1、关于智能手机行业的波特五力模型分析
迈
克尔•波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁、行业内现有竞争者的竞争，决定了企业的盈利能力。对比这5种力量的作用，来分析一下世界智能手机行业的竞争状态。
1. 供应商的讨价还价能力（suppliers bargaining power）
智能的供应商可以理解为包括手机的代工商、设计公司与操作系统厂商、芯片与处理器供应商、手机行业外壳、按键电声产品供应商等等
a) 供应商所在行业的集中度：智能手机的各个部件在市场上有着众
2、多的供应商，而且供应商规模都比较大，难以联手操控市场，集中程度低于购买者。
b) 本行业对于供应商的重要性：智能手机行业对于零部件供应商的重要性很强，但是对代工商的重要性一般。
c) 前向一体化的可能性：成熟的代工商前向一体化的可能性一般（如：富士康），但是存在一定的技术壁垒，总体而言较弱。
d) 供应商的产品对于本行业的重要性：智能手机的关键零部件如CPU芯片等对于智能手机行业至关重要。
总结：供应商的讨价还价能力一般。
2. 购买者的讨价还价能力(buyer bargaining power)
a) 顾客的集中程度：智能手机行业的一级购买者是手机经销商，分布在全世界的有众多
3、经销商，大部分的单体经销商对于智能手机行业而言其进货量很小。
b) 顾客选择后向一体化的可能性：就智能手机行业而言，经销商向后一体化的可能性很低，从来没有成功例子。
c) 顾客从供方购买的产品的标准化程度与转换成本：智能手机的标准化程度很低，产品差异性明显。
d) 顾客信息的掌握程度：顾客对智能手机的市场价格、需求了解较多，但对于生产成本了解不够。
总结：购买者的讨价还价能力较弱
3. 新进入者的威胁(potential new entrants)
a) 规模经济：智能手机行业的各规模很大。
b) 产品差异优势：大多数品牌在产品差异化方面很成功，在质量、功能等等方面更有侧重，
4、购买者具有相当的品牌支持度。
c) 资金需求：新进入者的技术研发费用、宣传费用很大
d) 销售渠道：各手机巨头都拥有众多的足够密集的经销商（专卖店）。
e) 转换成本：原来的经销商（专卖店）都是经过授权。
f) 与规模经济无关的固有成本优势：智能手机作为技术含量较高的数码产品，新进入者必须有一定的相关的数码产品生产经验与科学技术，国家信息监管部门对于手机也有一套审批程序。
总结：新进者的威胁较弱。
4. 替代品的威胁( Threat substitute product)
替代品是指那些与本行业的产品具有相同或相似功能的其他产品。在目前的科技发展前景可预见的前提下，智能手机的
5、替代品是普通手机与平板电脑。
a) 替代品的价格：普通手机与平板电脑的价格都普遍低于智能手机。
b) 替代品的功能差异：普通手机无法提供上网、音乐播放等更先进、更能满足购买者需要的功能；平板电脑比较智能手机拥有更加丰富的应用，但是其不侧重通讯或者关于通讯的功能较弱。
c) 用户转向替代品的转换成本：普通手机不能满足购买者随时随地上网听音乐等的生活方式，而平板电脑的便携性较差。
总结：4. 替代品的威胁较弱
5. 行业内现有竞争者的竞争(The rivalry among competing sellers)
a) 同业企业的数量与力量对比：在智能手机行业拥有众多厂商：诺基亚、三
6、星、索爱、黑莓、苹果等等，数量多而且力量比较均衡，所以竞争激烈。
b) 行业的发展速度：智能手机市场发展迅猛，到2012年，智能手机的发货量将突破50亿台大关。（资料来源：中研网《未来我国智能手机行业发展现状及市场趋势分析》
c) 产品的差异化程度与用户的转换成本：大多数品牌在产品差异化方面很成功，在质量、功能等等方面更有侧重，购买者具有相当的品牌支持度。而且智能手机一般价格偏高，用户转换成本高。
d) 固定成本与库存成本：数码产品的特殊性，更新换代的速度快。生产商的生产能力很快转入下一批次产品，生产能力不会被闲置。但是又因为更新速度快，产品降价快，因此库存成本高。
e) 退出障碍：大部分的生产商的专业化程度很高，清算与转换成本高，高额的劳动关系解除赔偿。
总结：行业内现有竞争者的竞争较强。
中国市场的智能手机战略集团分析
诺基亚
HTC、三星、
摩托罗拉
苹果
X轴：产品数量
Y轴：市场占有率
资料来源：
《诺记半壁江山 2010年智能手机品牌关注榜》
作者：中关村在线 谢思聪 责任编辑：谢思聪
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