浅谈台湾医院管理模式以长庚医院为例.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,浅谈台湾医院管理模式,以长庚医院为例,主讲讲师：梁颂佩博士,认识台湾,医,院品质化,管理之快速蓬勃发展,一、提升医疗质量管理,改善作业流程、提高工作效率、加强服务病人。如门诊预约、全院计算机化、加设夜间门诊、管控平均住院日数等。,二、改善医师收入,建立医师绩效,(Incentive),制度，采用不同工不同酬的医师费收入制以提升医师的工作士气，改善医病关系，消除红包文化及兼差。,三、成立医院协会及医管学会,促进医院间的交流，互相观摩学习。,主导医疗政策，成为政府智库。,四、医务管理、企业管理学系所成立,进入专业管理、提升服务质量、通过医院评鉴，因应健保,(,医保,),规划与规定、市场与营运。,提升医疗质量,医院评鉴,台湾的医院评鉴使于,1976,年，为全世界第四位建立医院评鉴制度。为能通过严格的医院评鉴，台湾的医院在,三十,多年来无论在硬件或软件都,有極高的,进步,，在全世界医疗水平综合评比已列为最先进地区,。,医院评鉴与医疗保险资格之凖入结合评鉴分医院与教研两部分，通过医院评鉴取得医保资格，通过教研评鉴，在总医疗费用加成,1.5-3,补助,。,继续教育,各医学会成立次专科医师训练制度，共计有部定,24,个次专科，住院医师接受,4-6,年训练，考试后取得通过率,30-70,专科医师每年皆要有继续教育，每年,20,至,30,学分数（,hr,），每六年换照乙次,提升医疗质量,为了提升医疗及服务品质，各医院纷纷举办各种不同的质量活动，如,QCC,、,TQM,、,QA,、,TQIP,、,ISO,、,Clinical Path,等活动，这些活动有助于提升各医院的医疗及经营绩效和服务质量。,台湾与大陆医疗资源比较,比较项目,大陆,台湾,全国医疗机构数量,31.4,万,1.81,万,全国总病床数,(,每万人口病床数,),212,万张床,(24.1,床,/,万人口,),12.65,万张床,(56.8,床,/,万人口,),医院平均病床数,131,床,/,家,170,床,/,家,全国医师人力,(,每万人口医师数,),200,万,(16.5,人,/,万人口,),4.19,万,(,西中牙医,),(18.8,人,/,万人口,),全国护理人力,(,每万人口护理人数,),122,万,(9.9,人,/,万人口,),7.9,万,(35.5,人,/,万人口,),台湾与大陆医疗比较,比较项目,大陆,台湾,GDP per capita(2010),US$4382,US$18,653,平均每人健康支出,(,占,GDP,比例,),US$197,(4.5%),US$1194,(6.4%),无医疗保险人口比率,80%,1%,每人每年门诊次数,每人每年住院次数,1.7,0.04,15.4,0.122,每人每年住院日数,每次住院平均住院日,N/A,12.6,1.06,7.6,大陆与台湾医疗费用比较,比较项目,大陆,台湾,门诊平均费用,61.6,人民币,(,约台币,246,元,),151.4,人民币,(,新台币,666,元,),住院平均费用,2,384,人民币,(,约台币,9,536,元,),8448.9,人民币,(,新台币,37,175,元,),药费占医疗费用比率,(%),门诊,61.4%,住院,49.7%,门诊,30%,住院,14.88%,世界,医疗费用持续增加,健康照护仍是成长中的产业,医疗总费用将继续成长,不同收入国家,人均,GDP,人均卫生费用,卫生总费用占,GDP,（美元）,（美元,),比重,(%)低收入国家,416,17,4.1,中等收入国家,2,785,160,5.5,高收入国家,18,659,1,321,6.8,完善市场经济国家,21,968,1,839,8.3,世界各国卫生总费用占,GDP,的比重,认识,台湾长庚纪念医院,1976,年,台塑企业董事长王永庆为纪念其父亲王长庚所创办，是台湾医学中心级大型医院。,长庚医院拥有万张以上病床，门诊人次年达,1000,万，为,亚洲,规模最大、最具经营绩效之医院。,15,长庚体系,1.,台北,长庚,1976,年成立,3.,基隆,长庚,1985,年成立,6.,嘉,义长庚,2001,年成立,4.,高雄,长庚,1986,年成立,5.,林口,儿童医学中心,1993,年开幕,7.,桃,园长庚,附,设护,理之家,2001,年成立,2.,林口,长庚,1978,年成立,9.,养,生文化村,2005,年成立,8.,桃园长庚,2003,年成立,10.,云林长庚,2009,年成立,16,长庚体系学校,17,医疗体系人力资源,行政及其他,5,579,人,医师,2,879,人,护理,6,826,人,医技,3,227,人,员工总数,18,511,人,数据日期：,2009,年,12,月,18,垂直整合,提供持续性医疗照护,19,水平整合,以病人为中心整合型照护,以,癌症中心,为例：,成立,19,个,整合性,癌症照护团队,制定,标准化,治疗指引,设立完整的,质量管理,指针及监控机制,个案管理制度,落实全人关怀,20,教学概况,医师招训人数,每年医学系毕业生计,1300,位，本院,R1,人数占率达,1/4,21,教学概况,代训外国医师人数及国别,长庚体系于,2001-2009,年代训国外医师人数为,1,283,人,22,研究概况,近五年研究计划经费及件数,2000-2008,年,(,近,10,年,)SCI,论文数比较,24,台塑生医,长庚生物科技,长庚医材,多元化健康产业,长庚医院,临床试验,世信生物科技,发展特色,多元化健康产业,保健产品清洁护理产品,居家用品,清洁剂用品,化妆保养品,机能性纺织品,医药试剂研发,执行临床试验,血液制剂,超声波、电动床、推床、工作车、耳温枪套等医疗器材,教学研究,临床教学,每年总计平均完成,200,位实习医师，,150,位见习医师以及,700,位护专生之教育训练。,研究计划件数,长庚研究计划：,480,件,国科会研究计划：,268,件,国卫院研究计划：,10,件,卫生署委托研究计划：,75,件,厂商委托研究计划：,261,件,财团法人长庚纪念医院,宗旨,不以营利为目的；以从事医疗事业，促进社会公益为宗旨,任务,服务、教学、研究,目标,要做就做最好的,理念,取之社会、用之社会、人本济世、病患优先、勤劳朴实、深耕生根,愿景,成为人文、科技、团队、学习、资讯的长庚,任 务,管理,服务,教学,科研,长庚医院组织功能架构,行政管理体系,医疗专业体系,院长,功能委员会,服务,教学,研究,是医院的命脉,工作质量难以监督,效忠本身专业,经由自我规范的规章或公约和各委员会达成自律,长庚医院医师角色,专业技术人员,合伙人,委员会管理,院务委员会,医疗质量与伦理审议委员会,手术暨病理组织审查委员会,感染管制委员会,辐射防护委员会,输血委员会,药事委员会,病历管理委员会,加护病房委员会,麻醉药品管理委员会,静脉及道营养委员会,手术室管理委员会,性侵害防治委员会,医学教育委员会,主治医师基金管理委员会,教育训练与研究发展,主治医师训练,设定次专科与医师职权,住院医师培养,住院医师满意度,鼓励论文发表,发表篇数,督促病历品质,订定书写规范、稽核书写内容,订定学习护照，建立专业职能,建立教学资料库,(,传承经验、随时学习,),长庚医院的,企业化经营,品质,成本,效率,追根究底,将近四十年前,在长庚医院成立之前，台湾医院的状况我们大陆百姓也都,“,非常熟悉,”,：态度恶劣、效率低下、价格昂贵、,“,红包文化,”,等等。这是由于当时的医院也多属公立，经营方式陈旧，医师与管理人员享受公务员待遇，薪资多年固定不变等原因造成的。,企业化管理,而长庚医院，则改写了台湾医疗事业的历史。今天看来，其功绩一方面在于彻底改变了台湾老百姓,“,看病难,”,和,“,看病贵,”,的问题，另一方面有力地推动了台湾医疗制度建设。,那么，长庚医院是靠什么实现这一切的？,就是,“,企业化管理,”,。,企业化管理,天下没有不可能的事情,勤劳朴实,天下也没有简单的事情,要做,就做最好,长庚医院的,企业文化,凡事追根究底,长庚医院的管理模式以强悍着称。,长庚医院管理层认为，要想长久经营下去，发展壮大，就要从提高效率入手，建立一套精密的信息系统。效率管理使就医便捷,。,强悍的管理,强悍,在细节,的管理,在长庚医院，患者就诊采取预约挂号制，而挂号单会具体到某一天几点几分，缓解了患者排队等候挂号时的混乱情况。患者看诊结束，从诊室出来到取药结算，取药时会经过药剂师审核程序，看处方、药品、药量是否准确，但总时间不会超过,7,分钟。如果超过,7,分钟电脑系统就会即时上报异常。病人等候时间超过,15,分钟，医院主管就会考虑可能是窗口开得不够，从而加开门诊窗口。每个月末，管理人员还会检讨异常，分析原因。,强悍,在细节,的管理,长庚医院的即时电子,资,讯系统建设，也让患者就医更为便利。,通过电子病历，医生可以得知患者的就诊史、病历摘要、用药情况。,系统还会提醒患者的药物过敏情况。,医生开抗生素，系统也会发出提示，使医生不会轻易使用抗生素。,患者做完检查，医生可以立刻看到检查结果。,医师负责制,在长庚医院，患者看病是,“,医师负责制,”,，也就是一位患者由一位医师,“,包到底,”,，从门诊、入院、手术乃至出院等各阶段，皆由同一位主治医师负责照顾并统筹会诊或进行各项检查，使病人免于奔走转徙，也避免出现一病多治的情况。,长庚医院诸事讲求成本，不管是人力还是器材都能得到充分利用。,除医师的,“,合伙人制度,”,外，医院的行政护理人员也都要纳入绩效。,院方提出医疗旺季要多加班，然后挪至淡季补休。,此外，器材、设备等也都统一采购，以降低成本和精减人事。,长庚医院诸事讲求成本,长庚医院节省成本的做法很多，例如清洁环境、床单、枕头及医袍病服等都外包，降低了不少人事成本。即使是高级主管，也没配车和专属司机，需要用车时统一调度。,医院还有统一的采购部，只要超过元新台币,(,约,450,元人民币,),以上的物品，即使是一台咖啡机，也要经过采购部的比价，其他大小工程更是如此,。,不少医院经常传出的采购回扣，在长庚医院是严禁的。由于长庚医院规模大、分院多，联合采购的优势拓展了议价空间，从而大大降低了成本。据了解，有些医院采购的昂贵医疗仪器，长庚通常以不到半价就能买到。最少能比同业节省到的采购成本。,长庚引入的医院管理概念，虽也被人攻击为,“,过度商业化,”,，但长庚的平价作风、医师严禁收病人红包的规定，以及率先降低洗肾费用等做法，却广受病人欢迎。坊间也不时能听到对长庚医院的好评，医院的门诊、急诊大厅经常人潮不断。,专科经营的运作方式,经营现状,修订标准,医,保影响,人为因素,发展与改善,损益,收入结构,结构,分析,成本结构,排定顺序,资源评估,检讨原因,开发自费,减少浪费,绩效化,学术化,制度化,长庚医院管理目标,合理化,卓越化,长庚医院管理目标,信息化,合理化,训练,合理化,报酬,合理化,合理化,人员,合理化,科室主管的助手,-,科经理人,经营分析,绩效管理,人事管理,物料管理,设备管理,空间规划,工程管理,医务管理,专案作业,环境,、,安全管理,护理,医技,行政,照护床数,疾病严重度,出勤时数,护理品质,顾客满意度,检查量,等候时间,出勤时数,材料使用,服务人数,目标管理,各类人员之绩效考虑因素,我们常常提到以病人为中心，什么叫以病人为中心,?,就是以病人所想去想，以病人所需去做。在长庚医院开业的第五年到第八年之间，我们,每个星期天的下午,1,点到,5,点,，医院的中层都会跟王永庆开会，把病人所有的投诉，一条一条拿出来讨论。,我们强调以病人为中心,为什么病人有这个投诉,?,你怎么去改变它,?,怎么让它做好,?,不仅如此我们把所有的病人投诉都贴在门诊的大厅上。,大,家讲家丑不可外扬，但是我们把家丑外扬，我们在投诉旁边会贴出我怎么去改善,?,现在我做不到，做不到的原因有哪点,?,所有病人反应的意见我们必须要尊重。所有病人反应的意见我们一定要去详细的回应，唯有这样才会在业界里建立更好的口碑。,把所有的病人投诉都贴在门诊的大厅上,家丑外扬,！,对于一所医院而言，最主要的一点是要依靠医护人员，全心全意照顾病人。而长庚医院的医护人员能和医院的宗旨融为一体，从而缔造出良好的医疗服务绩效。,没有最好、只有更好,祝愿大家越来越好！,谢谢聆听,