华为IPD模式中跨部门团队成员的考核激励制度.doc

IPD模式中跨部门团队成员的考核激励制度（试行） 第一章 总 则【目的】1、配合公司变革项目的推动，打破部门壁垒，保证IPD试点项目的成功2、促进重量级跨部门团队及与IPD模式相适应的团队文化的建设3、鼓励管理者投身IPD变革，努力学习、理解并掌握IPD的知识和技能，逐步形成IPD模式下的职业经理人群体【合用范围】本制度合用于按IPD模式运作项目的PDT经理、PDT核心组成员、PDT扩展组成员、功能部门经理（功能部门最高主管）、IPMT成员及IPD试点项目所涉及到的功能部门其他主管。 第二章 指导原则【理念】1、功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门的团队工作，没有派出的概念。2、基于员工的现实工作作出评价，而不是基于其在本部门的工作时间进行评价。3、功能部门主管要对部门成员进行绩效管理，季度考核与任职资格评价相结合。季度作为教练员，强调提高下属能力，推动下属更好地完毕目的；到年终评价时侧重为裁判员，强调评价的准确性和一致性 。【原则】1、结果导向原则： 引导员工用对的的方法做对的 的事，时刻关注绩效承诺的达成情况。2、360度考核原则：考核信息要逐步实现全方位的收集，考核结果要充足考虑到相关人员的意见与评价（相关主管、上下接口工作人员/部门等360度调查意见）。13、绩效关联原则：团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效。4、阶段性原则：绩效目的按阶段进行层层分解，考核其阶段性目的的达成情况。5、客观性原则： 注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话 。 第三章 考核对象、分类及关系【考核形式】 考核分为项目阶段考核和基于季度/年度的考核两种形式。 PDT 经理、PDT核心组成员、PDT扩展组成员同时参与以上两种形式的考核。 1、 项目阶段考核是对于参与项目并且投入精力超过10%的角色，根据其绩效承诺，对阶段性成果进行的考评，一般按项目决策评审点进行考核，考核结果和意见重要作为功能部门主管考核的重要输入。 2、基于季度/年度的考核：指根据公司统一安排的考核时间对员工进行的考核。 一般由功能部门参考项目的阶段输出，按季度或年度对员工进行考核。【考核对象及内容】 根据成员参与项目的限度不同，可将考核对象分为以下四类，合用于公司个人绩效考核表，相应的考核内容作如下原则性区分： 1、IPMT和功能部门经理：采用积分制考核。 IPMT重要是针对DCP（决策评审点）的执行情况，功能部门经理重要针对PDT的支持限度，从数量和质量两方面进行考核，考核结果与其年中、年度述职挂钩。 2、*PDT 经理：考核是基于个人承诺进行的，考核结果反映个人承诺的达成情况 3、*PDT 核心组成员：考核是基于个人承诺进行的，重要考核个人承诺的达成情况 *（PDT 经理、PDT 核心组成员统称为PDT主管；功能部门经理指的是功能部门最高主管） 4、扩展组成员：考核是基于个人承诺进行的，重要考核对项目目的的支持和支撑功能部门KPI 的完毕情况。 【考核关系】1、项目阶段回顾（基于项目阶段）： 项目开始前团队成员共同作好绩效承诺书，项目阶段的考核结果和项目意见作为功能部门考核的重要输入。 负责人角色负责人PDT经理IPMTPDT核心组成员PDT经理扩展组PDT核心组成员2、功能部门考核（基于时间：季度和年度） 功能部门直接主管根据项目组提供的项目阶段考核结果及意见，按公司比例进行均衡，整合出考核结果。 考核者角色考核意见提供者一级考核者二级考核者PDT经理IPMT功能部门直接主管功能部门主管PDT核心组成员PDT经理功能部门直接主管功能部门主管PDT扩展组成员全职在1个项目PDT核心组成员功能部门直接主管功能部门主管分阶段全职在多个项目各项目的PDT核心组成员功能部门直接主管功能部门主管同时在多个项目兼职各项目的PDT核心组成员功能部门直接主管功能部门主管3、IPMT和功能部门经理的考核进行积分制考核。IPMT重要针对DCP（决策评审点）的执行情况，功能部门经理重要考核其对PDT的支持限度。 考核者角色考核者IPMT成员IPMT主任功能部门经理IPMT 第四章 考核程序绩效管理涉及绩效计划、绩效辅导、考核及沟通反馈三个阶段：1、绩效计划阶段：对绩效目的做出承诺的阶段 期初，主管与员工结合当前的工作重点，经充足沟通，共同拟定员工的绩效目的与改善点。绩效目的的设立是牵引整个工作前进的关键！ 在具体内容上，绩效考核目的涉及以下三个方面：1.1 绩效目的：指员工从功能部门主管和项目主管处分解的工作目的，当面对一项大的工作的时候可以列出阶段性工作目的；1.2 关键工作：指员工为达成绩效目的所必须做的工作，关键工作必须是明确和有时间限制的； 1.3 团队协作：指为达成绩效目的和完毕关键工作如何建立良好的团队来促进绩效目的达成。2、绩效辅导阶段： 主管需辅导员工以达成绩效目的，同时收集及记录收集及记录员工行为/结果的关键事件或数据。在该阶段主管应注重在部门内建立双向沟通制度，涉及周/月例会制度、周/月总结制度、周工作日记制度等。事实记录是考核者对员工进行评价的重要参考依据。 信息来源详见第五章。3、考核及沟通阶段： 在季度或年末主管综合收集到的多方面信息，考虑所有的相关投入（涉及员工的最终结果、表现与最终结果的关系、同等或相近工作职责与工作承诺的员工的行为等方面比较），客观公正的评价员工；并在通过充足准备后，就考核结果与员工沟通。 PDT主管需要根据该员工项目目的的达成情况写出考核意见，当该员工全职在该项 目中工作时，PDT主管可以根据考核等级的定义给出该员工建议的考核等级，由功 能部门主管在充足考虑到PDT主管的意见的基础上给出最终考核结果。 第五章 考核责任【考核责任】 PDT经理、功能部门主管、相关人员和员工共同承担考核责任，一级考核者综合多方提供的数据信息客观做出评价。原则上一级考核者 对考核结果的公正、合理性负责；二级考核者对考核结果负有监督、指导责任；相关人员负有提供客观事实依据的责任。 【反馈责任】 一级考核者必须就考核结果向被考核者进行正式的面对面的反馈沟通，内容涉及肯定成绩、指出局限性及改善措施，共同制定下一阶段的工作目的，对于考核为“需改善”的还需特别制定限期改善计划。【申诉责任】 1、反馈时，被考核者须在考核表上签字，签字只表达知晓考核结果，不一定表达认可。 2、若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在考核表“员工意见栏”表述。二级考核者有责任就员工的意见与一级考核者沟通，给出解决意见。 3、被考核者假如对二级考核者的解决意见仍有异议，可向干部部（处）或人力资源部申诉。 申诉的受理者需在受理日起10个工作日内作出解决，并将解决意见反馈给申诉人。 第五章 考核信息来源【考核信息】 主管可以征询员工对信息来源的意见，共同拟定信息收集的渠道和方式。一般有以下几种： 1、PDT主管提供公司（项目阶段）员工绩效意见反馈表，记录项目阶段的考评结果（在项目的里程碑或大的检查点上的评价）及项目意见（从项目的里程碑或大的检查点结束到季度考核点之间员工的事实记录） 2、相关部门(内外部客户)或同一团队成员提供公司（项目阶段）员工绩效意见反馈表，给出该员工协作方面的反馈意见或证明材料 3、员工的定期工作总结及平常报告材料 4、主管与员工沟通过程中积累的有关信息 第六章 考核结果及其应用【考核结果及比例规定】1、各等级的参考定义如下： 1）杰出:各项指标的达成远远超过了期初共同承诺的目的，并且最终结果对组织的目的具有明显的积极影响。 2）良好:各项指标都达成承诺规定，部分指标的达成超过了期初共同承诺的目的。 3）正常:各项指标都达成承诺规定。 4）需改善:部分指标未达成承诺规定，需要及时的、相称大的和持久的提高。 2、考核等级比例规定： 1）项目阶段考评结果严格按照项目各阶段的预定目的达成情况做评价，比例仅作参考，不作严格限定。 2）基于季度/年度的考核结果按正态分布规定-杰出:10%；良好：40%；正常45%；需改善：5%。 具体操作可按照以下方式进行： 根据部门组织绩效的考核等级拟定该部门的考核等级分派比例是否做调整。 根据员工的绩效目的达成情况与衡量标准进行比较，拟定员工的考核等级。【考核结果应用】1、阶段考核结果：项目组根据项目的阶段考评结果（在项目的里程碑或大的检查点）发放项目阶段奖金，团队成员的阶段奖金与团队绩效及个人阶段考核结果直接挂钩。团队项目阶段目的未达成，所有项目成员都没有项目阶段奖金。 具体操作由PDT经理制定分派方案，IPMT审核批准后实行。2、季度考核结果： 季度考核结果可影响员工的季度浮动奖金，季度浮动奖金由功能部门根据本部门考核指标体系及奖金方案的成熟度，自行建议实行日期，报总裁办公会议评审后具体执行。 参与跨部门团队工作的人员可同时享有项目阶段奖及部门季度奖，季度奖取决于功能部门有无实行季度奖，项目奖取决于项目团队绩效及员工的个人绩效。3、年度考核结果：个人年度考核结果与组织绩效共同影响员工的个人年度奖金。 第七章 附 则【解释、修订和废止】 本制度的解释、修订和废止权归人力资源管理部。【生效】 本制度自签发之日起开始生效。 二年十月十八日