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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,战略管理,第一节 战略管理的过程,第二节 战略分析,第三节 战略的制定,1,12/12/2024,什么是战略？,战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。,2,第一节 战略管理的过程,战略管理便是对组织的战略进行系统地分析制定、实施和调整的过程。,在确立战略时，大多数组织都遵循着一个基本相似的过程，即：,明确组织的使命与愿景。,外部环境分析,内部环境分析,战略的选择或制定,将选定的战略付诸实施,战略的调整与变革,3,第一节 战略管理的过程,内部,优势和劣势,战略选择,外部,机会和威胁,使命,和愿景,公司层战略,事业层战略,职能层战略,设计组织,结构,战略、组织,结构和控制,设计控制,系统,战略变革,反馈,战略计划,战略实施,4,第二节 战略分析,战略分析主要是指对于组织的外部环境和内部环境的分析,5,第二节 战略分析,一外部环境分析,外部环境分析包括一般环境分析和产业环境分析。,一般环境分析又简称为,PEST分析，即,政治与法律因素（,Political and Legal,）,经济因素（,Economic,）,社会文化因素（,Social and Cultural,）,以及技术因素（,Technologica,l,）。,产业环境是对企业经营活动有直接影响的外部环境。主要的分析内容和方法有产业组织分析、市场细分和竞争对手分析。,6,P,Political Factors 政治法律环境,政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。,不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。,即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。,政治环境引导着企业营销活动的方向，法律环境则为企业规定经营活动的行为准则。政治与法律相互联系，共同对企业的市场营销活动产生影响和发挥作用。,7,在考虑政治环境时可以关注以下几点,：,1、政治环境是否稳定,2、国家政策是否会改变法律从而增强对企业的监管并收取更多的赋税,3、政府所持的市场道德标准是什么,4、政府的经济政策是什么,5、政府是否关注文化与宗教,6、政府是否与其他组织签订过贸易协定，,例如欧盟(EU)，北美自由贸易区(NAFTA)，东盟(ASEAN)等,8,案例,1,国际上：特朗普上台后不断退群,美国总统唐纳德,特朗普,2018,年,10,月,20,日,说，美国将退出,30,年前与苏联签署的中短程核导弹条约,中导条约,，理由是对方长期违反这一条约以及条约限制美方研发新武器。,9,其他退群都不如特朗普正在退的这个,“,群,”,过瘾，,他要退出,“,WTO,”,。,在竞选美国总统时，特朗普就说过，,“,美国加入世界贸易组织（,WTO,）完全是场灾难,”,，,此后关于美国退出,WTO,的新闻就没有断过。最靠谱的是,2018,年,8,月，特朗普在接受采访时，亲口说过，,“,如果,WTO,不改变其对待美国的方式，美国就会退出,”,。,10,2018,年清明假期出现的贸易战,2018,年清明假期不平静，中美毛衣战继续上演刀光剑影。在中国祭出大豆汽车飞机等杀手锏之后，特朗普不甘示弱，立即挑起第三轮争夺，,叫嚣要额外对中国,1000,亿美元商品加征关税。,11,特朗普为何要挑起中美毛衣战？,竞选时：,第一，他将阻止大量的非法移民进入美,第二，他将把产业工作重新带回美国。,第三，他是将要重新审视美国已经陷入十六七年的国外战场,，,12,现在：,首先，,中期选举在即,，特朗普要兑现,“,美国利益优先,”,和,“,消减贸易逆差,”,的竞选承诺，中国作为美国的最大逆差国（总金额接近,4000,亿美元），这一关是绕不过去的；其次，中国综合国力不断提升，已不再满足于,“,一亿件衬衫换一架飞机,”,的国际分工，开始发力高端制造业（中国制造,2025,计划,），,“,走自己的路，让别人无路可走,”,，这直接威胁到美帝的经济基础；,13,第三，意识形态领域，中国既不走封闭僵化的老路，也不走资本主义邪路，而是选择了一条尊孔复古的,“,儒家重商专制,主义,”,新路。这不符合当年美国介绍中国加入,WTO,，意图,“,拉拢中国完全融入西方世界,”,的初衷；,14,第四，,19,大制定的中国梦宏伟目标，大约,15,年后中国就能成为世界第一经济体,，从而取代美国称霸全球，这刺激了美国的民族自尊和危机感。,特朗普幕僚班农去年底大声疾呼,“,中国摘走了自由市场的花朵，却让美国走向了衰败。,”,15,第一是,2025,掌控全球,10,个产业，其中,3,个产业，芯片及硅片制造，机器人和人工智能，将使中国在,21,世纪里统治全球的制造业,第二是一带一路,第三个是,5G,网络,其次是金融技术,16,案例,2,，,如2013年8月的,国家发展改革委关于发挥价格杠杆作用促进光伏产业健康发展的通知，,对我们进入市场提供了具体的指导和参考依据。,这对于光伏企业意味着未来几年内较为广阔的市场前景，同时也意味着会遇到更多的竞争与挑战。,当然还有其它很多具体的政策另外我们不容忽视的是，,国际上和国内能源部门对于新能源的补贴,都是期望能逐步下降的。所以在企业的长期发展上，我们就可以做好战略性的准备，以应对未来可能出现的国家政策的变化。,17,案例,3,2014年11月中澳签署了【中澳自贸协定】，约定了未来四年内澳大利亚牛奶进口将实行零关税(目前为1015%)。,18,E,Economic Factors经济环境,经济环境是制约企业生存和发展的重要因素，主要包括宏观和微观两个方面的内容。,宏观经济环境主要指一个国家的,人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。,微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的,消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。,19,重要监视的关键经济变量：,GDP,及其增长率,中国向工业经济转变,贷款的可得性,可支配收入水平,居民消费,(,储蓄,),倾向,利率,通货膨胀率,规模经济,政府预算赤字,消费模式,失业趋势,劳动生产率水平,汇率,证券市场状况,外国经济状况,进出口因素,不同地区和消费群体间的收入差别,价格波动,货币与财政政策,20,中国经济前景,近四十年来，中国已从中央计划经济转向以市场经济，现在已是世界第二大经济体。,未来五年，仅中国就将,进口价值达,8,万亿美元的商品，吸引,6000,亿美元的外国投资、在境外投资,7500,亿美元，赴海外旅游人数达,7,亿人次,。中国志在保持长期增长和可持续性发展，经济正在出现由,投资驱动模式向靠消费者支出推动的关键转型,。从制定贸易计划、设立经济区、让千百万人脱贫到推动创新，中国的行动有可能塑造未来数年的全球商业进程。,2017,年,10,月资料,21,S,Sociocultural Factors社会文化环境,社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念、人口规模、年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构和水平、人口流动性等。,22,关键的社会文化因素：,妇女生育率,人口结构比例,性别比例,特殊利益集团数量,结婚数、离婚数,人口出生、死亡率,社会保障计划,人口预期寿命进,人均收入,生活方式,平均可支配收入,对政府的信任度,对政府的态度,对工作的态度,购买习惯,对道德的关切,储蓄倾向,平均教育状况,对退休的态度,23,请在此输入您的标题,案例：,上个世纪90年代以前，我国初生婴儿喂养主要是母乳喂养。而近十年来，随着当代年轻人工作生活节奏加快和观念的变化，大家发现初生宝宝用母乳喂养的少了，,“,港淘,”,、,“,海淘,”,奶粉喂宝宝的多了。,育龄女性的观念和习惯变化对乳品行业产生了深远的影响。,24,案例2：,在西藏的越野车市场丰田占据着绝对的市场份额，其中一个原因就是因为牛是藏族的吉祥动物，而丰田的标志形似牛头，所以广受藏族人民的欢迎。,25,在分析中可以提出以下几点,:,1、信奉人数最多的宗教,2、这个国家的人对于外国产品和服务的态度,3、语言障碍是否会影响产品的市场推广,4、消费者的空闲时间,5、这个国家的男人和女人的角色,6、这个国家的人是否长寿 老年阶层是否富裕,7、这个国家的人对于环保问题是如何看待的,26,T,Technological Factors技术环境,技术环境包括发明，与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。除此之外，还需要了解：国家对科技开发的投资和支持重点;该领域技术发展动态和研究开发费用总额;技术转移和技术商品化速度;专利及其保护情况等。,27,在数字时代，新的创新革命正以空前的速度发展。各行各业都因人工智能、生物科学、无人机、机器人、物联网、自动驾驶汽车、纳米科技、,3D,打印等领域的突破而发生着变革。,28,财富全球论坛,2017,年,12,月,6,日,-8,日 中国,广州,创新革命,全球化的未来,21,世纪领导力,可持续发展,29,在考虑技术环境时，可以提出以下几点：,1、科技是否降低了产品和服务的成本，并提高了质量,2、科技是否为消费者和企业提供了更多的创新产品与服务，例如网上银行、新一代手机等,3、科技是如何改变分销渠道的，例如网络书店、机票、拍卖等,4、科技是否为企业提供了一种全新的与消费者进行沟通的渠道，例如Banner广告条、CRM软件等,30,第二节 战略分析,波特的五力模型,潜在竞争者,卖主,买主,替代品,现有竞争者,31,（一）现有竞争者间的竞争,、大量或均衡的竞争对手,2、行业增长缓慢,3、高额固定成本或库存成本,4、缺少差异化或转换成本低,5、高额战略利益,6、退出壁垒高,2024/12/12 周四,32,退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响。,具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。,2024/12/12 周四,34,、进入壁垒的高低,规模经济,资金限制,分销渠道的获得,经验,立法或政府行为,差异化,转换成本,（二）来自新参入企业的威胁,2、现有在位企业的报复手段,专用资产,大量资源,行业增长缓慢,2024/12/12 周四,35,（三）使用替代产品和服务的可能性,具有相同功能或使用价值得不同种类的产品，因为它们能够满足消费者的同种需要，,所以被称为,“,替代品,”,。,替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强,2024/12/12 周四,36,（四）供应商的交涉实力,供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。,（五）顾客或买主的交涉实力,购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。,2024/12/12 周四,37,（四）供应商的交涉实力（卖方）-强,行业（集中化程度大（大企业）,所卖产品在买方成本、数量构成中比例大,标准化低（非标产品）,没有替代品,买方转换成本高,买方质量敏感,卖方能够前向一体化，买方不能后向一体化,-店大欺客,（五）顾客或买主的交涉实力（买方）-强,行业集中化程度大（大企业）,所买产品在卖方成本、数量构成中比例大,标准化高,买方转换成本低,买方质量不敏感,买方能够后向一体化，卖方不能前向一体化,-客大欺主,2024/12/12 周四,38,波特五力分析模型的缺陷,该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：,1,、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；,2,、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；,3,、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。,2024/12/12 周四,39,第二节 战略分析,内部环境分析,-,核心能力分析,核心能力,是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、技能、组织的惯行与业务过程。,40,第二节 战略分析,核心能力具备以下几方面的特征，即：,优胜的,不可迁移的,不可替代的,不可模仿的,持续的,41,核心能力,偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉,-北大张维迎教授,42,第二节 战略分析,-,价值链,43,第二节 战略分析,SWOT,分析,内部：,优势（,Strength,）,劣势（,Weakness,）,外部：,机会（,Opportunity,）,威胁（,Threat,）,44,威胁,Threats,机会,Opportunities,弱点,Weaknesses:,优势,Strengths,第,类型,克服弱点,开发战略,第,类型,清理合并,收缩战略,第,类型,扬长避短,稳健战略,第,类型,抓紧时机,拓展战略,2024/12/12 周四,45,第二节 战略分析,-,示例,46,第三节 战略的制定,通常可以将组织中的战略划分为三个层次：,组织的整体层次的战略,事业活动层次的战略,职能活动层次的战略,此外，近年来有关企业与企业间关系的战略也日益受到关注，这便是供应链层次的战略。,47,48,第三节 战略的制定,组织整体层次的战略,组织整体层次的战略也称为公司层战略，是对组织整体的行动路线和发展方向的规划。这个层次的战略主要回答诸如组织是继续扩张，还是维持或收缩，是集中于单一市场，还是进行多角化经营之类的重大全局性问题。,这方面有两大类分析方法值得关注,总战略框架,事业集合矩阵。,49,第三节 战略的制定,总战略框架,总战略是一种规划组织整体行动的指南。一般有三种基本的类型可供选择：,增长战略,稳定战略,收缩战略,50,增长战略：,51,第三节 战略的制定,高,低,高,低,相对市场份额,行业增长率,吉星,STAR,问号,?,现金牛,CASH COW,瘦狗,DOG,事业集合矩阵,(Business Portfolio Matrix),BCG,矩阵,52,第三节 战略的制定,GE,矩阵,53,第三节 战略的制定,事业层战略,事业层战略着重回答在一个特定的事业领域中，或者说在一个选定的市场中如何同对手竞争这样的问题。,54,第三节 战略的制定,波特提出了三种典型的竞争战略：,总成本领先,差异化,集中化战略,波特指出，企业应根据自己的情况，主要采取某一种类型的战略，并全力以赴，而不应当徘徊其间，丧失特色。,55,成本领先战略,成本驱动因素：,1,、规模适度,2、加强学习,3、控制联系、整合、时机,4、加强成本意识,5、争取相关政策,6、降低采购成本,56,成本领先的风险,1、降价过度引起利润率降低,2、新加入者可能后来居上,3、失去对市场变化的能动反应,4、技术变化降低企业资源的效用,5、容易受外部环境的影响,57,实行成本领先的条件,1、现有企业价格战激烈,2、产品同质化,3、实现产品差异化的途径较少,4、大多数用户需求相同,5、消费者的转换成本很低,6、消费者具有较大的降价谈判能力,58,差异化战略,适用条件,1、有途径做差异，差异是用户认可,2、顾客需求是有差异的,3、采用差异战略的竞争对手较少,4、技术变化快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色,5、企业内部的研发、生产、渠道等要创新,59,差异化的好处,1、建立起顾客对企业的忠诚,2、构建强有力的产业进入壁垒,3、削弱供应商和购买商讨价还价的能力,60,差异化的不足,1、可能散失部分客户,2、用户所需的产品差异因素下降,3、模仿出现,4、过度差异化,61,西南航空公司的经营战略,西南航空公司在美国被认为是异类。因为在绝大多数航空公司正在亏损或赢利甚微的时候，西南航空公司却取得了非凡的成功，收益相当可观。为此采取了多种途径：,首先，每趟航班付给飞行员的报酬比其他航空公司的低。因为飞行员有点供过于求，西南航空公司利用了这一点，以比较低的工资来雇佣这些飞行员。,第二个途径，是不像其他航空公司那样配置如,747,、,DC-10,等多种机型，他们只使用一种飞机，无论飞到哪儿都一样。因此维护问题变的简单多了，无须备有多种备用零件，也无须像其他航空公司那样开办详尽周密的维护培训班。整个过程被简单化了，因此维护费用非常低。,62,第三个途径是控制飞机上的便利设施。其他航空公司提供饮食、快餐，而西南航空公司却没有，但如果愿意的话，公司欢迎乘客自带食物。这是他们控制成本的又一种途径。,西南航空公司的经营方针是短期内在地域上只限飞某几个城市，保留地区性航空公司的特色，以使其规模保持在可以控制的水平上。这样做的结果使他们的费用非常低，从而取得了巨大的成功。可见，西南航空公司采取的是在特定细分市场上的成本领先战略。,63,【,管理故事,】,汉堡王公司的差异化,汉堡王公司是麦当劳公司的直接竞争者，它业经营快餐食品,汉堡包。汉堡王公司做的非常精明，它认为选择一种模仿他人的战略是危险的，而关键在于向顾客展示产品的独到之处，因而它选择了与麦当劳公司不同的差异化方式。麦当劳公司突出的是一致性，因而在那里要些专门烧制的食物有点困难。比如到一家麦当劳店要一份不含洋葱的汉堡包，就需要专门制作，在此期间你必须等待，因为麦当劳的体系不是为处理特殊点菜而设计的。这就有些不便。然而，汉堡王公司却有一句格言,“,随你的便,”,，专门针对麦当劳公司的一致性，告诉顾客要按顾客的口味制作汉堡包，从而形成自己的特点。在这两家公司之间存在一些价格竞争，但价差并不大。,64,集中化战略,集中化战略又称专一化战略，是主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。,65,第三节 战略的制定,职能层战略,职能层战略则是对组织各个主要的职能活动领域所做的规划和部署，如生产制造战略、研究开发战略、人力资源管理战略、财务战略等等。,66,