三是
要抓好实物黄金、白银、存金通业务的营销。要通过电话回访的形式，向购买生肖实物黄金的老客户积极宣传龙年生肖实物黄金金条和白银。同时可向该类客户宣传我行新推出的“存金通”业务，把存金通业务的特点定位好；通过机关中层、网点负责人的带头宣传营销作用，引导员工全员营销，积极开展“存金通”业务。四是要加快借记卡发卡。大力宣传借记卡功能，借记卡可以全国通存通兑且24小时可以各家银行ATM取现，储蓄存折只能全省通兑且只能在柜台办理业务，要抓住借记卡产品的优势来宣传营销。五是要加快扩大短消息客户数量。要对存量借记卡客户进行梳理，对未开通短消息服务的客户，要立足柜台，在客户办理常规业务转账、汇款支付业务时，要适时营销，柜员要提高主动营销意识，要积极宣传“资金变动多与少，一条短信全明了”。六是要大力发展个人结算、信用卡分期、商户分期等个人中间业务收入较高中间业务产品。一是各行要不断扩大个人人民币结算业务收入，要逐一分析个人人民币结算业务收入项下的产品衍生的中间业务收入，扩大收入占比。重点做好借记卡一级行内柜台现金及转账交易手续费收入、借记卡跨一级行柜台现金及转账交易手续费收入、借记卡他行ATM交易手续费收入、借记卡年费收入、借记卡账户服务费收入、ATM受理本行借记卡交易手续费收入、借记卡其他手续费收入。二是要扩大信用卡发卡量，为信用卡中间业务收入提供载
体。三是要优化信用卡有效商户数量，加快POS机具布放，为信用卡分期和商户分期打造平台，进而实现信用卡中间业务收入的最大化。
3、加快投放非农个人贷款，做好非农个贷储备。要加快个贷投放进度，组织客户经理上门营销，抓住我行房抵贷、薪资保障贷款、商业用房置换式贷款的特点积极营销储备好客户，不能让资金规模等客户，要让客户等资金规模，避免因客户储备不足与规模增长空间有限的双重压力。各网点也要积极营销个人贷款，利用网点优势，抓住网点客户资源多，接触人多的优势，积极拓展，及时推荐客户，上门营销。
4、加快推进信用卡发卡速度，抢商家布放POS机具，搭建用卡环境，积极营销网上银行。
一是加快信用卡发卡。信用卡发卡重点做好白金贷记卡、准贷记卡、公务卡的发卡上。在白金贷记卡营销上，重点放在企业、有限公司的高管、优质个体工商户上以及我行个人贷款还款信用状况良好的存量客户和已结清的客户，要对他们进行跟踪重点营销，对没有贷款的客户要重点对成熟品牌商店的个体私营业主进行营销。在公务卡营销上，重点对各单位、政府五大班子司机、办公室主任、财务人员、政府办、采购人员、各局机关（乡镇）司机确定为营销对象，有针对性地开展营销，这些人员刷卡消费额高，给我行带来的收益大。
二是加大宣传做好信用卡分期业务。信用卡分期业务分为卡分期和商户分期两种，各行要加大宣传力度，市行将统一制作易拉宝各网点要在商户处进行宣传。卡分期业务要积极宣传“516”分期付款业务，客户致电800-819-5599申请分期付款。商户分期重点做好汽车、家电、家具、装潢公司、酒店、婚纱影楼、珠宝商等与婚庆有关的行业进行宣传开展商户分期业务。各行要把商户分期业务作为农行生存发展的战略问题来考虑，今后国家将逐步限制现金的使用率，刷卡消费将成为普遍现象，应抢占市场通过扫街布放POS机具。对于当前有的商户对布放POS机具银行收取佣金算小账的客户，可分步实施，对商户布放转账电话，宣传转账电话免收手续费、能够减少商户现金收付量等好处的功能，绑定借记卡，锁定存款。各行应利用易拉宝、LED进行广泛宣传，让客户和商户认知使用。
三是加强网上银行营销。柜员、大堂经理、客户经理要引导客户使用网上银行。宣传网上银行的好处，刮风下雨，数九寒冬，只要你办理了网上银行，足不出户，办理银行业务，加强柜面营销，提高柜员主动营销意识，客户在给孩子汇款时，柜员要抓住时机向家长推荐，使用网上银行，各网点要注意售后服务，对客户不明白的不清楚的电子银行产品的使用情况要组织专人进行讲解，必做到一对一服务，对客户负责，对产品负责。