1、1、决策与我们的关系
我们每天都在做各种各样的决策，区别在于难度、大小，尤其是决策之后需要承担的风险。
2、如何降低决策带给我们的风险
增强我们的抗风险能力
3、正确决策的关键
①对问题的正确判断；
②对环境的客观评估；
③对资源的有效评价；
④对困难的理性分析；
⑤对风险的充分准备。
4、对问题的分析，怎样从感性转化为理性
5、中国传统文化对国人决策的影响
中国传统文化倡导：中庸之道。
“模糊”是中国文化的最高境界。（含糊其辞）
“悟”文化的最高境界是“顿悟”。
“谁官大谁决策”，很少做集体决策。
三拍：拍脑袋→决定；拍胸脯→保证；拍屁股→完蛋
2、
6、西方的价值观：重视“过程”，尽量把问题放在前面；▽决策
东方的价值观：重视“结果”，尽量把问题放在后面。△决策
摸着石头过河；兵来将挡，水来土掩。
7、决策分析模型及工具
①可使用的模型：各种分析工具（国际通用）SWOT分析，麦肯锡7S
②需建立的模型：关键结果领域（要因分析）
③靠个人的模型：感性直觉判断（经验悟性）→ 中国多数企业使用的模型
问题的分析： 例子“车间地上有一摊油”，连续发问“为什么”，最终找到问题的症结所在。
了解事件的本质。
“眼睛所能看到的问题”与“实质问题”往往不在一个时空出现。
（企业的文化建设：十年磨一剑。）
3、
【问题分析和决策模型一 状况评估】
①查明具体难题；
②排出轻重缓急；
③计划行动步骤；
④准备采取行动。
状况评估:先要明确目前的状况，列出存在的问题，才能分析出问题的原因，从而制定解决方案。
（1）作用：
①找出难题并且分解和控制问题；
②系统分析资料后排出轻重缓急；
③计划解决难题和应采取的方法。
（2）过程：
【Step1：查明问题。提出下列问题】
①到底发生了什么偏差；
②应该做出怎样的决定；
③应实施什么样的计划；
④预计将来有什么变化；
⑤会存在什么样的机会。
【案例】
（1）K公司的难题
①销
4、售额在不断地下降；
②产品的成本增加很快；
③分销商有压货的现象；
④关键零部件存量偏低；
⑤市场竞争压力在增加；
⑥公司缺乏先进的技术。
（2）K公司难题的澄清
①泛泛的难题：生产成本在不断增加；
②具体的难题：成本增加的具体原因；
③提供证据：材料成本上升并且多变。
（3）K公司难题的分解与澄清
列出难题事项
澄清难题
1、销售额下降
在各大片区下降明显
2、生产成本增加很快
关键零部件成本增加明显——寻求新的供应商；适当增加定量库存
3、如何比竞争对手更具技术优势
引进专家到产品研发部，在生产和控制技术上超越竞争对手
【Step2：排列出问题的轻
5、重缓急】
列出难题事项
澄清难题
严重性
紧急性
发展性
1、销售额下降
在各大片区下降明显
2、生产成本增加很快
关键零部件成本增加明显
寻求新的供应商
适当增加定量库存
3、如何比竞争对手更具技术优势
引进专家到产品研发部，在生产和控制技术上超越竞争对手
【Step3：设计解决问题的实施步骤】
首先要判断“问题分析”后，能否就问题下结论：①能下结论：决策分析；②不能下结论：问题分析。
我们往往在还没有发现根本问题时，就开始做决策方案了。
列出难题事项
澄清难题
严重性
紧急性
发
6、展性
问题分析
决策
分析
1、销售额下降
在各大片区下降明显
2、生产成本增加很快
关键零部件成本增加明显
寻求新的供应商
适当增加定量库存
3、如何比竞争对手更具技术优势
引进专家到产品研发部，在生产和控制技术上超越竞争对手
恐龙是怎么灭绝的专家的一种说法：恐龙的尾巴很长，与脑部的反馈间隔时间太长
思考问题不是系统化的，而是割裂的。
项目计划非常完美，但是成本控制不到位。“好”的最大敌人是“最好”。
【问题分析和决策模型二 问题分析】
①描述
7、面临的问题；
②识别可能的原因；
③评估可能的原因；
④确认真正的原因。
【问题分析和决策模型三 方案决策】
①明确决策目的；
②评估选择方案；
③评估决策风险；
④做出最终决策。
【问题分析和决策模型四 应变措施】
①识别潜在问题；
②找出可能原因；
③采取预防措施；
④计划应变措施。
8、问题分析
描述面临的问题→识别可能的原因→评估可能原因→确认真正原因
问题分析可以发现“预期目标”与“实际情况”之间的偏差
解决问题的步骤：问题有哪些产生这些问题的原因有哪些其中最重要的原因是什么解决这个原因的方案有哪些最重要最有效的方案是哪个这个方案的风险有哪些规避这些风险的措施是什么
妄下结论、错误的定义问题、盲目行动
如果不确定目标，讨论方案则毫无意义。
做正确的事。
如果只讨论一个方案，则根本不存在讨论的问题，而是拼命的说服，或用权威性来施压。
决策错误的成因：
1、时间压力
2、讨论的观点大相径庭
3、不知道搜集哪些信息
4、错误的信息大范围传播
【明确目标，选择方案，评估风险】
必须要求目标→愿望要求目标
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