解构人力资源三支柱.ppt

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,第,*,页,系统工程导论,解构人力资源三支柱,HRBP,、,HRSSC,、,HRCOE,目 录,1.,人力资源转型与价值创造,2.,初识人力资源三支柱,3.,解构人力资源三支柱,4.,对实施,HRBP,的思考,对人力资源及其管理部门，您是否有过质疑和抱怨，人力资源效率低、流程,长,、,不,接地气,；,是否也认为人力资源既,不,创造价值,，往往无法满足业务需求,A.,研发部门,B.,生产制造部门,C.,供应链部门,D.,营销与销售部门,E.,人力资源部门,F.,财务部门,G.IT,部门,H.,行政后勤部门,I审计监察部门,J.,其他部门,您对人力资源部门是否有过质疑？,1.,绩效考核不合理,2.,薪酬分配不透明,3.,工作流程太长,4.,办事效率太低,5.,高高在上，不接地气,6.,不懂业务乱指挥,7.,不创造价值,8.,工作,“,清闲,”,9.,无效培训太多,10.,您对人力资源部门是否有过抱怨？,托马斯,斯图沃特的,炸掉你的人力资源部,可谓是一石激起千层浪，道出大 部分人的心声的同时，也给人力资源及其管理部门提出了重大挑战,“,在你的公司中存在着一个,暖洋洋的、昏昏欲睡,的，就像是克利奥帕特拉（古埃 及艳后，用毒蛇自杀）胸脯上的毒蛇一样 的东西，这个东西就是你公司中的一个部 门。,这个部门所属雇员,80,的时间,都用在,了,日常性的行政管理事务上,。,该部门的几乎所有的职能都可以让其他部门用更少的时间却更为熟练地去完成,。,更要命的是该部门的领导人,无法描述,出他们对公司的价值增值所作出的具体贡献是什么,，而只能用一些流行的,、,无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩解,然而,，,正如毒蛇不会受到自己的毒液感染一样,，,这个部门竟然还常常,向其他部门提建议,，,告诉他们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作,。,不仅如此，从招聘广告上看，在这个 部门中工作的专业人员的平均薪资水平去 年竟然上升了,30,。,我所描述的当然就是你们公司的人力 资源管理部门，因此我想给你一个小小的 建议是,：,为什么不把你的人力资源管理部门炸掉算了,？”,Thomas A.Stewart,Taking On the Last Bureaucracy,Fortune,January 15,1996,p.105.,面对挑战，戴维,尤里奇通过,A New Mandate for Human Resources,、,Human Resource Champions,等为人力资源正名,Harvard,Business,School,Press,November,1,1996,Harvard Business Review,January-February 1998,P125,McGraw-HillJune,22,2009,戴维,尤里奇（,Dave Ulrich,），美国,密歇根大学罗斯商学院教授，人力资源 领域的管理大师，被誉为人力资源管理 的,开拓者、人力资源管理之父,。,曾为美国,人力资源管理,杂志做 过,10,年主编，并供职于四个其他专业期 刊的编辑委员会，出版过,12,本著作，发 表,100,多篇文章。,与拉姆,查兰的论战,2014,年，拉姆,查兰撰文,是时候分拆,人力资源部了,，“他们多数是以流程 为导向的通才，熟知人员福利、薪酬和 劳工关系，专注于参与、授权和管理文 化等内部事物。但他们没能将人力资源 与真正的商业需求结合起来，不了解关 键决策是如何制定的，分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标”,尤里奇在,人力资源实务,中通过人力资源转型的四次浪潮追溯，指出人力 资源管理已演变为由外而内的、放眼业务、深入业务、产生价值的新阶段,HR,的四次转型浪潮,第一波：人事管理,强调,HR,的行政事务性工作,第二波：人力资源管理实践,强调,HR,六大模块的运作及有机结合,第三波：人力资源管理战略,强调人才、文化和领导力都为企,业战略服务,强调,HR,跳出组织，从客户和投,资者等外部视角审视,HR,工作,转型,时间,简单的行政执行的 人力资源管理,选、用、育、留、全模,块化的人力资源管理,战略型的人力资源管理，,第四波：人力资源管理由外而内,以战略为驱动，考虑战,略方向、目标和办法,由外而内的人力资源管理，要求人力资源部门，放眼业 务，放眼全球去考虑业务正 在发生的变化，业务的动态 是什么，在这背后我人力资 源如何随需而变，这要求人 力资源部门真正变成产品经 理，能够顺应业务发展的要 求，开发出满足业务的好的 人力资源产品。,对于人力资源如何放眼业务、深入业务，尤里奇提出了四象限模型，指出通 过转变角色和分工，人力资源也可以创造价值,Strategic Partner,Aligning HR&Business Strategy,Active Role in setting strategic direction,Change Agent,Managing Transformation&Change,Effecting Transformation&Change,Administrative Expert,Managing The Firms HR Infrastructure,Process Optimization&Efficiency,Employee Champion,Managing Employees Contribution,Motivated&Competent Personnel,P E O P L E,P R O C E,S S E S,Day-To-Day/Operational Focus,“,HR,要像企业一样运营，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付”，这位人力资源三支 柱模型奠定了理论基础,Future/Strategic Focus,目 录,1.,人力资源转型与价值创造,2.,初识人力资源三支柱,3.,解构人力资源三支柱,4.,对实施,HRBP,的思考,在尤里奇人力资源转型不四象限模型理论基础上，,IBM,公司首先开始实践人 力资源转型,IBM,人力资源转型划分为,3,个阶段，历经,10,余年,20,世纪,90,年代之前,20,世纪,90,年代初到,21,世纪,21,世纪初到现在,战略转变,人力资源管 理基本理念：价值观演变,人力资源管,理实践变革,随需而变 全球整合 智慧星球,成就客户 创新为要 诚信负责,运营模式转变：人力资源共 享中心、人力资源业务伙伴 和人力资源专业团队,人力资源职能：创新工作环 境、创新人才激励、创新人 才培养,薪酬,福利,：绩效工资、市场导,向、高管薪酬与公司整体利益,挂钩，股票期权范围扩大,绩效管理：以,PBC,为中心,领导力建设：以对事业的热忱,为中心，致力于成功、动员执,行和持续动力三大类,人才培养：全面蓝化,薪酬,福利,：重保障、轻激励,高管薪酬：股票期权仅限高级,经理,员工关系：终身就业,员工晋升：,内部提拔,硬件厂商,尊重个人 顾客至上 追求卓越,力争取胜 快速执行 团队精神,服务和整体解决方案提供商,并不,断总结和提高,，最终形成了,IBM,公司的人力资源三支柱模型,据,HAY GROUP,调查，国际超过,43%,的高绩效组织（,500,强）推行,HRBP,模式,关注：运营有效,人才管理 领导力 组织氛围 绩效,关注：客户管理 客户亲密,关注：,组织能力,方案卓越至上,从：处理常规问题,共享服务中心,Service Efficiency,到：处理,HR,交易,薪酬调整,员工查询,福利问题,差旅报销,HR,合作伙伴,Support Biz Strategy,更多时间进行内部咨询,领域与家,Program Excellence,更多时间进行方案设计,发现问题,Discover,主要,设计方案,Design,主要,交付,/,执行,Deliver,主要,2009,年开始，华为开始对人力资源架构进行调整，启动了由功能型人力资源平台向更利于员工发展的三支柱人 力资源平台转型，将,HRBP,人员设到一线，目的是了解业务需求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑业务 的发展。,2013,年，人力资源转型基本完成。,伴随着,HRBP,模式引进，华为陆续去构建三支柱模型，三支柱即,HRBP,确保业务导向，,HRCOE,确保专业能力使 能，,HRSSC,确保全球交付一致性。,客 户 需 求,业 务 需 求,HR BP,作为业务伙伴,确保业务导向,HR COE,作为领域专家,通过专业能力使能,BP,确保全球设计一致,HR SSC作为标准服务提 供者,帮助,BP,和,COE,从行政事 务性工作中解脱出来,确保服务交付全球一致,性,提供业务导向的,HR,解决方案,理解业务需求，并转换为,HR,需求,整合各领域专家的经验，形成解决方案,通过提供咨询和具体领域的支持，帮助业务,执行战略,交付解决方案，确保业务结果的达成,推行,HR,流程循环,推行,HR,流程，以支持管理决策,运用业务知识，在业务线推行,HR,政策和制,度,在业务规划中代表,HR,，向,HR,传递业务需求,设计,HR,政策、流程和制度,制度策略和设计：提供全球一致的政,策框架，在必要时，进行全球制度管,理,定义和监控全球,/,区域的职能流程,运用最佳实践,对BP,进行技术支持，并与,BP/HR,运营一起 推广新的制度方案,在本专业领域，对业务单元或区域的,需求提供支持,开发新制度方案的推广计划、培训材,料并和,HR BP/HR,运营一起合作,交付行政事务性的,HR,服务,交付,HR,操作和事务性的客户服务,维护基础架构和流程的接口,与,HR BP/COE,相互协调，推广新的制,度方案,优化运营,从全球和跨区域运作的角度优化和监,控现有的流程,聚焦国内，华为是较早导入幵推行,HRBP,模式的公司,腾讯公司的,SSC,经过不断的演绎，已经升级为,SDC,（,Shared Deliver Center,共享交付平台）,而腾讯公司的人力资源三支柱在业内被认为是定位最清楚的,人力资源与家中心,COE,人力资源业务伙伴,HRBP,人力资源平台部,SSC,战略参与,流程优化,制度制定,确定标准,文化培养,招聘管理系统,培训管理系统,薪酬管理系统,绩效管理系统,外包管理,制度落地,需求管理,业务支撑,员工沟通,内部客,户,三个板块有效地分工与协助，确保了人力资源管理工作的顺利开展，不仅体现了客户价值导向，有效地支持了内部客户对人力资源管理的需求，而且也提升了人力资源管理的价值性。,交付服务,需求反馈,腾讯公司,HR,三支柱,HR BP,（作为客户 经理）,HR COE,（作为,HR,领,域专家）,HR SSC,（作为标准 化,HR,服务供 应商）,经过,不,断探索,、积累和实践，人力资源三支柱模型最终模型，也称,3D,模型,HR,领导团队,HR BP,角色定位于业务的合 作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保,HR,贴近业务需 求的关键。,HR SSC,是,HR,标准服务的提 供者，他们负责解答管理者 和员工的问询，帮助,BP,和,COE,从事务性工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越运 营负责。,HR COE,的角色定位于领域 专家，借助本领域精深的专 业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的,HR,的政策、流程和方案，并为,HR BP,提供技术支持。,HR BP,（,Business Partner,人力资源业务合作伙伴）；,HR COE,（,Centre of Excellence or Center of Expertise,，人力资 源专业知识中心或人力资源领域专家）；,HR SSC,（,Shared Service Centre,共享服务中心,）,客户需求,业务需求,发现问题,Discover,交付,/,执行,Deliver,设计方案,Design,目 录,1.,人力资源转型与价值创造,2.,初识人力资源三支柱,3.,解构人力资源三支柱,4.,对实施,HRBP,的思考,问题,3,：,HRBP,人员的素质要求,HRBP,需具备怎样的基本素质，才能更好胜任 各自工作？,问题,2,：各角色人员从哪里来,HRBP,、,HRCOE,、,HRSSC,如何选取，有哪 些渠道？优势和劣势在哪里？,问题,6,：什么样的企业适合推 行三支柱模型,包括条件、时机、软硬件设施等方面,问题,4,：,HRBP,人员如何管控,采取怎样的管控模式，各有哪些利弊？,问题,5,：各角色人员如何协同,如何避免,HRBP,、,HRCOE,、,HRSSC,之间的,职责空白和交叉，如何实现协调？,问题,7,：与传统,HR,模块的关系？,人力资源三支柱和传统的人力资源极大 模块是怎样的关系？,问题,1,：各角色人员如何定位,什么样的角色定位，才能避免,HRBP,、,HRCOE,、,HRSSC,迷失自我？,三支柱实操 及注意点,结合咨询实践和最佳实践案例，我们认为在人力资源三支柱推进实施过程 中，需要对以下问题进行明确,角色,角色定位,内容,HRBP,战略伙伴,在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行,解决方案集成者,集成,COE,的设计，形成业务导向的解决方案,HR,流程执行者,推行,HR,流程，支持人员管理决策,变革推动者,扮演变革的催化剂角色,关系管理者,有效管理员工队伍关系,HRCOE,（,3P,）,技术专家,对,HR BP/HRSSC,、业务管理人员提供本领域的技术支持 对于全球性,/,集团型的大型公司来说，由于地域,/,业务线的复杂性，,HR COE,需要为不同的地域,/,业务线配臵专属资源，以确保设计 贴近业务需求。其中，总部,COE,负责设计全球,/,全集团统一的战略、政策、流程和方案的指 导原则，而地域,/,业务线,COE,则负责结合地域,/,业务线的特点进行定制化，这样的,COE,设臵可 以实现在全公司一致的框架下，允许业务所需的灵活性。,设计者,运用领域知识设计业务导向、创新的,HR,的政策、流程和方案，并持续改进其有效性,管控者,管控政策、流程的合规性，控制风险,HRSSC,执行者,执行人力资源管理制度、流程、方案，提供标准化、集约化、流程化的服务，提高效率,支持者,承担,70%,左右的人力资源事务性工作，为,BP,和,COE,发挥专业职能提供时间保障,关系维系者,作为人力资源服务的窗口，通过提供优质、高效的人力资源服务，维系人力资源各方关系,问题,1,：各角色人员如何定位,什么样的角色定位，才能避免,HRBP,、,HRCOE,、,HRSSC,迷失自我？,点评：条条大道通罗马，上述模式有各自的优点，也有不足；当前第一种模式在业界更普遍,，后两种模式则需要具备一定的条件，如完善的培训、学习系统，适宜的文化氛围等。,问题,2,：各角色人员从哪里来,什么样的角色定位，才能避免,HRBP,、,HRCOE,、,HRSSC,迷失自我,？,来源一：从,HR,群体中选拔有全面,HR,知识的人才,具备咨询技能和影响力的人才，并通过在岗实践提升业务敏锐度,来源二：从业务主管中选择有成功人员管理经验的人才,并通过系统的使能方案提升角色认知和人力资源技能,来源三：从外部招聘有,HRBP,业务从业的与业人才,借助内部完善的培训、学习系统，让外部人员迅速“本土化”,问题,3,：对,HRBP,人员的素质要求,HRBP,需具备怎样的基本素质，,才能更好胜任各自工作,？,战略管控,1,.,变革领导：要具备可以去激励并推动组织中的成员成为变革中的一员的能力；,2.,要有能力在本组织以及其他组织内发现关联以及相互关系，并找到关键人物；,3.,客户服务导向：集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。,专业信用,1.,战略思考：将自身的业务和所处环境结合起来，发现突出的成功因素的能力；,2.,构建人力资源架构和管理体系：理解人和组织是企业长期成功的关键因素，并将其转化为当,前发展形势下的人力、程序和系统；,3.,专业技能：了解人力资源管理领域的专业知识，将其变得可视化并且不断扩充知识。人力资源部门领导力,1.,作用和影响：洞察他人及他们的兴趣点，说服并影响他人，从而在某个观点或目标上给予支 持；,2.,主动性：发现问题、找到机遇和可能，并采取行动。,个人信誉,1.,成就驱动力：为达到极为出色的表现，并超越绩效标准；,2.,探究型驱动力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和当前事物的渴望；,3.,勇气和正直：勇于说出自己认为正确的事情。,类型,优点,不,足,业务部门直管型,人力资源部门统筹型,与业务部门联系紧密，能深入 理解业务部门需求,缺乏人力资源部门的有力支持，很容易成为业务部门的专职,HR,，一般事务性工作较多,有人力资源部门的大力支持，一般事务性工作由,HRSSC,完成，能集中资源、时间和精力为业 务部门提供个性化服务,不能很好融入业务部门，被认 为是派驻到业务部门进行监视 管理，不利于正常开展工作,问题,4,：,HRBP,人员如何管控,有三种管控模式，一般以“人力资源部门统筹型”居多,混合型,既有人力资源部门的大力支持，也可以为业务部门提供个性化 的服务,多头管理，从理论和实践上可 操作性都比较低,HRBP,一般工作流程,问题,5,：各角色人员如何协同,BP,更贴近业务进行配臵，通过“指导员配到连队”，确保管理人员得到有效支持。根据,BP/,全职员工服务率配 臵,BP,；不同的组织,HR,对业务的支持程度和业务的复杂度不同，,BP,服务率存在差异,业务部门招聘需,求,BP,明确招聘方案,BP+COE,实施招聘方案,BP+SSC,接收简历、提供 咨询、通知面试,SSC,确定拟录取人员,BP+SSC,签订合同,SSC,岗前培训等,BP+SSC,（开始）业务部门提出需 求,BP,对需求进行评 估,BP,提出解决方案,并帮助处理,BP,组织、协调,COE,与后台职能 部门，讨论提出 解决方案,BP,与经理沟通解 决方案，组织资 源协助经理执行 解决方案,处理完成,（结束）,丼例：业务部门招聘工作,战略选择：支持“免费”而盈利商业模 式可持续的创新战略,只招“聪明人”的选人实践：探索“聪 明人”、识别“聪明人”,自由创新、公平考核、全面激励的用人 实践：有意义和弹性的工作、客观公平 的绩效管理、绩效导向和有竞争力的全 面薪酬体系、多通道职业发展空间,全新,GoogleEDU,培训项目的育人实践：与战略衔接、精准确定培训实践和培训 对象、帮助新人融入企业文化,构筑人才被挖角的防火墙留人实践：兑 现员工期权、高层对创意评估、开发人 才流失趋向模型、签订互补挖角协议,激励创新的人力资源管理系统,案例：,Google,支持创新的人力资源管理实践模型,使命定位：整合全球信息，供大众使用，,使人人受益,问题,6,：什么样的企业适合推行三支柱,1.,清晰的人力资源战略定位；,2.,具备一定的企业规模（人员、销售等）；,3.,专业的人力资源团队；,4.,较完善的 信息化基础；,5.,适应变革的企业文化,问题,7,：,与,传统,HR,模块的关系,？,人力资源各大 模块,规划与战略,招聘与配臵,培训与开发,薪酬与福利,绩效与考核,员工关系,再解码,再组合,再分配,再梳理,HR BP,HR COE,HR SSC,人力资源三支柱，是在人力资源内部进一步细分，而不是减少人力资源工作内容；通过内部专业化分工，提升 人力资源价值创造能力,目 录,1人力资源转型与价值创造,2.,初识人力资源三支柱,3.,解构人力资源三支柱,4.,对实施,HRBP,的思考,HRBP,职能和定位不清楚,HRBP,职责描述不清楚,，,HRBP,甚至不知道本人要做什么，往往按照以往的经验,在业务部门做着异样的,HR,工作。,企业的,HRBP,仅是一个换了个名字的,HR,，或者说换了个工位的,HR,而已,。,不能了解业务部门的需求，不能发现业务部门战略在人力资源管理上的成绩，导致,HRBP,形同虚设。,HRBP,组织管理失衡,为,HRBP,而,HRBP,的角色，仅是心血来潮的追赶潮流，人力资源组织结构不到位、,汇报关系也未理顺，依托于传统的直线型职能式人力资源架构，往往,导致,HRBP,可能要两头都兼顾，而两头都做，两头都做不好,。,这样的,HRBP,是既要放大量的精力和工夫在日常人事管理上，又要想着如何了解,业务、深化业务部门，这样一来，传统职能和支持业务战略的工作都无法做好。,全体环境和配套落后,企业领导没有真正认同,HRBP,的价值和有效性，导致,HRBP,的推行缺乏强有力的,后盾。而且很多业务经理对人力资源的认知和需求还仅仅停留在人力资源各个模块的 传统职能上，与此同时，很多,HR,还不具备非常好的武器去阐明和完成,HRBP,的功 能。,这样的,HRBP,工作者会在融入部门中受阻，不能深化了解业务和员工的需求，更 无法给公司带来价值。,推行人力资源三支柱，在具备必要的软硬件条件外，还要防止“又推回去”情况出现,HRBP如何有效落地定位清晰明了,按照服务对象等，将,HRBP,进行分类，每一种,HRBP,需求服务的对象和所具备的能力以及工作方式都不尽相同，通过细分找准,HRBP,的定位,项目,事务型,HRBP,管理型,HRBP,战略型,HRBP,服务对象,某一个业务单元,若干个小业务单元 某一个较大的业务单元,大规模业务单元 多个业务单元 区域范围,人员多元化程度,人员结构较单一,人员结构有一定多元化,多元化程度较高,服务对象职能,单一某项职能,2-3,项职能集合,复杂的职能集合,工作方式,近一半的协调与沟通工作 大量的人力资源事务性工 作,，,少量下属或助理，多半 是独立事务性工作者,参与企业战略规划、组织发展、变更和整 合,要求,HR,专员,/,主管（熟悉某一 模块即可）,有人力资源某几模块的 专业知识，,HR,主管,/,经 理，或者业务中来,熟悉人力资源各个模 块，对战略有理解，,HR,经理,/,总监,HRBP,如何有效落地,关系认知明确,模式,向业务负责人,向人力资源部,操作说明,缺陷分析,业务部门直管型,汇报,不汇报,HRBP,属于业务部门，人力资源只需要进行专 业指导，不需要考核,过多考虑业务的利益，忽视整体人力资源布局 和体系统一性,人力资源部门统筹 型,不汇报,汇报,隶属人力资源部，,HRBP,需要在业务中协 助部门进行人力资源方 面工作,在业务单元中推行会受 到一定的阻力,混合型,汇报,汇报,同时接受业务部门和人 力资源部门的考核,双向指令，会让,HRBP,困惑,外部专家型,汇报,人力资源咨询机,构,人力资源咨询机构向业 务部门与,HRBP,提供专 业辅导和支持,成本较高,明确,HRBP,的汇报关系、理顺,HRBP,的工作流程，组织才能管控起来，,HRBP,才会有明确的身份认知，,HRBP,才 能真正的落地,HRBP,如何有效落地,角色武器带好,鉴于企业内部环境实际，,HRBP,需掌握以下十大武器，才能更好的做好,HRBP,的角色，尤其是最后一点,1.,懂得战略，并且能够分析和分解战略；,2.,根据业务模块特点，进行组织结构设计和编制管理；,3.,了解业务人员特点及业务负责人的特点与喜好；,4.,积极引进优秀人才；,5.,储备和选拔业务部门有潜力的员工；,6.,精准有效的推进激励手段，并推广使用；,7.,团队文化落地，人员优化淘汰；,8.,有竞争力的薪酬福利设计，并推广使用；,9.,新人快速成长与胜任研究，并推广使用；,10.,促进业务部门负责人成为人力资源专家。,谢谢,！,