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《大野耐一现场管理》读后感
大野耐一（tps之父）的现场管理
作为生产管理大师，大野耐一先生以日本本土思想为基础，一手创造了超越福特生产方式的丰田生产方式（tps）。他构建了新式经营思想，并以此指导产业实践，被称为“日本复活之父”和“生产管理教父”。他是从生产现场走出来的实践管理学宗师，在世界管理学界与以理论见长的彼得·德鲁克各树一帜，并驾齐驱。
错觉和误区是现场管理的梦魇
错觉和误区无处不在，有些错觉就是像是“障眼法”欺骗了你的眼睛，让你信以为真。如下面的这张图片中，你看到的是一个老妇人还是年轻的少女。她们都同时存在于图中，但你不能同时看到老妇人和少女。
很多事情只用眼睛看是不能解决问题的，在这个世界上，不尝试着做就不能够弄明白的事情很多。很多时候都是尝试地做了之后才发现结果出乎意外上，事实恰恰相反，这种情况屡见不鲜。对于被眼睛所欺骗的视觉错误，只要尝试一下就很容易理解，并很容易被对方迅速接受；但是，对于头脑中固有的错觉，也就是在头脑中形成的那些并非正确的思维方式，就很难辨别孰是孰非了。“贼有三分理”说服禁锢在头脑中的错觉就并不是一件容易的事情了，所以这时候就需要“君子豹变”、“过则勿惮改”。
在生产现场经常可以看到工人们把许多零件集中在一起做，他们认为这样的比较快。如果你对他说“请一个一个做”，对方肯定会反驳说这种做法会降低效率。因为他们认为连续地、大量地做同一件工作，才会做得更快，才会提高效率。然而，你让他尝试一下不同的方法做一下，会收到不同的效果。感觉的“忙碌”会误认为“速度”比较快，但效率并没有提高。所以就是这样的一些错觉造成了生产效率的低下。
潜藏在常识中的错觉，这种错觉乍一看很容易被认为是一种常识，因而往往引起人们为其争论不休，也丝毫不会推进事情的进展。因此，要从常识中跳出来思考问题。有些错觉是潜藏在常识之中，于是才能让人们把它当成一般的规律照做，就像大多数人都会认为经过长年积累下来的经验，一定是优点居多，缺点很少吧。由于人们害怕不利因素，于是希望不利因素越少越好。因此，我们必须要打破这种在没有什么利益的事情中，不利因素越少越好的错觉。因为，这种在巨大利益背后，一定隐藏着某些陷阱。
这样，首先要进行一种“意识革命”，不改变思维模式，工作仍然只能停留在现有的水平。无论是管理者还是一线的员工都要进行这种意识革命，否则不能探索出做好工作的新方法。组织上的改革或许相对容易许多，但禁锢在头脑中的意识革命将会困难许多。例如：在生产现场，工人们认为批量处理要比一个一个地做效率更高，且成本更低，因此，一直不愿去改变。尤其是财务的成本核算介入时，无论怎么核算，好像成本都要增加成本。这种错觉，源于在数学上的计算，若不给出详细的解释，自始至终也不会意识到其根本问题的所在
量产更为经济的错觉，这又是一个一般性的错觉，容易被人们当作常识来看待。因为一个工厂的生产能力大体上是固定的，一台机器一天生产多少产品的时候最经济，这个数量也已经固定了。例如，一台设备在生产一定经济数量时，就必须进行保养，若还一味地继续生产，这就有可能引发故障而维修，反过来造成可动率和稼动率的下降，这样就是一味量产后带来的成本增加。所以，在一定能力条件下的量产才是经济的。
让现场管理陷于混沌的术语
整理、整顿、清扫、清洁、教养，这个被中国大陆企业用烂了的“5s”现场术语，但去看一下真正能做好的却没有几家，究其原因应该是大家都只是从字面上去理解，不同的人有不同的理解，当然也就会造成了很多错觉的存在，就是“5s”的鼻祖丰田公司当年在推行的时候也只是简单地做了一种“美化”活动，大量动用“油漆+刷子”，所以我们今天把“5s”做成“大扫除”也再正常不过了。
其实，“5s”说来也不是很困难。首先，它不是一种目的，而是一种做好现场的工具。而在现实中大家都是把它作为一个目的；在再上针对“5s”而展开，五花八门的评比、检查、稽查，在这样的推行过程中本来就属于工具类手段和方法却慢慢地演变成为目的了（最少是对一线的员工而言），而且是形式化的目的。其次，是把“5s”进行复杂化，例如一篇关于如何推进5s的培训教材，长达800多页的ppt，这就把5s搞得复杂化
处理掉不需要的东西称为整理，需要的东西可以随时拿到称为整顿，将需要的东西整齐的摆放好只能称为整列，在生产现场的管理中，必须要做好整理整顿的工作。整理可以比喻为精简人员一样，处理掉不需要的东西；像堆放在某个角落不管有没有用的东西，即使堆放得再整齐甚至是一尘不染，也不能称为整理。
清扫、清洁虽然有很多种解释，但最终是整洁，要达到改善工厂环境，让工人们愉快工作的目的，如果大家都对环境漠不关心，无论怎么打扫，还会是又脏又乱，工作环境的改善需要大家的共同努力。教养（素养）是一种在教育之上的一种修养，像经常有中国人在国外闯红灯、在公共场合高声喧哗、随地丢垃圾等等，被国外的媒体说是素质低下，这就是一种教养。
生产技术与制造技术，这两者是存在差异的，制造技术是关于制造方法的技术，而生产技术则是关于怎样去实现制造技术，两者必须要区分开。如何用铬铁去焊接，用电批去装配螺丝，这就是制造技术。什么样的器件用什么不同铬铁，什么样的螺丝用什么不同电批，这就是生产技术。例如用电铬铁焊接元器件，普通人可能无法工作，但是行家一来，别说焊接元器件，就是返修芯片也非常顺手，其他人只能自愧不如，在我们掌握了制造技术之后，改善的思路一定会源源不断。
当新产品导入时，生产技术工程师们应该负责的是选用何种材料，使用何种设备，怎样设计工序；至于接下来的工程改善、设备改善，就应该是由制造技术工程师们来研究推进。
标准时间应尽可能地缩短，一说到标准时间大家都可能认为是铁板一块的，不能改动的，其实这是一种误区，是对“时间研究”存在误解。
例如，我们在测定工序作业时间时，大都是采用“平均时间”去测定，连续做10次，然后去测定10次的平均时间，这样就得出了“标准时间”，其实这就是一个数学计算上的一种错觉；假若10次都采用不同的方法，这样得出来10次的工序时间也一定会有差异。其中时间最短的一次，一定是采用了最恰当的做法。可是，其他9次为什么会花费更多的时间。我们也要需要经过分析找出它的原因。之所以使用时间最短，是因为采用了最正确的工作方法。
乍看起来，这是一种苛刻的要求，但只要你细想一下这还是一种禁锢在头脑中的错觉。例如：工人们作业时候总是将螺丝帽碰掉，需要捡起来这后再继续，不过由于这个过程花费的时间很长，所以管理者要求他们在掉落的半途中就将螺丝帽接住，结果工人们都反应太难了做不到。其实，管理者们此时应该考虑的问题是为什么螺丝帽总是会被碰掉，有没有让其更加牢固的方法，这样才能缩短作业时间，而且实践起来最轻松；还应该考虑这种失误是不是因为工人的工作量过大而导致的，有没有必要减少工作量等。
因此，我们所说的“标准”应该是在尽可能地多操作几次之后，取其中是时间最短的一次。然后，找出其他几次花费时间更多的原因。最后，让所有人都能够用最短的时间做出最好的工作，这才是问题的关键。
“自动化”思想。一提到自动化大家都可能马上就联想到设备连续地生产，由机器来代替人工来生产。然而丰田佐吉的“自动化”思想倒并不是这样，是当生产现场出现次品时，能自动地停止生产，在日语中叫“自働化”，更多的理解是出现问题叫“自动停”，停止生产。当时丰田佐吉发明自动时，只是想当纺丝被切断时，纺机能自动停止，避免连续生产出次品，当工人们为了追求效率产量，只是想方设法地如何把被切断的线接上，让纺机尽快地运转起来，提高产量。其实需要更进一步思考的问题应该是，如何改进棉纱，使其更结实，不易被切断，但当时为了追求产量，也没有人这样想。
“自动化”的第一步是就是如何停止，如何在检测出次品的同时让机器停下来。当机器不能自动停止时，工人们发现这个问题，也要自动化地把它停下来，避免带来更大的损失。最后，最关键还是落在设法避免停止的问题上，也就是说设计避免次品的产生，这样一来也促进了品质的不断改善。安全和品质可以说是生产的根本，次品的出现会导致成本的增加，降低成本，提高效率的最基本方法就是做好品质管理。
改善应该按顺序进行，所谓的作业改善，就是能够让现有的设备工具更好地发挥作用。在改善的过程当中，首先需要考虑的不是购买设备，而是最佳的工作方法。就像专业的摄影人员与普通人，给他同样的像机，照出来的照片质量也是差别的，所以这与像机无关，与照像的方法有关，所以要改善的是摄影的方法，而不是购买更先进的像机。
所谓的改善其实有很多形式，包括作业改善、设备改善、工程改善等等。作业改善其实是作业方法的改善，所以首先要进行的改善是作业改善，之后才是设备发送、工程改善，也就是说改善应该有先后顺序，因为，只有精通方法后才能发现设备及工程的改善点，若引进更为先进的设备，也一定缺乏改善的能力，结果是被机器牵着鼻子走，改善必须按照一定的顺序进行。
了解清楚加工时间与加工工数的概念，分清楚究竟是工人在工作，还是机器在工作，这点必须明确地区分开。假设一项工作需要5分钟时间，拆卸安装部件要30秒，安装半成品，按下开关需要30秒，剩余的4分钟全部是机器的作业。这样加工时间为4分钟，工人的加工工数仅为1分钟。所以，与其工作1分钟，另外4分钟发呆，还不如去另外一台机器前再做1分钟的工作，这样一来，一个工人就可以负责5台机器了。这叫“多机作业”，实现这一点需要我们进行工程的改善。
制造是企业的一个关键环节，在企业的产品销售价格由市场决定，原材料价格也由市场决定，唯一能企业自己决定的是制造的成本，减少库存与在制品就是减少企业的现金流支出，所以日本企业的所有改善及管理都是围绕着“低成本制造”成展开。丰田生产方式已深入到日系企业的每一个细胞，也为日系企业的繁荣做出伟大的贡献，丰田生产方式经大野耐一总结为“必要的产品，只在必要的时间以最低的成本完成必要的数量”，这是也是后来成为精益生产的精髓。

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