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走向合规经营，银行发展的必经之路

进入21世纪以来，随着中国加入WTO的全面开放，众多跨国金融企业进入中国金融市场，光大银行在日趋激烈的国内与国际竞争中，开始明显关注到银行自身内部管理的重要性。我行投入了大量的精力与财力，希望快速提升全行整体的管理水平，来支持金融控股集团的可持续发展。从CECM信贷管理系统，到OCRM客户关系管理系统；从交易运营的MINTER系统，到核心系统；从网上银行到手机银行；从ISO9000质量认证，到OECD对合规文化的建设，全行上下正一步一步地从无序到有序；从无意识到有意识；从不愿到自愿地提升着我行的整体管理水平。
应该看到，与国际、国内优秀的银行相比，无论在资产规模还是资产质量上，我行都无法抗衡。要想在日趋激烈的金融市场竞争中立于不败之地、要想在金融市场中占领一席之地、要想与国际级的金融巨头同台竞技，我们必须过两道关：一是规范化的流程银行管理体系；二是员工成为真正意义上的职业经理人。由于时间关系，关于第二道关的问题这里暂不赘述，仅就第一道关展开讨论。
从改革开放20多年来中国银行业的发展历程中，我们清晰看到，中国银行业经历了三次改革。
第一次改革是1983年至2000年，国有专业银行向国有商业银行转变。代表性的法律法规有：93年国务院颁布的《关于金融体制改革的决定》、95年实施的《中华人民共和国银行法》和《中华人民共和国商业银行法》、97年确立了分业经营的金融格局。这一阶段主要解决的是“利润问题”。
第二次改革是2001年至2005年，由商业银行向现代商业银行转变的过程。主要解决以下问题：1、剥离不良资产；2、通过外汇注资和发行次级债以及财务重组等方式来解决资本金充足率的问题；3、彻底进行银行的内部改造与重组；4、中国的主要银行均建立了现代公司治理结构并实现了上市的目标。这一阶段重点解决“公司治理问题”。银行的合规文化也就是在这一环境下诞生了。
第三次改革是2005年至今，实现现代商业银行向流程银行转变的探索阶段。05年3月10日，银监会主席刘明康首次在“上海银行业首届合规年会”上提出：中资银行的业务流程普遍存在着重大弊端，仍只是“部门银行”，而非“流程银行”。存在上下级之间、部门之间相互推诿、协调成本高等一系列问题。
06年4月，银监会在《商业银行金融创新指引》中，首次在监管文件中提出“流程银行”建设的要求。要求商业银行必须优化组织结构和业务流程，形成前台服务营销职能完善，中台风险控制严密，后台保障支持有力的业务格局，并结合本行实际情况，减少管理层级，逐步改造现有的“部门银行”，建立适应金融创新的“流程银行”，实现前、中、后台的相互分离与有效协调配合。要将合规建设变成更多商业银行的自觉行动，以期培育核心竞争力，实现价值最大化。
因此说，第三阶段的改革与探索最终解决的是“银行体系运作的功能问题”，是由量变到质变的飞跃。然而在银行业的发展历程中，我们遭遇了一系列的“发展瓶颈”或称为“发展中的天花板”。
第一个瓶颈是，缺乏环境与土壤。过去中国的银行业用今天的眼光看，充其量称为“钱庄”或“储蓄所”，代理国家行使着“财政出纳”的角色。随着改革开放的不断深化，金融业的发展严重滞后于经济发展的需要。各行各业的发展呼吁着金融业的创新，产品的多样化、监管的法制化、服务的效率化都是金融业必须面对的课题。银行要想实现规模经营就必须不断扩张经营规模，与之而来的第二个瓶颈产生了：“缺乏银行家与职业经理人队伍”。
几乎所有的银行都期待有这样一位行长：他/她有非常好的判断力、决策力以及个人魅力，能够成为员工的 “精神领袖”，带领员工愿意与他/她共同奋斗，打拼企业的“大好江山”，那么这家银行就暂时突破了第二个瓶颈。于是我们要问这样的能人在哪里？他/她们能拚几年？银行可持续发展的后劲在哪里？许多靠“能人”治理的银行发展到一定规模就停滞不前了，更有甚者因“人治”高于“法治”，金融界的许多高人（高管）纷纷落马。因为中国银行业的发展又遇到了第三个瓶颈：合规的银行的管理体系。
举个例子，走楼梯。如果请你一级一级地走，你一定很快能走到你想到达的高度。如果请你跨上这个桌子，难度增加了，但如果有人扶你一把，你也能跨上去。如果让你去摘房顶上的灯泡，难度就更大了。哪怕是有人扶你，就是骑在别人的脖子上也够不着呀！那么怎样才能摘下这个灯泡呢？如果给你一把足够高的梯子，相信你一定能轻松地摘下这个灯泡。这把 “梯子”对于银行管理来说就是制约我们做大、做强的第三个瓶颈——规范化的流程银行管理体系。
所以中资银行发展到今天还是停留在从“经验管理”往“情感管理”的二级台阶上，只有当我们的银行业真正走到“系统管理”的三级台阶，实现真正意义上的体系运作时，我们的银行才能获得真正意义上的可持续发展与壮大。
规范化的“流程银行”管理体系是由：发展战略规划系统、规范化管理系统、人力资源管理系统、市场营销管理系统以及资本运营管理系统这五大系统构成。如果我们用人体来比喻的话：发展战略规划系统就是人体的大脑；规范化管理系统就是人体的双腿和双脚，必须脚踏实地、一步一个脚印地前进；人力资源管理系统好比人体的神经系统，这一系统的发达与否，预示着快速适应、应急的人力资源的储备；市场营销管理系统就像人的两只手，必须牢牢地抓住市场；资本运营管理系统那就是人体的血液系统，在银行业中就体现着资产的运营能力与盈利能力。在五大系统中，战略目标是核心与关键，失去这一系统，任何系统均毫无存在的意义。上述的五大系统也是管理体系的硬件系统。要实现这五大系统的正常运行，现代商业银行管理体系还有五个软系统与之对接：有效的沟通系统、有效的授权系统、信息管理系统、问题分析与决策系统以及企业文化与团队建设系统。这五个系统在银行管理中可能是看不见、摸不着的，但它们又是实实在在存在的、必不可少的。如果缺少了五个管理软系统，银行依旧无法提高管理水平。因此，银行要实现可持续的良性发展，必须下决心建立健全五个硬系统与五个软系统，它们之间是互相关联、互相支持，共同构成一个整体的现代规范化的银行管理体系。
今年的8月、9月，在总行人力资源部下属的培训中心与总行零售银行业务部下属的网点规范化管理办公室的牵头下，借助咨询公司的力量，光大银行首次在全国15家分行中选出30家支行，开展为期一个月的“优质服务示范网点的现场辅导”。并对15家分行的督导员进行了面对面、手把手地带教式现场培训，我有幸代表上海分行参加了这一项目的全过程。经过一轮四周的督导培训，上海分行下属的三家示范网点不夜城支行、徐汇支行、市东支行均取得了可喜的变化。从不夜城支行行长率领的理财经理队伍，到市东支行的运营部经理带领的柜员队伍，再到徐汇支行大堂经理徐珏蓓的“我好享受这个工作的”快乐心情中，无不体现出光大银行规范、高效、亲和的专业服务。他们的表现分别给总行、兄弟分行以及项目组的专家留下了深刻的记忆。从中我们看到了光大的希望所在！
在最后一轮的经验分享与交流感悟会上，营业部派驻经理们一改最初的不善言表的习惯，侃侃而谈，从他们的表情中你分明看到了他们的自信与喜悦。上下之间、同事之间的协作友爱精神与团队荣誉感不断增加，从客户在意见簿中的反馈可以看到客户的满意度不断提高。客户从最初对人的不满（如语言、态度、能力的不满）逐渐转变对光大银行硬件的关注，如：回单、凭条的格式、对账单的内容、自助机具的完善等，而今客户在意见簿中写得更多的是感谢、表扬与赞美之词。这一个月下来，正如三家领导班子所共同感受到的：员工正不断地快速成长，他们已自觉或不自觉地进行着向职业经理人的角色转变。
大家都清醒地认识到：规范化的服务是我们共同的意愿，合规经营能创造银行价值。大家说：零售银行就像农民一样，必须早起晚睡、勤耕勤收，一步一个脚印地劳作。绝不可拔苗助长、更不能弄虚作假！
走向合规，是银行的必经之路。完善的、规范化的“流程银行”管理体系，就如同银行的“地基”。我行唯有脚踏实地，迅速建立起这一体系，全面提升全行上下的经营与管理水平，才有可能实现快速发展，基业长青！而唯有合规文化才能形成务实勤勉的企业精神！
以上个人观点欢迎与大家交流，谢谢大家！

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