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马明哲在平安金融学院的讲话[5篇范例]
马明哲在平安金融学院的讲话
各位在座的、电视机前的平安同事们：
早上好。（好。）不够响亮。早上好（好）。我们这个会堂空间太大了，层高应该接近有二十米，声音很难集中。再问一句，大家在我们平安自己的金融学院开会，感觉好不好。（好）肯定好（笑）。
开会前，我问一些同事，住自己的金融学院感觉如何。大家反映各方面都很好，只有一样，床太小。对不起，因为是日本人设计的。（笑）我们学院的装修设计请的是日本最大的设计公司“日本建设”负责的，每一方每一寸都很精确。这也体现出日本人做事的风格和精神。不过，学院毕竟不是大酒店，作为培训用的宿舍，床的这种宽度还是合适的。
前些天，我在学院附近的一个球场，陪几个国际大型基金公司的基金经理打球，谁知突然下起大雨。我建议到附近的平安金融学院参观，“离球场只有五分钟的路程”，“啊，你们的金融学院就建在这里啊。”几位基金经理显得有些惊讶。参观结束后，几位基金经理一直沉默。我很纳闷，他们在想什么呢。我问其中一位在行内十分知名的基金经理，对我们的金融学院是什么感觉。他反问我，“汇丰和花旗来过吗。”我说还没有。“不能让他们来，一旦他们看了，马上会非常警觉，肯定会认为平安在今后十年到二十年内，成为他们最强大的竞争对手。”这位曾在麦肯锡、高盛、所罗门美邦任职的基金经理继续说，“第二感觉呢，你们应该请一些国际投资者来看看，他们对平安将更加充满信心。”我问为什么，他说，“这么现代化的学院表现出公司对员工的一种承诺，以及公司对长期发展的一种信心。”我们敢骄傲地说，相信在座，和将来有机会来培训的同事，置身于平安金融学院，都会强烈地感受到这一点。
回到今天我们讲话的主题。据说会前就有些同事在猜测，董事长今年的发言主题是什么，有一位资深同仁说：一定还是“我们别无选择”。其它同事问为什么，他说，“才讲了三集嘛，电视连续剧起码要播上二十集”（笑）。果然，被他说中了。我们今天讲第四集，（笑）我沿用这个主题的目的，是想告诉大家，我们讲的还是同一个故事，同一个理念，我们能够把这几年的关键思想和核心理信念，讲深讲透，达成共识，比讲任何其它内容都更重要。
今天我的讲话主要分成三个部分。第一部分，与各位分享两件事情；第二部分，谈谈我们对国际领先四个字的理解；第三部分，谈谈我们的选择。
第一部分：两件事情
首先是两件发生在同一时间段，都给我们带来许多感触的故事。第一，是公司市值突破一仟亿元。一仟亿的市值来之不易，它让平安在香港的上市公司里，名列市值最高的前二十位，与我们熟悉的和黄、长江实业站在了同一行列。而且，以当天收市价计算，平安股票的市盈率超过30倍，市净率是3.7倍，这两项指标都达到了全球保险业平均水平的2.5倍，在全球金融类上市公司中也是最高的。其中，p/b（也就是市净率）3.7倍，这意味着什么呢。市净率是股价除以公司的净资产的倍数，说明投资者对公司未来增长可能性的看法。倍数越高，说明投资越看好。汇丰、花旗、aig目前只有2倍，ing是1.8倍，而平安高达3.7倍，反映出全球投资者对中国保险业的发展前景，以及平安的发展潜力都非常乐观。这个数字令人自豪，但也使我们感到压力倍增。这说明投资者对平安的品质和素质，特别是对平安未来的增长信心十足。
当然，股市的起起伏伏，我们并不太在乎。但无论如何，这是平安的一个历史性突破。我们所有同事都共同见证了这一激动人心的时刻。这是所有平安人的骄傲。可以说，我们用十八年时间和努力，创造了一个千亿市值的公司，我们用一千亿市值证明，平安过去所走的路是正确的。
回顾平安的历史，在座的一些同事应该还有印象，1995年的时候，我曾向公司1000名员工赠送了一本书，每本书里都附了一封短信。今天我抽取信中的一段和大家重温一下：“在这个处于社会重大变革的非常时期，聚集在平安旗帜下的，是一群理想主义者。""我们一定能够创造出比国泰人寿更壮观的奇迹。再过十年、二十年，我们希望同样的历史，由平安人来创造。”这本书的名字是《亿兆传奇》，讲的是台湾国泰人寿创业发展历程。国泰用三十年时间，成长为台湾最大的保险企业，总资产达到近3500亿新台币（折合人民币相当于1000亿元左右）。十年前，国泰是我们努力的目标，而平安的资产才只有76亿。时至今日，平安总资产已经达到3000多亿人民币（折算成新台币是1.2兆）。国泰2005年总资产大约是4600多亿人民币，但这包括他们所收购的数家银行的资产，如果单纯按保险业务计，剔除银行资产后，国泰的总资产是和平安相差不多的；从公司市值看，国泰是1155亿人民币，平安在上周五攀升到了1105亿，相差不大。今天，站在平安金融学院的讲台上，我回想起《亿兆传奇》中讲的一个故事。20多年前，国泰在其注册资本只有2000万的时候，举资3000万建立了国泰培训学院，这等气魄令人叹服。对员工培训给予这么大的投入，充分表现出国泰对员工的承诺之重，眼光之长远，这给我们带来很大的启示和影响。现在，我们也有了自己崭新美丽的培训学院。平安金融培训学院的使命和第一要务，是将知识转化为员工的价值，成为成就我们共同事业梦想的平台。
十年前的梦想和希望，我们终于实现了。对于未来，我们还有更高更远的期望和抱负。立足于现有基础，站在新的起点上，面对新的目标，我们有更加充分的理由相信，我们一定做得到，我们的远大理想和宏伟目标一定会实现。
回顾公司成立至今的历史，我们都做到了什么。除了1千亿的公司市值，我们的员工及代理人人数共计达到了25万，遍布全国的机构网点有3000多个，客户累积超过了3000万人。我们创造的税后利润累计达到了160亿元，向国家纳税超过了80亿元。同时，我们还为股东、为客户、为平安人、为社会创造了巨大价值。
对股东，我们履行了自己的承诺，创造了高达5倍的净资产增值，国内股东的资本回报率甚至达到了35倍。特别是，我们有19200名持股员工，他们长期忠诚于公司，通过员工投资集合，分享到了公司发展的成果。相信如此庞大的持股员工人数在中国是绝无仅有的，在全世界也非常罕见。这也是我个人最引以为豪的一件事。
对客户，我们履行了自己的承诺；坚持服务至上，为客户提供诚信保障，为此我们获得了“最爱尊敬企业”、“最佳服务品牌”等社会荣誉称号。
对平安人，我们实践了自己的承诺，让平安成为所有平安人创造价值、实现成就的舞台。
对社会，我们实践了自己的承诺，我们不仅自身取得了发展，还推动了保险业的发展，推动了金融业的改革发展。
千亿市值的实现，是一件令我们欢欣鼓舞、信心倍增的事情。而另外一件，却促使我们冷静下来，深入思考我们与目标的距离，思索我们未来的发展。去年下半年，国家考虑对一家金融机构进行改革，向市场发出了引资意向，公司有机会在内部做了一些专题研究和探讨，我们的投资团队还拿出了极为专业的财务意见和设想。但与此同时，有两家国际金融巨头对这家机构表现出了极大的兴趣，他们分别有将近200年和150年的历史，年龄是我们共和国的3-4倍。相比之下，我们毕竟是年轻所盛、势单力薄，客观地说，现在的平安如果与他们同台竞技，着实有些“自大量力”，这些公司的历史之长，市值之高，利润之巨，都是十数倍，甚至上百倍于平安的级别。在这件事上，我们始终停留在内部研究层面，没有踏出实质性一步。但在参与这项工作的过程中，我们的同事学到了许多许多。
期间，我们也就此事与政府有过一些比较深入的沟通，向政府表明了我们的态度。虽然，现在的平安还无法与上百年历史的老牌金融巨头相提并论，但我们从不气馁、绝不服输，未来的平安一定能在同一平台上和他们展开竞争。在和政府交流的过程中，我们曾向政府领导递交了一封信，信中每一字每一句都是平安同事们的肺腑之言。信的结尾这样写道“平安是中国的，是二十一世纪民族金融业的一员，面对飘扬在外滩的数百家外资银行的旗帜，我们真诚期望，本土金融企业能得到一点空间，让我们回报国家一个健康、稳健、具有国际竞争力的世界级金融集团，回报给政府一个世界级、全球领先的金融企业。""我们的确是很年轻的本土企业，但我们决不会在中国wto开放的潮流中屈服于全球的老牌金融集团。今天，也许我们的条件比不过他们，但明天，我们肯定能给国家和民族最好的回报。”看了这封信的领导们后来都表示非常感动，他们都被平安打动了。这是绝对真实的情感，因为他们完全没有必要奉迎我们。
这件事让我们更清楚地认识到，我们和国际一流企业之间还存在着巨大而残酷的现实差距。摆在我们面前的，就是wto过渡期完全结束前最后的关口，我们还有一场硬仗要打。然而，我们完全可以胸有成竹地大声说：今天，平安能用十年时间创造出与国泰匹敌的奇迹，我们坚信，“我们比国泰更壮观的奇迹”——建成“国际领先的综合金融集团”的目标，将在不远的未来实现，平安下一个千亿的市值，就在最近这几年，万亿市值的平安，绝对不需要再用上一个18年，大家都有机会看到平安的这一天，看到一个与世界金融巨头平起平坐的平安。第二部分：解读“国际领先”
去年，我们对公司发展的抱负做了一点修订，把“国际一流的综合金融服务集团”，改成了“国际领先的综合金融服务集团”。去年系统会上我们只是把这个新目标提了出来，对从“一流”到“领先”的改变，没有时间展开讨论。今天我们借这个机会，将专门针对“国际领先”，和大家深入的分享、交流。谈谈我们应该如何理解这个转变的结果。“国际”的意思自然是不言而喻的，但“领先”二字的深层含义是什么呢。
我个人理解的“国际领先”，我想我们很难从书本上找到一个完整的答案。要找到对“平安的国际领先”的合适诠释更不容易。按一般的解释，国际领先企业，是“全球范围的、行业的领导者”，但必须强调的是，如果仅仅是取得一个产品或一门技术的领先，不难；瞬间的领先或一个阶段的领先，不难，但这不是我们所需要的那种领先。取得行业内的领先，也许对某些行当来说也不难，然而，要取得金融行业的国际领先，却是难中之难，难上加难。
以我个人的理解，作为金融业的国际领先者，必须具备三个特征，一是市场的主导者，二是市场规则的制定者，三是市场价格的制订者。首先，我们如何解释市场主导者。一个市场的主导者，必须拥有市场最大的份额，最强的盈利能力，起码在全球业内排前几名，其市场地位固若金汤，不可挑战、不可动摇，就象汇丰和花旗这样的企业，轻易不受威胁。如果一家企业的市场地位随时摇摇欲坠，那远远称不上领先。平安现在还脆弱，一时的成功并不能保证长远的成功。
第二，一个国际领先的企业必须是市场规则的制定者，必须能对市场规则产生很大的影响力，不论是在产品制造标准，行业服务标准，还是在业务规章、运作流程方面，都要成为行业中的标杆和典范。
第三，一个国际领先的企业必须是市场价格的制定者，或者说对行业产品和服务的定价具有权威地位和主导优势。包括银行利率、保险产品的价格，服务收费水平等等。
这些是我对“国际领先”企业所具备的特点的理解。概括不一定完整，但这三者必不可少。
谁是平安的参照模式和目标呢。我们来搜索一下全球的金融企业，可以把目光集中在市值超万亿元的公司，其中有四家公司是最具代表性的，他们是花旗、美国银行、汇丰和美国国际集团，每一家的年龄都超过100年，都是我们学习的目标和追赶的对象。当然，我们有一点可以肯定，平安的万亿市值不需要另一个18年来实现，更不需要100年。但要如何实现国际领先，我们就要好好去想了。
对比分析四家公司，我们不难找到他们都有四个高度一致的共同点，就是文化、战略、人才和平台。我们深入看看花旗与汇丰在这四个方面的特点，就不难看出，领先绝不是凭空喊出来的。首先，我们谈谈他们的公司文化。公司文化：立志成为市场的领导者
过去我们谈汇丰比较多，现在我们先说花旗。花旗追求的领先，是要在全球金融业名列前茅，每一项主要业务均要占市场领导地位，成为首选——既是人才的首选，也是客户的的首选。人们找工作首选花旗。同时花旗一直追求持续创新，永远走在市场前列，根据发展的需要，不断突破落后的监管，不断与监管部门商议监管的革新，这一点表现得比汇丰主动进取。汇丰走的路线是“守法加2”，不是加1，永远谨慎地跟在法律背后，法律走了他再走。而花旗总是不断的尝试突破现行法规，不断的让监管部门商议如何让国家法律政策更适应经济的发展，行业的发展，这和平安有点像。（笑）笑了。大家不要误会，突破监管不是破坏监管，而是主动与监管者探讨、寻找改善法规体系的方法，使法律环境更有助于推动行业的发展。这一点，现代的监管部门都是欢迎的。前段时间我见到一位央行的领导，他对我说“平安经常给我们出难题啊”。我一听吓了一大跳，心想“这还了得”，而后他笑着对我说“平安是市场的一个先行者，我们的法规会有落后于实践发展的时候，你们不仅是市场进步的推动者，也是法规完善的推动者，这是表扬你们，你们对行业是有贡献的。”过去平安也确实在产险、寿险，甚至证券、信托等领域和市场，开创了许多先河，树立了许多国内行业的标准和规则，这也是平安为什么能高速发展的核心原因之一。
接下来我们谈谈汇丰。汇丰所追求的领先，是在各主要市场的每个客户群中占据领导地位，目标非常明确具体：让汇丰成为首选——成为备受客户推崇并首选的品牌，这一点我们去年讲过。汇丰坚守最高标准，始终恪守最高道德准则，全球各地的机构都坚持高度的一致性。每个公司文化产出的结果是不一样的，汇丰以力求稳健的风格著称，在全球范围内都极少犯错。相比之下，花旗显得尤其进取，全球标准化也做得非常好，但偶尔还会出现问题，象在日本债券市场，美国以及其他国家的资本市场，还不时出些小差错。这种对比就象日本松下电气与sony公司，松下不断取得技术上的突破和创新，sony一定是紧随其后，最终以质取胜。
第二个共同点，是花旗与汇丰的战略。
公司战略：永远快于市场
在公司战略方面，汇丰与花旗一样，遵循要永远快于市场的原则与理念。首屈一指就是汇丰的“市场对照基准”，就是永远与市场上最好的公司比。汇丰将每个市场上最好的公司作为他们的对照基准，时时刻刻都在拿自己的表现与这些公司的业绩相比。我们在汇丰高层部门里面所能看到的所有材料，所有摆放物品，都流露出一种“一定要快于市场，一定要比对手好”的精神。这股气势之于竞争中的企业，就象必胜的斗志之于战场上的军队，之于赛场的球队。举个简单例子，以前的平安足球队一开始屡战屡败，因为一上场看到大连万达之类的强队，球员们腿就发软，心理上就先输掉了。有再好的球员都不能摆脱输球的命运，因为他们自己觉得输是应该的，这就麻烦了。所幸的是，后来球队树立起了一种“一定要赢”的精神信念，在球场上突飞猛进、每战必胜。即使是偶尔出现主力负伤，或被红牌罚下场的情形，球队都能照赢不误，为什么呢，没办法啊，他们凭的就是这股气势。平安一定要建立起自己的市场对照准则，要清楚我们的市场竞争对手是谁，不仅仅是集团和各专门总公司，包括每个机构都必须如此。机构领导要把当地竞争对手的数据挂在办公室墙上，每个月都紧紧盯住他，哪怕每次能超过一点点也好。平安既然立志成为市场的主导者，这一点起码的、超过竞争对手的信心，就一定要具备。哪一个单位的领导没有超过对手的信心和准备，他就不适合当这个单位和这个岗位的领导。他不就配坐在这个位置上。求胜之心是最起码的、最低限度的任职要求。
花旗遵循的是市场份额领先战略。是通过市场更快的增长速度，占领更大的市场份额。获取更难以挑战的市场主导地位。花旗二十年前就提出，他们的市场地位不是对手轻易能够挑战的。花旗总以快人一步抢占高地的理念为基础来建立他们的发展战略，提前设置了许多行业的高门槛和市场的准入标准，其市场领先者的地位让后来者难以企及。
花旗在资本投入产出方面的战略是要永远高明于市场，在制定预算、计划、成本控制方面都把领先作为首位原则，他们的战略及计划制定者，每天所思考的，就是如何超越对手，保持绝对领先。比如国际上几家最好的公司，他们不仅追求并实现了增长的领先，成本领先是他们的共同点。aig是全世界公认最精于财务管理和成本控制的金融机构，汇丰、花旗、美国银行的计划体系、管理体系、成本控制体系，都是全世界第一流的。这是我们更要下大功夫赶超的目标。
花旗和汇丰的第三个共同点是：领先人才战略和机制
公司人才：行业领先的人才队伍
花旗认为，人才是领先的关键，要坚持聘用、培训并留住最优秀的人才。而在汇丰看来，人才是领先的基础。他们的宗旨是“让汇丰的每一个人都成为行业中的佼佼者”。两家公司在人才培养的战略思想上，可谓英雄所见略同。在实践上，两家公司都坚持数十年实施同一种优秀管理人才培训措施。这种措施在花旗被称为精英培训计划，在汇丰被称为经理培训计划。花旗的精英培训计划在全世界，甚至比麦肯锡、摩根、高盛这些公司的员工培训都要成功。他们从最好的学校选拔最杰出的学生，然后让这些学生在公司内部不同部门岗位轮训两年。最终，花旗的顶级人才产生自两个部分，一个是从原来的队伍里面逐步培养成长，二是来自精英培训计划。花旗成功实现了两个人才培养路径的有机结合，这是非常不容易的一件事，必须有非常强大的培训和选拔体系，才能让优秀人才从这两个队伍中脱颖而出。
最后我们讲第四个共同点。就是领先的平台。
公司平台：庞大的业务规模，全球高度一致的运作
我们可以从对两家公司平台的分析中看到他们强大的实力。
首先是业务平台。花旗在全世界拥有2亿客户，8662亿人民币的销售收入，1364亿人民币的净利润，通过10000家分行，实现了400亿次各类交易。汇丰拥有1.2亿客户，5804亿人民币的销售收入，947亿人民币的净利润，通过8600家分行，实现了320亿次各类交易。两家企业的业务平台旗鼓相当，都足以傲视世界金融行业。
再者是管理平台。花旗能够满足全球106个国家、420多家监管机构的监管要求，不断推动当地监管政策革新，因为花旗很清楚，推动政策的变革者往往是市场的先行者。只要公司有能力推动当地政策变革，就一定能走在市场的最前端。从没有推动成功之后，自己却按兵不动，置身于事外的公司。花旗还保持了全球最高、一致的标准，追求在世界各地建成全球化的本地银行。而汇丰呢，他们满足了全球78个国家，350多家监管机构的监管要求，以最高的道德操守和专业水准，树立行业典范，保持全球最高、一致的标准，追求实现“环球金融，地方智慧”。
花旗的“全球化本地银行”和汇丰的“环球金融，地方智慧”，两个集团的口号在精神实质上是完全一致的
我们提出了“国际化标准，本土化优势”，与他们有相同之处。当然我们始终还是中国的公司，和他们相比，我们在国际化经营的层次和深度上还是相差许多。但如果我们未来能做到，将是非常了不起。接下来，我们再共同讨论一下我们应该怎么做。
第三部分：我们的选择
我们把十年前的梦想变成了现实，这个成就和它所带来的兴奋已成为过去。现在我们要向花旗、汇丰这样的国际领先集团看齐，这是我们新的目标。要在一定时间内成为能与国际金融巨头同台竞争的公司，我们的首要任务，是要把领先融入到平安文化中，让它成为我们文化的dna。所有平安人都要把领先变成自己精神气质的特征，将领先注入我们的血液。我们做任何事情，脑海中都要想着这两个字。虽然我们现在暂时做不到国际领先，但将来一定实现。
谈到平安文化，我觉得这是一个很好的机会。在这里和各位同事共同回顾一下平安过去十八年的文化发展历程。研究一下我们文化的演进轨迹，这对我们接下来的发展将很有帮助。
从1988年开始的创业精神，到1992年的传统儒家思想，1994年的国际化的发展、价值文化，以及我们2002年提出的执行和制度文化，我们来看看每个阶段平安是在什么背景下，提出了什么，建立了什么，最后的结果是什么。平安的文化发展，分为五个阶段：
第一阶段：创业精神（1988年）
首先是成立初期，发扬创业精神的阶段。1988年平安刚刚成立的时候，是计划经济刚刚向市场经济体制转变的时期，处在国家改革开放的初始阶段，整个国家的政策法规，人民意识、社会环境都落后于经济发展，而整个商业保险市场刚起步不久，还处于独家垄断的状态。那个时期，不要说是平安，人们连保险都不了解，甚至有不少人不知保险为何物。曾经发生一些让人哭笑不得的故事。比如我们业务员外出销售保险，很多人不懂啊，还以为我们在卖保险箱，问“保险箱什么规格啊，是不是比人家的便宜啊”。我们以前做车险，公安局不仅拒绝了平安的保单，而且不承认平安，XX市一位公安局长甚至觉得非常不可接受，“怎么可能有两家保险公司呢。如果有两家公安局，谁管谁啊。”（笑）当时群众对保险的认识就是处在这个阶段，现在听来非常不可思议。所以说，改革的这短短二十年，中国的变化真是日新月异。很多观念和事物，现在人们已习以为常的观念和事物，改革开放初期却能在社会上引起剧烈震动。拿平安来说，公司成立以后，我们提出了“两创”——创业和创新两大核心精神，以及在“竞争中求生存，在创新中求发展”的口号；还有三能——干部能上能下，工资能高能低，人员能进能出的现代企业机制。这在八十年代，即使在国家改革开放的特区深圳，在深圳改革前沿蛇口，都有点惊世骇俗的味道。大家可能看过一部电视连续剧《激情岁月》，演出了蛇口改革的创业精神。当时人们搞一个小小的承包就在蛇口内外引起了纷纷扬扬的议论，平安的“三能”对社会更是一个剧烈的冲击。那时一个人在一家公司一干就是一辈子，哪有什么能上能下，能进能出。我们常务副总孙建一，来平安之前是武汉人保的一位副总，来了平安就从业务员做起，我曾亲眼看着当时我们财务部一位20多岁的经理，拿出一张八分钱的邮票和信封冲孙总说：“哎，老孙头，帮我寄封信。”老孙应道：“好，我去”。我们当时还没有自行车，孙总是走路去的邮局。不管到平安前曾担任什么职务，到平安就从头开始，从不讲排资论辈，这就是平安的原则和风格。
平安建司初期条件很艰苦。有不少同事为了给公司节省费用，就住在办公室里。白天骑着自行车顶着烈日、冒着暴雨去展业，晚上回到从工行借来的办公室打印保单，困了就在办公室休息。当时公司不仅展业条件差，员工的生活条件不好，办公环境也远没有现在的舒适。当初骆鹏来平安应聘，在公司碰见田地，两人之前认识，骆鹏问田地，“怎么你也在一楼办公啊”。哪有所谓一楼，我们整个平安也就在一楼一个小小的地方（笑）。等到公司发展教育馆装修好以后，大家去看看，有公司旧址的介绍，就只有600平米，扣除洗手间和楼梯就只有400多平米，现在想起来真的很小，赶不上现在平安大学的一个大教室。
但无论条件多么艰难，社会上的人们多么不理解我们，大家凭着一种艰苦创业、开拓创新的精神，坚定不移地走过来了。我们凭着积极进取的企业文化和先进的人才机制，吸引了一批又一批有志青年加盟平安，不断突破国家法律法规和政策的旧框架，迅速建立起全国网络，改变了市场的格局。
第二阶段：儒家思想（1992年思想观）
很快，时间跨到了二十世纪九十年代，我们也发展到了企业文化建设的第二个阶段：回归儒家思想，建立平安文化根基的时期。当时，随着公司规模的迅速扩大，我们的员工也日益增多，大家来自全国各地，四面八方，每个人的文化背景不尽相同，渐渐地，同事之间开始容易发生内部矛盾，到了第四年，这种情况开始激化。
发生这种情况的关键在于整个大文化环境的影响，并不是平安一家企业的问题，特别是在作为经济特区的深圳，人心浮澡，社会上弥漫着一种急功近利和唯利是图的不良心态与风气，阻碍了经济和行业的健康发展。这是因为改革开放使国门大开，中国在极短时间内要迅速跨越从计划经济到市场经济、从封闭到开放、从人治到法治的鸿沟，在这个过程中，出现了许多暴利空间与灰色地带。与此同时，西方商业社会极为丰富的物质成果和自由开放的经济体制，让一个充满诱惑和冲击的世界突然呈现在我们面前。短短几年里，我们在奋力追赶西方经济的同时，却不可避免地发现，经济发展提速与商业文化缺失之间存在着难以调和的矛盾。长期闭关锁国，商业文化停留在农业社会水平的中国人在文化和心理上还远远没有做好准备，社会上出现了一些只看到“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，看到了无商不奸，却记不起“君子爱财，取之有道”等商业道德古训的现象。人与人之间没有建立起健康、可靠的商业信用关系。而西方社会丰富的经济成果是以完善强大的商业道德文化体系为背景的，这种商业文化又是在西方传统宗教文化与崇商社会文化的基础上，历经数百年商业实践才建立起来的。这是我们无法在短期内从表面上学来的。平安生于这个时代，长于这个时代，当然不可能置身于外，我们看到自己的队伍里，也出现了一些和公司蓬勃发展不相协调的思想和行为，虽然大家聚在一起非常努力的工作，但如果公司和员工没有共同的价值和追求，如果大家不知道为了什么在一起勤奋拼搏，平安人说到底也只是一群乌合之众。
为了让平安成为一家有思想、有文化、有长久生命力的公司，我们经过反复思考和讨论决定回归博大精深的中华传统文化，以传统儒家精髓作为公司的企业文化根基和立司之本，我们在儒学文化基础上，根据现代企业发展特征，将儒家五常加上“廉”的要求，形成“仁、义、礼、智、信、廉”的平安道德规范，并将其作为平安人处理各种关系的准绳，形成了个性鲜明的平安文化，营造了和谐、互相尊重、讲究礼仪的内部人文环境，员工开始能正确认识、处理个人利益与国家、社会、公司利益之间的关系。
而且，为强化平安的内部凝聚力，我们克服了极大的困难，推出了“员工合股基金”——员工持股计划。现在说起员工持股、mbo、股权激励等，都是些很时髦的词汇，但在当时却是风险极大的动作，因为国家政策不允许，甚至有的人带着有色眼镜，抨击我们搞资本主义，使我们承受沉重的政治压力。尽管如此，我们还是花了很长时间说服领导接受了我们的想法。平安身在国家的南大门深圳，地处改革开放前沿蛇口，特殊地理位置和环境为我们开展一些具有创新意义的经营模式提供了天然的优势。在不断的摸索中，我们发起员工持股，把员工的个人利益和公司的长期发展紧密地结合在一起，从分配上为公司注入新的激励动力，有利于充分调动员工的积极性、创造性和主动性，也是对过去大锅饭式刻板的分配方式的重大革命。我们坚持自己走的是有益于企业、员工和社会的正道，毫不动摇。员工合股基金对公司发展起到了巨大推动作用，后来这种形式也得到了国家的认可和肯定。
第三阶段：国际战略（1994年发展观）
90年代中期，我们有些同事走出国门，这才发现“外面的世界很精彩”，自己原来是井底之蛙，国外市场文明的发展水平、公司企业管理的发达程度，都让我们认识到中国公司的管理的技术水平，与国际一流公司之间承在着巨大的差距。我们心里很明白，未来国门只会越开越大，中国市场的开放步伐只会越来越快，如果我们不主动改变自己、追求进步，只会面临越来越严峻的生存挑战，这使平安产生了极强的危机感。
为了不在改革浪潮中被淘汰，我们开始推行三外战略——外资、外体、外脑。领导告诉我们，改革是摸着石头过河，但我们发现，如果这河上有桥，付点过桥费就可以跑过去，那何必冒着危险、花费时间摸着石头过河呢。万一不小心溺毙，那不是得不偿失。何况我们还可节省发展的时间，提高与国际接轨的速度。邓小平同志关于不管白猫黑猫、抓到老鼠就是好猫的“猫论”，给了我们很大的启示。我们反复的学习、领会伟人的理论，越学越发现伟人理论的深奥精辟，我们站在伟人肩膀上，把“猫论”延伸为“不管洋猫土猫、抓到老鼠就是好猫”，开始以开放的胸怀、开放的平台，向海外吸收人才和智力成果。
然而，我们因为实施国际化战略，又把自己推到了风口浪尖上。平安的资本、人才、机制的国际化，引来社会上不同声音，有人说我们会遭遇水土不服，国际化道路走不通，甚至有些媒体公开给我们冠上一些莫须有的罪名。但我们还是坚定的推进了国际化战略，成为国内第一家引进外资的金融机构。现在国内金融业正热衷于引进国外战略投资者，纷纷签订合作协议，摩肩接踵，热闹异常。但在当时，平安作为第一个吃螃蟹的人，在国内毫无参照先例的情况下，孤军奋战，引进了摩根和高盛两家股东，历经了长达两年之久的谈判过程，在一片争议中完成引进。最后国务院的批复是，不允许外资向平安派入董事，外资代表只能以“观察员”的身份，列席董事会，这就是国内金融机构引进外资的初始模式。后来，我们开始引进国外的先进管理经验、技术和体制，还聘请了国际会计师、国际精算师，招募了许多海外员工，他们和我们本土的优秀经理人一起，为中国金融保险业的发展做出了许多积极的贡献。
第四阶段：价值文化（1999年价值观）
公司发展到世纪之交，在文化理念的建设上我们又碰到了新问题，开始了第四阶段的探索。那时候，经过一段时间的快速发展，大家开始觉得需要重新思考和整理公司的发展目标，对公司未来的方向有了不同的看法，内部经常发生激烈的争论，但似乎无法越辩越明，甚至最后连经营目的、方向都越来越模糊了。同时由于我们当时采取的是粗放的经营管理方式，全国各地的平安有着各式各样的模式和标准，一个机构有一个方法，业务和管理水平参差不齐。我们意识到，平安的发展遇到了不得不从文化根源上加以打破的瓶颈。
我们开始认真思考，到底一家公司为什么而存在，为什么而发展，经过深入的集体讨论，我们总结出了公司的四大责任，作为平安的发展使命，也就是“对股东负责，稳定回报，资产增值；对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安居乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。”而且，我们明确了以价值为导向的文化理念，对于价值，我们有两个层面的理解，一是个人为人处事的价值，道德的价值，每个平安人都要立志做一个品德高尚和有价值的人，价值最大化是平安人为人和处事的桥梁；一是公司的价值。公司价值是实现个人价值的基础，把公司价值最大化作为平安经营管理的行动纲领，以及检验经营管理中一切工作的标准。那么，何谓公司的价值。我们认为，持续增长的公司利润就是公司的价值，价值的最大化就是不断追求和持续提升的盈利水平，以充分保障企业的可持续发展。对此，公司确立了一大核心经营原则：凡是有利于提升公司价值的事情，就是正确的，一切工作都要以实现公司价值最大化为衡量标准和最终目标。在价值理念的基础上，最优化资源配置、提升成本管理、强化利润导向、而绝不允许一味地追求规模、注重形式、讲究排场等等。
在价值文化的指导下，公司在经营决策上采取了一系列的举措，比如1999年6月19日，我们果断终止了高利率保单的销售，同时期，还全面推行了核保核赔两大制度，在继续推动业务发展的同时，关注业务品质的提升。另外，我们加大力度完成了资金上划，狠下功夫实现了高度的集中管理。这些工作对公司后来持续健康发展起到很大的促进作用。接下来，我们到了第五阶段。
第五阶段：执行/制度（2002年行为观）
2002年，公司经营出现了一些问题，发生了让大家都刻骨铭心的投连事件。当年我们在泰国布吉召开高峰会，我的讲话是“百年老店，诚信为基”，当时我没有明说，实际上这个题目有两层意思，第一层含义是“以诚信为基础建议百年老店”，第二层是说我们面临着一个严峻的问题——如果我们不能建立起牢固的诚信基础，我们就不可能建立起百年老店。我本想等20年后再说出这层意思，因为担心那时大家面对公司的困难，心里太脆弱承受不住。当时整个公司陷入了上下各自为政，政令不通，指挥失灵的状态。现在回想起来还是令人极为心痛。
事实上，公司在推出投连产品之前，是提前考虑到产品风险的。但问题在于我们在执行方面出了问题，我们最终还是高估了自己的能力，高估了我们这支队伍。这使我们得到了一个惨痛的教训。那就是必须从战略的高度和公司存亡的角度看待执行的问题——企业成功不仅在于战略，更重要是执行力，再完美的战略规划和计划，如果得不到执行，就永远不可能实现，永远都是纸上辉煌。为此，我们提出了“执行力是平安的核心竞争力，执行是我们每一个人的天职”的理念。这几年我的讲话和公司文化建设的重点都是围绕着执行和制度化的核心，强调执行就是制度化的一部分。值得高兴和欣慰的是，我们的制度化建设逐步取得了成效，公司的执行力水平有了很大的提升。目前平安内部政令基本畅通，制度化建设深入人心，集中化、标准化建设也日见改善。后来我们成功应对了汇丰入股和集团整体在香港上市对制度化的巨大挑战。到2005年，经过三年的努力，可以说我们在制度化建设方面取得了显著的成效。像寿险
二、三级机构管理手册的出台、制度体系建设的逐步完善，产险推出了提升公司盈利能力和效率的“三清”运动，在卓越工程和区域改革上的举措都有了明显效果，集团也推出了红黄蓝牌等制度，今天会上有2005年的稽核工作报告，让大家可以看到，我们公司违规案件发案率呈大幅下降趋势，涉案金额数量也明显下降，平安的制度化水平正在一步步提高，改革正一步步向前迈进。
前面说到我们通过投连事件的深刻反思，认识到公司在执行力方面有缺陷并大力推行执行文化和制度化建设。而在对投连危机的具体处理上，我们也采取了果断有效的措施。事件发生时，全司上下承受了空前巨大的压力。那时候，由于队伍执行的偏差，使公司与客户之间产生了许多争议，一些客户对我们不再理解不再信任，甚至发生了些不理性行为。一边是上海分公司遭到近百个客户群诉围攻，一边是北京方面有客户到保监会门口静坐，而保监会是连连来电通知哪些地方又出了问题。回避只会将公司的品牌和信誉推向深渊，不是解决问题的办法，我们必须勇敢的直面危机，主动承担责任，听取每位客户的心声，为客户解决问题。为最大程度挽回、重塑客户对平安的信任，公司上下一心，群策群力推动实施了“百万客户大回访计划”。公司非常感谢所有在投连事件中付出辛勤劳动的同事们，大家主动走出去回访，向客户直接了解业务员是否清楚说明了风险，如果是业务员误导了客户的就道歉、赔偿，如果客户不能理解、接受这个产品的就转换保单。我们提供了几种解决方案，尽可能帮助客户最大限度的维护自己的权益，因为我们知道，一定要取信于客户，否则公司是无法立足的。当时，公司从上而下一盘棋，面对极为严峻的局势，大家充分发挥了集团智慧和力量，全力处理一切问题。前后我们总共回访了全国104万名投连客户，此项工作堪称平安史上的壮举，绝对值得写进我们的教科书。我自己也曾在东北的一些机构，和几名公司领导一起回访过一些客户，通过回访，很多客户都表示理解公司，接受了产品，并表示不准备退保，而且表示接受、认同了平安在回访工作中表现出的对客户的诚信和承诺。平安的诚信根基就是这样一点一滴，扎扎实实地积累起来的，体现我们在工作中的一举一动，一言一行，客户的信任来之不易，是我们赖以生存发展的宝贵财富。
18年来，平安在文化上始终保持与时俱进，在战略和策略上保持先知、先觉、先行。每个时期，我们都根据当时的形势和需要，找到新的方法，与大家共同探讨、完善，平安文化就是这样的一步一步不断探索、走向完善。
让领先成为平安文化的dna现在，我们将进入第六个文化发展阶段——建立领先的平安文化。面对建成国际领先的综合金融集团的宏伟目标，我们必须在文化中、在思想认识上树立领先的精神和信念，实际行动中贯彻领先的理念，让“领先”二字在我们的工作中占据举足轻重的地位。我们认为，平安领先文化有四大核心，就是领先的文化、战略、人才和平台。
首先，我们要建立起领先的平安文化。领先的文化，是一个团队保持旺盛战斗力的精神核心，一支队伍只有从精神上处处追求领先，才可能在市场上保持长胜。就像后来进步了的平安足球队，在经历了多年的连连失败之后，他们发现士气才是致胜的关键和团队的精神核心，树立起了必胜的勇气和信心，开始屡屡晋级，成为中国甲级队伍中的明星球队，英国曼联足球队所有队员都有一股“胜者非我莫属”的