新预算法下行政事业单位预算编制及管理课件.ppt

新预算法下行政事业单位预新预算法下行政事业单位预算编制及管理算编制及管理 精编文档精编文档 n 预算管理的基本逻辑框架预算管理的基本逻辑框架n新预算法解读新预算法解读n行政事业单位预算管理之：条件保障行政事业单位预算管理之：条件保障n行政事业单位预算管理之：全程管控行政事业单位预算管理之：全程管控n总结总结概概 要要第一讲第一讲预算管理预算管理的基本逻辑框架的基本逻辑框架是进行国家行政管理、组织经济建设和文化建设、维护社会公共秩序的单位，主要包括：国家权力机关行政机关审判机关检察机关政党组织、其他机关等 行政单位：行政单位：是指国家以社会公益为目的，由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的，从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织。四大特征：1、依法设立2、从事公益服务3、不以盈利为目的4、社会组织事业单位：事业单位：1、全额拨款（全供）2、差额拨款（参公）3、自收自支（自主）事业单位根据拨款方式事业单位根据拨款方式可分为以下三类：可分为以下三类：管理是什么？管理管理就是让别人根据就是让别人根据你想做的事情你想做的事情把把它它办好办好。计划、执行、控制和决策计划、执行、控制和决策 对上级管理者，对上级管理者，计划与控制计划与控制最重要最重要 计划计划 想做的事情想做的事情控制控制 把事情办好把事情办好 预算是什么？预算是含盖未来一定期间内所有经济活动过程的计划，是单位最高管理当局为整个单位及其各部门所预定的目标、策略及行动方案的正式的、数量表达；即用财务数据和统计表格所表达（或确定）的单位经济计划或目标预算是一种管理控制的工具预算决不仅仅意味着花费方面的限制，预算是帮助管理者进行计划和控制的工具，旨在尽早发现经济和财务方面的问题，以及时采取措施避免或纠正问题“先算后做”而不能“杀了猪再讲价”预算是计划工作的成果，亦是控制经济活动的依据管理计划系统管理计划系统短期计划短期计划年度计划（预算）年度计划（预算）长期计划长期计划愿景愿景中长期规划中长期规划预算是合理分配人、财、物等资源，协助单位实现战略目标与发展计划预算管理是什么？预算管理即利用预算这一主线对单位内部各部门、各种财务和非财务资源进行计划、控制和考评等一系列活动，是有效提高管理水平和管理效益的管理模式。凡事预则立，不预则废！预算管理的基本前提：预测预算管理的基本前提：预测 从预测风险到制定对策再到实施对策的过程实际上就是预算管理的过程，而这一过程的前提就是单位对未来风险的预测。风险是无处不在的，对风险的预测是单位对未来发展不确定情况的一种本能反应，而制定并实施相应的对策来规避风险就成了单位的必然选择。越有风险就越要控制风险，而控制风险的一个有效性对策就是预算。不能因为不确定，反而成为不进行预算管理的理由。有一个比喻，预测好比是气象预报，气象预报的准确性有赖于先进的技术和信息资料，以及科学的预测方法。气象预报说“明天有雨”，是一种预测结果，但这一结果具有风险性，因为明天是否真的下雨，现在不得而知；这种不得而知的状态也许只有借助于概率来判断，如预报明天下雨的概率是70%，言下之意是不下雨的可能性为30%。作为明天将外出上班的人，在得知气象预报明天将下雨后的第一反应就是，明天上班最好带伞，或者不骑自行车而改坐公共汽车，当然最昂贵的做法是坐出租车，因为，如果不是这样，将会面临淋雨的风险。而上班族在盘算或决定明天如何外出上班时，所做的任何计划方案（如带伞、改坐公共汽车或出租车、或告假不上班等），都是基于预测的结果，也是基于对未来不确定的一种风险防范行为，这就是预算。可见没有风险就不需要预测，也就无须进行预算管理；通过预测并进行有效的预算管理是防范风险的一项重要措施。计划、预算与预测的关系报告计划预测预算预算：将业务计划和目标转换成资源需求和行动计划：确定业务目标和实现方案报告：对执行效果和业绩指标完成情况的准确、及时反馈预测：在一个时间段内预测支出和收入预算的功能预算的功能沟通协调规划未来强化控制资源配置绩效考核便于管理层在过程中控制和监督经济业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，是控制经济活动的手段优化财务和财务资源，向关键的下属单位和部门配置最优的资源预算是下属单位和部门绩效考核的基础和比较标准协调各下属单位、各部门的行动，并保证一致性，将单位的发展目标和财务计划向不同下属单位和部门的负责人传达细化了单位整体发展目标和年度计划，为各下属单位和部门确定了具体可行的努力目标和共同遵守的行为规范目标设定目标设定预算编制预算编制岗位预算岗位预算部门预算单位预算个人目标个人目标部门目标单位目标货币化努力货币化努力货币化努力目标和预算间的关系第二讲第二讲新预算法解读新预算法解读迈向现代财政制度的坚实一步迈向现代财政制度的坚实一步n2014年8月31日，十二届全国人大常委会第十次会议通过了全国人民代表大会常务委员会关于修改中华人民共和国预算法的决定（以下简称决定），并重新颁布修订后的预算法，决定自2015年1月1日起施行。重要作用预算法预算法1994年年3月月22日八届日八届全国人大二次会议通全国人大二次会议通过了预算法过了预算法1995年年1月月1日施日施行行素有素有“经济宪法经济宪法”之称之称规范规范预算管理预算管理加强国家加强国家宏观调控宏观调控促进经济促进经济社会发展社会发展推进推进依法理财依法理财新预算法的五大亮点新预算法的五大亮点n完善政府预算体系，实行全口径预算n改善预算控制方式，建立跨年度预算平衡机制n健全透明预算制度，全面推进预算公开n完善转移支付制度，规范地方政府债务管理n坚持厉行节约，硬化预算支出约束亮点一：亮点一：新预算法规定，政府的全部收入和支出都应当纳入预算，预算包括一般公共预算、政府性基金预算、国有资本经营预算、社会保险基金预算。这将有利于杜绝预算外资金和其它非规范性收入，从而避免财政资金体外循环带来的寻租腐败问题。新预算法要求各级政府预算收入的编制，应当与经济和社会发展水平相适应，并强调各级政府应当建立跨年度预算平衡机制，设置预算稳定调节基金，用于弥补以后年度预算资金的不足。这就为今后实行中期财政规划管理、强化年度预算的约束预留了空间。亮点二：亮点二：亮点三：亮点三：新预算法增加规定，除涉及国家秘密的事项外，经批准的预算、预算调整、决算、预算执行情况的报告及报表，应当在批准后向社会公开，并要求各部门对机关运行经费的安排、经费使用情况等重要事项作出说明。这将有效强化社会对预算活动的监督，促进阳光政府、责任政府建设。新预算法进一步规范和完善了转移支付制度，有利于优化转移支付结构，减少“跑部钱进”现象和中央部门对地方事权的不适当干预；增加了允许地方政府举借债务的规定，从法律上解决了地方政府债务怎么借、怎么管、怎么还的问题，有利于把地方政府融资引导到阳光下，建立起规范合理的地方政府举债融资机制，防范和化解债务风险。亮点四：亮点四：新预算法确定了统筹兼顾、勤俭节约、量力而行、讲求实效和收支平衡的原则，严格控制各部门、各单位的机关运行经费和楼堂馆所等基本建设支出。为硬化预算对政府支出的约束力，新预算法增加规定，在预算执行中，各级政府一般不制定增加、减少财政收入或者支出的政策和措施。亮点五：亮点五：新预算法的出台对行政事业单位的预算管理工作提出了更高的要求，面对这样的挑战，行政事业单位的预算管理人员要清醒地意识到在单位预算管理工作中存在的问题，并采取相应改进措施弥补工作上的不足，努力使行政事业单位的预算管理工作在新预算法的背景下上升到新的高度。我们怎么办？我们怎么办？行政事业单位预算管理目前存在的种种问题：n预算管理没有和单位的组织结构相联系n把预算当成纯粹财务业务，推给财务部门而“一把手”很少介入n预算只是用于费用的控制，而不是作为单位管理和控制的手段和方法n预算的执行缺乏监控机制n没有按照预算管理的要求对预算执行结果进行计量n没有和预算管理相匹配的信息反馈渠道和信息反馈机制n预算执行的结果与奖惩没有挂钩新预算法下新预算法下行政事业单位预算管理的要点行政事业单位预算管理的要点n管理层应增强预算法治意识，依法履行职责n勤俭节约、讲求实效，充分发挥财政资金的效益n重视风险管理，加强内控体系建设n建立健全财政信息公开制度，加大信息公开力度第三讲第三讲行政事业单位预算管理之：行政事业单位预算管理之：条件保障条件保障预算管理系统运行的主要条件n组织条件 权责分明n流程条件 优化改造n技术条件 基础共享n管理条件 清楚认识一、组织条件：一、组织条件：权责明确的组织机构权责明确的组织机构 (由谁编、谁管编）由谁编、谁管编）所谓组织，是具有共同行动目标的人类群体。行政事业单位就是一个组织。它可以被分成高层、中层、基层和现场四个层级，每个层级再由若干单位组成、每个单位又有若干成员 预算管理制度体系“”组组织织体体系系目目标标指指标标体体系系编编制制体体系系报报告告体体系系监监控控体体系系考考评评体体系系做什么做什么怎么做怎么做做什么了做什么了必须做必须做做了如何做了如何谁来做谁来做预算管理的组织架构（学校为例）校务会党委会校长预算管理部预算管理委员会预算管理委员会职能部门下属单位审计部预算管理组织：行政事业单位应当视单位规模及实际管理需要，设立预算管理委员会作为预算管理的领导机构，设立预算管理办公室作为预算管理的办事机构，设立审计部作为预算管理的监督机构，保证预算方案的可行性以及预算执行结果计量的可靠性、真实性预算管理委员会是预算管理的最高决策机构，由单位主要负责人担任主任，相关部门的负责人员担任委员。它的职责主要有：n根据单位远景规划、发展战略和长期计划，决定单位年度经济活动目标n制定预算编制的原则、方针和政策n审批单位预算，各下属单位预算和各职能处室预算n仲裁和协调预算管理中的冲突和纠纷n审批整改预算执行偏差的措施n审批预算调整事项预算管理委员会工作制度n每月初例会，研究解决预算执行中的问题n每财年的最后一个季度组织编制下一财年预算，财年开始的第一季度组织编制上一财年预算执行结果报告预算管理部是行政事业单位预算管理委员会的常设办事机构，一般设在财务管理部门，由财务部门负责人担任主任，下设专职预算会计。预算管理部的职责是：n根据单位预算管理委员会的决议，制定年度预算管理细则n协助预算管理委员会主任进行日常的预算管理工作n负责预算管理部与各下属单位和职能部门之间预算文件传递n为各下属单位部门和各职能部门的预算管理提供咨询n审查下属单位和职能部门的预算草案，向下属单位和各职能部门提出预算草案修改意见，向预算管理委员会提出审批建议n汇总编制单位综合财务预算n向单位各级管理人员定期提供预算执行进度的财务分析报告 预算考核机构（审计部）n预算考核制度的制定n预算执行结果的考核和评价预算执行机构n是单位主要活动的业务单元，预算的执行主体n分类职能部门下属单位 n业务流程再造的对象 流程n业务流程再造的相关对象 支持系统组织等n业务重组的目标 提高管理绩效n业务流程再造的途径 彻底变革强调整体大于部分之和强调整体大于部分之和二、流程条件二、流程条件-再造与优化再造与优化n再造与优化的一些重要观念来自西方的全面质量管理、精益管理、工作流、团队精神、标杆管理、价值工程、预算管理等一系列的管理思想n主要包括：管理层再造与人的再造n信息技术在再造与优化中起到关键作用三、三、技术条件技术条件n单位电算化预算信息处理系统n单位范围的内联网络，以及单位共享的数据库四、四、管理条件管理条件n一把手挂帅和支持：这是实行预算管理制度的原动力n各部门的参与和配合：这是保证预算管理制度有效运行的关键n成立预算管理推进小组，由预算管理推进小组负责在单位全范围内宣传推广预算管理，对预算管理的参与者进行适当的培训，为预算管理的顺利推行打下坚实的基础n建立完善的内部控制制度，建立健全业务工作规范，完善业务管理工作程序，对基本建设，物资采购，财务管理等建立起完善的管理制度n预算执行结果必须与奖惩制度挂钩：这是预算管理制度是否实行的重要标志n建立健全职业道德规范和奖惩制度第四讲第四讲行政事业单位预算管理之：行政事业单位预算管理之：全程管控全程管控预预 算算 管管 理理 组组 织织 机机 构构预预 算算 信信 息息 系系 统统预算审核批准预算编制预算评估与报告预算调整预算执行与控制预算管理体系预算管理是一个完整的管控流程预算管理是一个完整的管控流程预算组织预算组织年年度度计计划划业业绩绩薪薪酬酬预算目标预算目标预算编制预算编制预算考评预算考评预算反馈报告预算反馈报告预算监控预算监控预算编制-预算目标：n良好的开端是成功的一半n是一个讨价还价的过程n预算目标应该达到甚 至超过社会或行业的平均效益水平讨价还价与吵架讨价还价与吵架“迎头痛击”采用传统预算编制方法，上下级之间往往处于对立面。考虑到下级有可能“宽打窄用”，上级通常会过于简单地采用“迎头痛击”的做法，即对所有项目均提高或删减同样的百分点“戴高帽”上有政策，下有对策。为了应付上级的“迎头痛击”，下级往往上报预算时就大大地留下余地，高估预算。在传统预算编制方式下，上下级之间的这种“对抗”可能愈演愈烈，从而导致一种恶性循环，使预算的客观性、准确性越来越差“期末狂欢”由于传统预算的定期性特征，容易导致预算执行中的“期末狂欢”，即在邻近预算期末时，将尚未消化的预算额度，无论需要与否，尽可能花光耗尽，以防下期预算缩水，同时也为下期“戴高帽”作准备。其结果则可能是资源的无谓浪费预算编制的基本假设预算编制的基本假设n预算编制的准备阶段要对预算所依据的关键历史数据、经验比例、基本条件关系等进行假设，也需要对数据之间的勾稽和比例关系进行界定，对经济目标中关键数据及其衍生的数据指标进行确定n关键假设可以按照不同的维度进行分类，如按照宏观和微观的角度；也可以按单位内部、外部的角度进行分类；还可按照资产负债表、收支明细表的角度进行分类行政事业单位预算的主要内容行政事业单位预算的主要内容n收入预算n支出预算收入预算包括：收入预算包括：n财政补助收入n上级补助收入n事业收入n经营收入n附属单位上交收入n其他收入支出预算包括支出预算包括：n基本支出1、人员支出2、部门运行支出3、公共支出n项目支出（专项支出）预算编制的方式预算编制的方式n目标预算编制方式：主要是由单位财务管理部门根据预算委员会确认或下达的预算目标，自上而下的预算编制，编制完成后进行自我审核，并摘要下发各部门作为各部门自下而上预算编制的参考n基本预算编制方式：自下而上的预算编制是依据各部门或者业务单位的年度工作计划，根据零基预算原则，由各部门自己进行预算编制行政事业单位预算编制程序：行政事业单位预算编制程序：预算编制一般按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行，至少要经过“两上两下两上两下”“一上一上”：各部门（下属单位）根据工作职责与年度工作计划的需要，按照财务部门统一印发的预算格式，编制本单位、本部门的预算计划，报财务部门统计汇总；各单位编制的预算申报计划列明详细的支出项目，规定相应项目的支出内容与开支范围；基建维修、设备采购及会议费用等专项支出还应注明付款约定。“一下一下”：财务部门根据单位年度事业发展计划和财务预算目标拟订年度预算草案，报预算管理委员会审议后,下达各部门预算控制数。“二上二上”：各部门根据预算控制数和政策调整本部门的预算方案，结合自身特点及预测执行条件，提出详细的本部门财务预算方案上报单位财务管理部门。“二下二下”：财务部门在进行审查汇总和综合平衡后向单位党委会提交本年度预算草案，预算草案经党委会议讨论通过后发布实施。预算编制的方法预算编制的方法n固定预算n增量预算n零基预算n弹性预算n滚动预算n概率预算固定预算固定预算n根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算n一般适用于固定费用或数额比较稳定的预算项目，如按年包干使用的网络费等固定成本开支增量预算增量预算n增量预算是在上期预算执行结果的基础上，考虑预算期内各种因素的变动，相应地增加或减少有关项目的预算数额n某项预算指标 基期实际指标（1?）优点：简单、工作量小缺点：质量低，难以合理优化资源配置零基预算零基预算n对预算支出以零为基础，从实际需要与可能出发，根据预算期内的经营目标、工作计划和范围，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额，从而确定预算成本费用的预算方法n增量预算的改进，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算专项项目，如对外投资、基建维修等专项零基预算的编制步骤零基预算的编制步骤1.确定预算目标 各部门根据单位总体目标，说明业务的性质目的，详细列出业务的开支2.对预算指标进行必要性分析 进行绩效分析，分层排出先后顺序3.确定层次顺序，分配资金，确定预算指标 对预算期内可动用的资金进行分配，落实预算弹性预算弹性预算n在固定预算方法的基础上发展起来的预算方法，有效克服固定预算方法的缺陷，属变动预算n根据预算期可预见的不同业务量水平，分别编制相应的预算，以反映不同的收入和费用水平n一般适用于与业务量有关的成本（费用）、利润等预算项目，如与工作人员数相关的办公经费等变动成本、混合成本等弹性预算的编制步骤弹性预算的编制步骤1.选择和确定与预算内容相关的业务量的计量标准和范围2.计算、确定各经济变量之间的数量关系，预测预算期可能达到的经营活动业务量3.根据定额计算各种业务量的预算数额4.表达方式：公式法、比率法、列表法滚动预算滚动预算n随着时间推移和预算的执行，预算时间不断延伸，预算内容不断补充，整个预算处于滚动状态的预算n预算期永远保持12个月，每过1个月或1季度，立即在期末增列1个月或1季度的预算，逐期滚动n企业单位应用较多，如适用于季度预算的销售预算、生产预算概率预算概率预算n根据有关预算指标的概率计算期望值来确定预算指标的方法，是对确定或定值预算的改进n实际上是一种修正的弹性预算，即将每一事项可能发生的概率结合应用到弹性预算的变化之中预算编制的科目预算编制的科目预算科目的设置既要考虑预算管理的内部需要，也要考虑会计核算和财务报告的外部需要，特别是在实施预算信息系统的情况下，需要对预算科目和会计核算科目设置必要的对应关系，以便在预算信息系统和会计核算系统集成的时候，便利两种系统间数据的导入或导出，避免数字的繁琐录入工作和会计差错的产生以及预算核算“两张皮”情况的发生预算执行与监控预算执行与监控实际和预算比较设置或调整预算财务控制必要措施会计实际运行结果预算调整预算调整n单位体制改革、重组、并购等情形发生n党委会调整单位发展战略，重新制定单位发展规划，业务经营范围发生变化n客观环境发生重大变化，需要调整有关预算指标n单位内部条件发生重大变化n发生不可抗力事件，如自然灾害等n党委会或预算管理委员会认为必须调整的其他事项预算调整的流程设置预算调整的流程设置流程项目部门财务部门审计部门预算委员会党委会预算内预算内事项提案审批超预算超预算事项提案会审1会审2会审3审批预算外预算外事项提案会审1会审2会审3审批预算分析预算分析n上期改进建议执行情况跟踪n关键指标的完成情况n影响指标完成情况的内外部因素分析n分析差异的改进建议及相应对策n根据变动预测其趋势及规律n标杆单位的对比分析报告 预算分析是对预算执行进度或结果的评价，评价的直接对象是预算差异。预算评价应解决下列三个问题：n预算差异分解为价差、量差和结构差三类n各类差异是否进行调整提出建议如那些随业务水平变化的成本需要重新计算n追溯预算差异的责任，即谁的决策造成差异n各种差异都意味着单位未能按计划进行业务所导致的失败，因此有利差异并不一定真是有利的，较大的有利差异代表着更大的失败n差异分析只是一个工具，它仅提醒管理者问题的存在，并能帮助分析问题的来源，它能指导管理者把稀缺的资源用在最需要的地方 按例外原则管理预算报告预算报告n报告采用三种形式：标准报告、简化报告和专题报告n标准报告是定期编制的报告，全面、完整和详实地说明预算数据、实际数据（预算进度）和预算差异n简化报告也是定期报告，是为了满足各个层级预算单位负责人的不同需要对标准报告简化的结果n专题报告是对预算差异的调研报告，不定期编制预算考核预算考核n考核的依据是预算差异分析的结果，通过差异分析可以剔出非可控因素，找出与工作绩效相关的差异因素，从而使考核趋于公平n预算考核是绩效管理的重要组成部分，其侧重在财务指标体系n预算目标的考核是绩效考核中财务指标考核的内容，而绩效考核一般是根据平衡积分卡原理进行分解的，常常使用KPI指标的方式进行投入指标投入指标100专项资金预算考评指标体系专项资金预算考评指标体系过程指标过程指标产出指标产出指标效果指标效果指标3020项目项目立项立项业务业务管理管理财务财务管理管理管管理理制制度度健健全全性性项项目目质质量量可可控控性性财财务务监监控控有有效效性性绩绩效效指指标标明明确确性性绩绩效效目目标标合合理理性性项项目目立立项项规规范范性性2030实实际际完完成成率率完完成成及及时时率率生生态态效效益益质质量量达达标标率率资资金金到到位位率率到到位位及及时时率率资金资金落实落实制制度度执执行行有有效效性性资资金金使使用用合合规规性性管管理理制制度度健健全全性性可可持持续续影影响响社社会会公公众众或或服服务务对对象象满满意意度度社社会会效效益益经经济济效效益益预算考评与奖惩：预算考评与奖惩：预算执行结果必须与奖惩制度挂钩。这是预算管理制度是否实行的重要标志 预算中的激励制度是指预算及非预算指标与单位奖励资源的结合。单位的激励制度由预算委员会制定或批准，其目的是为了保证全体员工主动地按照单位的规划和工作目标行动 激励制度制定的原则激励制度制定的原则:n与组织层级相匹配n与预算指标挂钩，按预算执行结果兑现n激励制度，与预算一样，一旦制定，任何人不得随意变更总总结结行政事业单位预算管理的三点认识行政事业单位预算管理的三点认识n环境驱使财务集中管理成为必然，而预算管理正是财务集中管理的重要组成部分n预算管理作为一种管理工具，能够对单位进行事前、事中和事后有效的管理，以支撑单位有序、持续地发展n预算管理结合单位的绩效管理，使其不仅在短期内行之有效，完成单位年度计划和经济目标，而且能够长期支撑单位发展战略，以牵引单位整体地、均衡地和动态地发展行政事业单位预算管理的三大要义行政事业单位预算管理的三大要义n预算彰显法人治理结构、优化单位资源配置n全程预算管理是一个完整的管控流程n全员参与及各部门互相协作配合的理念行政事业单位预算管理的四大误区行政事业单位预算管理的四大误区n关于预算概念全程预算=财务预算=财务部门预算n关于预算模式放之四海而皆准的预算模式n关于条块管理规划、管理、财务、考核n关于预算过程预算管理=预算编制行政事业单位预算管理的四大技巧行政事业单位预算管理的四大技巧n构建权责分明、流程清晰、操作简便的预算制度与组织体系n配合自身发展规划并量身定做的单位预算管理模式n将预算执行监控作为内部控制的核心n整合预算管理和绩效考评谢 谢 各 位