上海地铁盾构设备工程有限公司参选案例样本.doc

资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。上海地铁盾构设备工程有限公司参选案例 作者: 发表于: -07-07 参选企业名称: 上海地铁盾构设备工程有限公司企业简介: 上海地铁盾构设备工程有限公司( 以下简称”地铁盾构公司”) 成立于1994年, 注册资本人民币4,000万元, 是国内唯一一家为地铁区间隧道掘进提供盾构设备及其相关服务的专业公司。 地铁盾构公司根据发展需要进行了重组。重组后的地铁盾构公司拥有各种类型土压平衡盾构机28台( 占上海整个盾构设备数量的1/3以上) 以及高精度钢模71套, 总资产人民币3.2亿元。地铁盾构公司主要从事轨道交通工程土建盾构掘进、 越江隧道盾构掘进业务。在当前大力发展公共交通和轨道交通的大环境下, 经营前景良好。地铁盾构公司在主营业务运转良好的基础上, 积极进行经营理念创新、 管理制度创新、 技术服务创新及人力资源管理创新, 提高企业核心竞争力, 创立和谐互助、 诚信共赢的企业文化氛围。依托企业丰富的盾构施工经验、 坚实的技术力量、 良好的财务状况以及充分的人力资源储备从原先单一的合作施工的经营方式向技术支持、 现场施工管理、 盾构设备采购咨询, 备品备件供应、 施工现场盾构设备抢修等服务性项目转型。地铁盾构公司成立以来已为上海市多条轨道交通线路的区间隧道工程建设提供了盾构设备, 其中包括已建成运营的地铁一号线、 二号线, 共和新路高架工程( 即地铁一号线北延伸段) 、 明珠线二期、 M8线工程, 以及在建的轨道交通二号线东延伸段、 轨道交通7号线主线、 轨道交通8号线延伸线、 轨道交通9号线主线、 轨道交通10号线主线和轨道交通11号线主线。在当前上海轨道交通高速发展时期, 地铁盾构公司除了管理好自有盾构外, 还担负起整个轨道交通建设中盾构设备统一管理的重任, 克服种种困难努力为上海轨道交通事业的发展竭尽全力。地铁盾构公司已连续四年被评为”上海市优秀公司”。公司还经过了ISO9001质量体系认证, 具有一套健全的质量管理体系, 为确保工程质量提供了保证。地铁盾构公司设备工程部在 和 先后获得”上海市文明班组”、 市建设工会”学习型班组”和”上海市红旗班组”的光荣称号。1. 您的行动案例, 是为了解决企业中存在的什么问题? 为了迎接 世博会, 上海市政府要在 之前完成400公里的地铁轨道建设。这意味着3年左右的时间, 400公里地铁轨道建设, 100多个施工现场、 近100台盾构同时下井、 6大集团12家施工企业同时开工如此大规模的建设任务、 如此短的工程建设周期, 如此多的施工单位同时参与建设, 在全世界的地铁轨道建设工程历史中, 是史无前例的! 同时为工程建设带来了诸多的管理难题: ( 1) 下半年和 是建设的高峰, 有123个施工现场, 高峰时88台盾构同时下井施工。如何支持和保障如此浩大的盾构施工建设工程, 在世界轨道交通建设历史上没有成熟经验能够借鉴。( 2) 当前能够投入施工的有近100台盾构, 除了地铁盾构公司的38台盾构外, 其它分属于6大集团、 12家公司, 如上海建工集团、 上海城建集团、 中铁集团等施工建设企业。和那么多企业共同参与如此规模的市政建设工程, 如何统一、 协调合作, 是一件非常复杂的问题。( 3) 当前对于盾构施工进度的管理还沿用传统的”单线管理模式”, 即施工现场管理人员把盾构施工进度和状况报告给各个项目经理, 项目经理汇总后, 定期报告给上级分管领导。这种模式的弊端就是”事后管理”, 地铁盾构公司的管理层很难在第一时间了解到施工现场的实际情况。( 4) 地铁盾构公司拥有10多年的盾构施工和管理经验, 积累了大量盾构施工和维护知识, 对管理好自有的38台盾构是有一整体办法的。可是对其它建设单位的近2/3数量的盾构设备, 如何形成一套施工管理知识共享支持体系, 帮助其它兄弟单位在盾构施工管理方面快速成长起来, 保障整个上海的轨道交通建设, 也是面临的一大难题。作为代表政府承建地铁轨道工程建设任务的地铁盾构公司, 面对如此艰巨的建设任务, 迫切希望建立一套地铁施工的”协同保障系统”, 实时掌握整个上海市的地铁轨道工程施工进度、 实时监控工程中出现的工程质量和重要设备故障问题, 实时对不同施工现场和不同的施工单位提供有效的技术支持和设备配件的协调。最终实现400公里地铁轨道工程这个艰巨建设目标的顺利完成, 并由此建立起中国地铁轨道工程建设的一套施工协同保障体系和实施规范标准。2. 您的行动案例的具体计划和实施情况, 请举例说明。协作的力量( 参见哈佛商业评论 8月号) 一文指出: ”在广泛、 灵活的协作下, 各成员能够积累丰富的共享知识, 形成模块式的团队合作, 产生非凡的工作动力, 并建立起高度的信任, 从而提高公司的运营节奏和灵活性, 而这些正是高绩效公司的典型特征。”为了改变地铁盾构施工的管理体制, 实现施工进度和质量”协同保障”跟进, 我们从该文中受到启发, 确定在确保安全的前提下以”协作”为核心理念打造地铁盾构施工的”协同保障系统”, 构建虚拟团队, 提供IT技术手段, 实现协同合作理念的价值落地。( 1) 经过三个维度, 以图形化的界面让各个公司和职能部门实时了解工程进度状况。在项目实施的前期阶段, 我们对地铁盾构公司项目管理部、 技术部、 设备部、 维修部、 综合办公室、 经营部、 财务部等十几个部门进行职责确认并制定相应的岗位职能分析, 从而清晰了解各个部门、 各个职位/岗位对协同保障系统的潜在需求。由于地铁盾构施工存在着工地多、 工程大、 事务杂的特点, 因此对管理层而言, 如何快速、 有效、 及时地了解到每一个施工现场的进度及实时状况成了一个比较大的难题。在”盾构协同保障系统”中, 我们创造性地设置了中央控制台页面, 将地铁盾构管理层所关心的进度、 安全和设备情况用图形的形式集成展示在一起, 经过Java script页面技术, 以图形化的方式, 将”施工线路”、 ”盾构设备”、 ”施工单位”三个纬度集成展示出来, 便于形象、 直观地查询、 监控施工的进度和安全状况。( 参见图1、 图2) 图 1这种图形化的集成展示, 具有很强的易操作性, 管理层能够非常直观地了解到所关心的内容。图2( 2) 两系统结合, 实现数据交换的同步进行。项目组在地铁盾构公司进行项目需求调研时, 了解到地铁盾构公司还有一个核心的需求要强化每个人的责任感。如果能有一个定制的系统就能够要求施工现场人员必须按规定填写系统中的相关文档, 而填写文档也就意味者她们必须关注现场的各种情况。也就是说地铁盾构公司希望经过系统的约束来增强员工的责任感。根据这一需求, 经过运用Java平台, 结合SQL Server的数据交换, 实现了”协同保障系统”和”盾构数据采集系统”的数据交换和数据同步, 把两大相对独立的系统业务系统和管理系统有机结合在一起。经过”协同保障系统”, 能够从管理的角度便捷地了解盾构运行的实时数据状况, 而经过”盾构数据采集系统”, 则能够把相关的项目、 区间和人员的相关信息关联在一起。( 参见图3、 图4、 图5) 图3图4图5( 3) 多技术运用, 实现了点线面的高效联合。我们结合运用birt报表技术和流程报表技术, 实现了对上百个施工现场的施工日报表中的进度数据的抽取和汇总, 由每个”点”的数据汇总成了”线”的数据, 最后汇总成了整个上海市施工进度”面”的实时汇总统计; 经过图形化的图表形式, 实时了解上海市区每一天的掘进进度状况。( 参见图6) 图6( 4) 载入新理念, 实现复杂组织的有效衔接。地铁开挖建设是一个大的市政建设工程, 同时也是多部门、 多组织相互协作的一个工程。这么多企业共同参与这么大的一个市政建设工程, 如何统一、 协调合作, 是一件非常复杂的问题。 我们将多维度的组织架构设计和”虚拟团队”功能相结合, 实现了能够支持复杂组织结构和非常规组织结构( 如工作组、 推进办等) 的功能设置和权限处理。( 参见图7) 所谓多维度的组织架构, 是指在一个组织或团体中, 为了灵活的对组织内部人员进行有效地权限管理, 实现一人多岗, 因此使用两个或两个以上的组织架构维度对人员进行管理。比如传统的组织架构就是按照行政的组织架构从总经理到基层员工来划分, 但有时候为了满足工作需要和解决权限分配问题, 我们就需要帮助企业去建立更多的组织架构维度, 如财务维度的组织架构、 HR维度的组织架构、 业务维度的组织架构。虚拟团队是为满足组织快速协调各地区成员的迫切需要而产生的, 最早产生于军队中。二次大战期间在法国出现了Jedburg团队, 这个团队是早期虚拟团队的雏形, 由受过高等教育的研究人员组成, 受雇于当时的法国。当时的科学技术已允许具有虚拟团队概念的远程军事团队在全球范围内、 在不同单元之间完成规划, 相互协调, 实现智力共享。由于战争的需要, 该团队由传统型团队逐渐向虚拟团队转变。二次大战后, Jedbrug团队成员开始步入商界, 赋予传统团队以新的概念。20世纪末, 以计算机网络通信技术为主的信息技术革命及Internet的崛起又将人类社会带入网络时代, 并极大地改变整个世界的运行方式: 它改变了整个生产经营方式价值链, 如改变了商品交易模式、 消费模式、 生产模式、 金融运作方式、 政府管理模式。这就是电子商务的核心, 即运用现代计算机网络技术进行的一种社会生产经营形态的变革, 目的是提高企业生产效率、 降低经营成本、 优化资源配置, 实现社会财富的最大化。它也改变着组织结构和组织行为, 如组织结构的扁平化、 网络化和虚拟化。计算机、 计算机技术和英特网对个体、 教育、 商业和社会有着重要的影响, 个体和团队从各自的背景出发, 以某种方式接受、 阅读、 评价信息并采取相应的行动。通讯技术快速发展和英特网的出现, 为虚拟团队的形成创造了良好的外部条件。虚拟团队是一个人员群体, 虽然她们分散于不同的时间、 空间和组织边界, 但她们一起工作完成任务。虚拟团队由一些跨地区、 跨组织的、 经过通讯和信息技术的联结、 试图完成组织共同任务的成员组成, 虚拟团队可视为以下几方面的结合体: (1)现代通讯技术; (2)有效的信任和协同教育; (3)雇佣最合适的人选进行合作的需要, 而人员是最为重要的因素。也有人提出: 超越50英尺之外进行运作、 经过电子沟通进行协作达到她们共同目标的团队, 都可称之为虚拟团队。虚拟团队存在四个方面的特征: (1)团队成员具有共同的目标; (2)团队成员地理位置的离散性; (3)采用电子沟通方式; (4)宽泛型的组织边界。在地铁盾构项目施工过程中, 我们将这两个理念运用到了实际的工作中去, 由于地铁施工涉及到6大集团12个施工单位同时作业, 为了解决高效协同的问题, 我们帮助地铁盾构项目组组建了虚拟团队, 并按照相应的施工规则及协作需要设计了多维度的组织架构, 从而实现了经过多维度的组织架构为基础将虚拟团队衔接到一起, 达到了高效协作、 权责明晰、 组织透明、 有序管理。图73您在实施这个行动案例时, 遇到哪些难点? 是如何解决的? 上海地铁盾构施工协同保障系统本质上是一个跨公司、 跨部门层面的大协同范畴, 在系统开发和实施过程中遇到了以下几个难点: 一、 系统设计和实施没有可供参考的模式。当前上海地铁轨道工程建设的规模和管理模式在世界上都是前所未有的, 在国内外均找不到能够参考的系统和业务协同管理模式。解决方案: ( 1) 深入分析地铁轨道施工的业务管理模式。项目组根据50多页的地铁盾构施工作业指导书, 画出30多个流程图, 经过对流程图细致分析, 深入了解了地铁盾构施工的业务管理模式。( 2) 设计出多个系统原型, 与地铁盾构公司的员工和领导进行讨论, 并确认系统设计的功能和可执行性。二、 原有工作模式改变后, 对信息化操作模式非常不适应。作为传统的工程施工和服务企业, 很多企业连OA系统都没有。对于使用软件系统进行如此大的工程项目管理, 地铁盾构公司的员工和领导层反映出极大的不适应性。解决方案: ( 1) 项目组对系统功能进行了特别的设计, 设计了很多图形化的操作界面, 操作者只要点击相应的图形化界面, 就能够进行操作了。图形化的操作界面, 解决了操作难度, 使操作系统功能变成一个简单的工作。( 2) 在系统的首页上设计多个导航图。三、 现场实时信息的采集和上报, 涉及到多个单位和部门的协同, 协调和统一难度很大。解决方案: ( 1) 由上海地铁轨道工程建设指挥部出面, 抽调上海申通集团、 地铁盾构公司和所有施工建设单位的骨干人手, 成立了”上海地铁轨道工程建设工作组”, 由工作组统一协调工程中需要跨单位解决的问题。( 2) 由”工作组”统一安排到上百个施工现场的”现场管理员”和”安全检查员”。派驻现场的”现场管理员”和”安全检查员”每天上午10点之前, 把现场的施工进度状况、 安全状况和盾构设备的运行状况, 经过软件系统实时提交上来, 然后经过系统的自动统计汇总, 在”中央控制台”上就能统一反映出上海市的整个地铁轨道工程建设的进度、 安全检查和盾构设备故障的情况了。4您所实施的行动案例, 给您的企业带来的影响。( 请用具体数据和事例说明) 5您在整个行动过程中的经验和心得, 以及对相关管理理念的创新: ( 1) 使非现场实时管理成为现实。点: 随时掌握上海123个施工现场的盾构设备运行、 安全等各种状况。线: 能够根据每个项目的进度图, 随时查询和了解每个项目在准备阶段、 进场阶段( 吊装、 安装、 测色、 100米试掘进) 、 盾构掘进阶段、 退场阶段等的工作情况和设备状况。面: 能够在宏观上, 经过图形化的项目进度图, 了解到盾构设备公司在全上海( 甚至全国) 的所有项目的总体进度状况。( 2) 公司管理机制的改变和提升, 由项目管理的单线管理到交叉管理。改变了过去由施工现场人员到项目经理到分管领导单线路管理项目的管理机制, 变成了公司领导层和项目经理以及各职能部门能够同时了解、 监督施工现场状况的交叉管理机制。