目标设定与绩效管理.ppt

.,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,目标设定与绩效管理,1,.,讨论,小组内简单介绍、相互,认识,组名（一、二、三、四），选出,小组长,我们绩效不理想和,那类人、事情,有关？,每个小组每个人至少提出的,1,个问题,小组分享,7,分钟,，结果写在,白板上,，然后,分享,尽量发言，不必聚焦对错，总结团队内容,2,.,acer,宏碁集团：,1976,年创业,全球前五大个人电脑制造商，拥有国际化运作的经营团队，创立独有的“新经销模式”，产品销往全球,100,多个国家,创业型企业家,发展策略,代工（技术）,代理（营销）,品牌（管理）,第一次企业变革,麦肯锡,第二次变革,IBM,acer,3,.,企业为什么变革？,2000,年，标准普尔指数前,500,大企业平均寿命为,？,约,20,30,年,约,30,40,年,约,40,50,年,约,50,60,年,大型公司,中型公司,小型公司,做大？做强？,小型公司,微型公司,4,.,企业为什么变革？：企业持续经营生命周期模式,企业发展周期,环境因素,竟争对手,制度流程,管理问题,新兴机会,成长业务,核心业务,（产品技术）,时间,acer,5,.,人员变革：改变自已,企业变革价值观,企业变革做什么？,支持员工成长,（人员改变自已）,为客户创造效益,为企业创造效益,承担社会责任,6,.,企业变革怎么做？：业务领先模型,领导力,战略,价值观,市场洞察,市场洞察,市场洞察,市场洞察,战略,市场洞察,市场洞察,市场洞察,市场洞察,市场结果,差距,业绩,机会,所有战略都必须依靠人员去执行，财、物无法执行战略,7,.,愿不愿意,（价值观）,acer,企业变革怎么做？：人才领导力培养,员工心态,员工治理,员工能力,变革能力,允不允许,（合法、合理）,会不会,（技能）,8,.,个人执行务,（执行力、思维、目标、时间、,7,H,）,关健时刻,（全员营销：客户导向服务心态、服务技巧）,顾问式销售,（客户导向销售心态、销售技巧）,解决方案策略销售,（客户导向大项目销售技巧）,销售教练技术领导力,企业变革怎么做？：,B2B,销售培训项目,企业变革应该从每一个员工改变自已开始,企业应该提供学习平台，支持员工成长,改变自已应该是员工自已的责任,9,.,自已的优点，包括我们能够运用的,才干、能力、技艺、人格特质，,而这些优点使得我们能够有所贡献，能够继续成长的要素,我们要善于,发现自已的优点,，并且,发扬自已的优点,，使其更好地为自已服务,管理自已，改变自已,，是我们自已一辈子必修的功课,自我管理，改变自已,10,.,当飞机发生紧急状况时,选择,1,的理由,“？”,选择,2,的理由,“？”,体验：检视观点（心态），改变自已,先给自已带氧气罩,（站立），,比例,“？”,先给别人带氧气罩,（坐着）,，比例,“？”,11,.,由内而外的改变自已：“观,-,为,-,得”思维图,观,为,得,原则,12,.,学员甲想法、心理感受,“？”,学员乙想法、心理感受,“？”,学员丙想法、心理感受,“？”,学员丁想法、心理感受,“？”,体验,执行目标，不是只是使用个人力量，还可以利用团队协作,13,.,美国管理大师彼得,德鲁克于,1954,年在其名著,管理实践,中最先提出了,目标管理,的概念,德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了,目标,才能确定每个人的,工作,“企业的,使命,和,任务,，必须转化为,目标,”，因此经理人应该通过目标对下属进行管理,当组织最高层经理人确定了,一定时期内组织目标,后，,上级和下级一起协商，,转变成各个部门,目标,以及,个人目标,，经理根根据目标的完成情况对下属进行,反馈、考核、奖惩,目标管理（,MBO,）起源,有了目标，执行才会聚焦，资源才能不浪费,MBO,（目标管理）,14,.,下属参与管理,目标管理是,下属参与管理,的一种形式，由上下级共同商定，依次确定各种目标,下属自我管理为中心：,目标管理基本精神,以下属自我管理,为中心。目标的实施，由,下属自我进行,，通过自身监督与衡量，不断,修正自已的行为,，以,达到目标的实现,强调下属自我评估：,目标管理强调,下属,对工作中的成绩、不足、错误进行对照,检查总结，不断提高自已的效能,完成目标结果：,目标管理将评估重点放在个人工作成效上，按下属的实际贡献大小如实地,考核与激励,(Y,理论,),目标管理特点,（,2/2,）,15,.,比如说,销售收入,指标，分解为销售,合同订额,和,回款额,要签订更多的销售,合同,，则需要拥有大量的新客户和老客户，也就是,开发新客户、维护老客户,客户是由,业务人员,开发的，也就是要有足够的新、老业务人员，需要,人力资源部和销售部,共同完成,签订了合同，还有合同履约率要求，这就对业务系统完善度提出了要求,回款额,是由,财务部,提供数据、实施身监督，,销售部,负责催回款,目标设定分解举例（,1/4,）,16,.,就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的综合有体现总体目标，并保证总体目标的实现,各个,分目标,保持与总体目标,方向一致,，内容,上下贯通,，保证总体目标的实现,(D,、,O,、,A,、,M),要注意到各分,目标,所需要的,资源条件,及其,限制因素,，如人力、物力、财力、协作条件、技术保障等,各个,分目标,之间在内容与时间上要协调、平衡，并,同步的发展,，不影响,总体目标,的实现,各个分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求,目标设定分解要求,17,.,设立各种可能的目标：,头脑风暴法则,设立目标的精髓：,二八法则,（依照重要性排序，,调定权重,）,设立目标的最有效技巧：,SMART,法则,有难度目标法则：一定难度的目标值,=,基准值,+,挑战值,“？,%”,目标量化法则：,能定量就定量，不能定量就定性,制度、沟通、确认,行动计划,目标设定方法,18,.,具体的 （,S,pecific,），切中目标,可以衡量的 （,M,easurable,）,数据可以客观获取,（财务部门）,能够完成的 （,A,chievable,），付出努力可以实现,相关的 （,R,elevant,）与公司、部门目标相关联,有时间期限的 （,T,ime limited,）,关注效率,有一定难度的 （,Stretch,）,付出更多的努力可以实现,目标设定方法：,SMART+S,19,.,行动计划表,（,action plan,）,序号,行动,衡量标准,责任人,配合人,所需资源,完成时间,权重,%,1,S,：具体,M,：可度量,2,A,：可实现,3,R,：相关性,4,T,：有时限,20,.,企业战略意图模型（,35,年）,运营高效企业,行业领先企业,行业落后企业,市场主导企业,B1,B2,高,低,关注成本,关注收入,低,高,对减少开支的关注程度,对增加收入的关注程度,acer,21,.,目标是什么？,（实现目标的中心问题、项目名称）,（增加收入）,达到什么程度？,（达到的质、量、状态）,谁来完成目标？,（负责人与参与人）,何时完成目标？,（期限、预定计划表、日程表）,（年度计划）,怎么办？,（应采取的措施、方法）,（新产品、新客户、老实户）,如保保证？,（应给予资源配备和授权）,（产品研发、降低成本）,是否达成了既定目标？,（对成果的检查、评价）,解决问题：团队的目标管理,销售金额、毛利率、回款、库存,acer,22,.,举例：行动计划表,序号,行动,衡量标准,责任人,配合人,所需资源,完成时间,权重,%,1,销售金额,（新客户、新产品）,2,销售毛利率,3,回款,（找信用好的客户，资产抵押）,4,库存,（,A,、,B,、,C,三级）,acer,23,.,选择一个临时任务（市场活动、流程推广、危机处理,）,以“,头脑风暴方法”,找出,10,个任意的方法,使用,“二八法则”,找出,2,个方法，依“重要性”排序，设定“,权重,”,配合,“,SMART+S,”,法则,不能,定量,就定性,设定目标，制定,行动计划,请花,12,分钟讨论，写到,白板,上，然后,分享,练习：目标设定,知识、技巧、心态（观点）,案例：,减重,（第一、三组）,案例：戒烟、戒酒（第二、四组）,案例：学习英语（第五、六组）,24,.,我要得到什么结果？,我不采取行动会得到什么痛苦？,（我采取行动会得到什么快乐？）,我不采取行动有什么坏处？,（我采取行动有什么好处？）,制定行动计划，告诉家人、朋友、同事、上司,立即采取行动,目标管理：激发行动,追求快乐,?,避免痛苦,?,25,.,（,5,秒钟）测试：激发看见几个红球、黄球？,26,.,我们希望达成的目标是什么？,这个目标为什么对我们很重要？,我们如何去完成目标？,行动计划执行：注意力在哪里，结果就在哪里,每次碰到问题时，应该关注目标，而不是关注困难,注意力在哪里，结果就在哪里,困,难,目,标,目,标,困,难,27,.,在我们身边亲友里，有没有,减重成功,，后来又,增重,的案例,“,?”,增重的主要,因素,有哪些,“,?”,行动计划执行总结,观,为,得,原则,28,.,为什么长期目标很难实现？,将长期目标切为中期、短期目标（年、月、周、日）,29,.,目标管理步骤：,行动计划执行总结,回顾目标、考核结果、总结循环,30,.,绩效管理来自于,PDCA,PDCA,循环又叫戴明环，由美国,戴明博士,表示采纳、宣传，获得普及,PDCA,循环包括,Plan,、,Do,、,Check,、,Act,，,PDCA,循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且,循环不止地改善产品质量,的程序,Plan,：,计划,，包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定,Do,：执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体动运作，实现计划中的内容,Check,：,检查,，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题,Act,：,修正,，对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个,PDCA,循环中去解决,PDCA,管理的应用：绩效管理,31,.,喜剧大腕,高绩效如何产生,中学毕业下乡到昌平插队，养猪三年,几次请假回城参加艺术的考试,专业演员老爸，没看出自已的儿子有当演员的潜质,大牌演员保驾未果,屡败屡战，感动老爸，“养猪”取胜,十年龙套乐此不疲,（“从小就看大院里各位叔叔阿姨拍的,电影长大，哪怕他们只在片子里跑了个龙套，我都羡慕不已！,我一直就想当演员，打心里就喜欢这个工作！”）,做自已喜欢做的事，有能力去做，贡献自已，,帮助别人，能够赚钱，是人生最开心的事情,先解决生存问题，从目前工作找到乐趣、价值,32,.,如何产生高绩效,何者,为先,“？”,意愿,（态度）,机会,能力,performance,33,.,如何产生高绩效,团队人才选育用留,选择对的人，比培养人对更重要,三个月试用期：观察其工作态度,机会,激 励,意愿,（态度）,能力,观,为,得,原则,34,.,是指各级,管理者,和下属为了,完成组织目标,共同参与的,绩效目标制定、日常绩效辅导、定期绩效考核、绩效激励应用,，使,绩效提升,的,持续循环过程,是管理者,协助下属使用目标管理,/PDCA,管理，让下属管理好自已工作,的一个过程,绩效管理是什么？,Performance,：表演 表现,+,结果,绩效管理,=,过程,+,结果,35,.,绩效管理流程四个阶段,管理者每天先管理自已，再支持下属成长,绩效目标设定,制定公司、部,门、个人目标,反复沟通、建,立共识,绩效激励应用,薪酬福利,职务调整,绩效改进计划,培训发展,日常绩效辅导,观察与记录,中期评估与调整,指导与反馈,定绩效考核,个人绩效考核,组织绩效考核,沟通、共识,36,.,企业,组织架构,设计的问题,绩效管理效果不好原因,组织跨部门横向流程模糊，互相推诿责任,组织纵向层级过多，,叠床架屋，决策时间冗长,（审核销售订单）,组织功能不齐全,（工厂没有安全管理职能）,部门定位不正确,（生产部门在品管部门之上，裁盘判兼球员）,权利责任不匹配,（矩陈式管理，有责无权）,高层主管,不参与,（一把手）,非人资部门主管,认为，绩效管理是,HR,部门的事，,不关我的事,全体,员工不了解,绩效管理工作的意义，只做表面工作,引进绩效管理制度，没有,跟进落地,，导致上有政策、下有对策,只关注本部门效益，忽略公司,整体效益,（造成本位主义）,跨部门,沟能不顺畅,（横向管理）,37,.,目标精炼原则,（几个目标,“？”,）,双向沟通原则,（上司和下属共同参与）,透明原则,（开诚布公）,正面激励原则,（胡萝卜、大棒）,强调执行原则,（计划,VS.,行动计划,“？”,）,绩效管理的五大原则,38,.,高层主管利用工具（,SWOT,、头脑风暴、鱼骨图）制定公司目标。然后各部门主管依据公司关键目标建立部门目标）,绩效目标设定,39,.,1,、数量,Quantity,利润率,产量,收入增长,市场占有率,客户保有率,市场渗透,新客户数量,新产品,投资回报率,每股收益率,绩效目标设定：五种主要可衡量的,KPI,绩效指标,2,、质量,Quality,准确性,错误率,次品率,公差,预算,其它相关技术数据,可靠性,返工次数,使用寿命,服务,服务规范,40,.,3,、成本,Cost,单位成本,预算与实际之别,人为成本与销售额之比,费用,4,、时间,Time,按时交货,新产品到市场的时间,单位产出额,响应时间,绩效目标设定：五种主要可衡量的,KPI,绩效指标,5,、其它方面反应,投诉次数,称赞,反馈,客户满意度,员工满意度,员工流失率,41,.,绩效目标设定原则：,CAKE,Consistent,：上下一致，指的是下级目标要服从上级目标；左右一致 ，指的是同级或相关联岗位胡目标要相互衔接和彼此配合；前后一致，指的是目标设计的延续性和相对稳定性；并且目标要相对客观（第三方：部门平均值、其它几个部门平均值、行业平均值）,Agreed,：绩效目标必须有一个相互沟通讨论、共同认可的过程，这种沟通不仅使绩效目标设计更加合理，也对更好地达成目标有积极促进作用,Key,：对组织目标达成起主要作用的重点和关键目标，避免设置过多的目标，目标过多等于没有目标,Each,：所有具体的目标要对应到具体的个人；设置目标时同时要考虑不同岗位、不同人员之间权责不同、资源条件不同甚至经验能力不同，要区别对待,42,.,绩效目标主要包括下属业务目标和个人发展目标,关键绩效目标（,KPI,）,=,业务目标,+,个人发展目标,符合公司战略发展目标要求，有效支撑部门业务发展目标需求，具体包括收入、成本、客户满意度等（,4-7,个目标）,业务目标,个人发展目标,卓有成效的员工对公司的成功至关重要，上司必须能吸引、保留、激励下属，营造高绩效的工作氛围（改善、提升,1-3,个知识、能力、态度目标）,下属改变自己是他们自己的选择，可以不列入公司绩效考核,43,.,公司战略发展思路,公司整体的业务目标是什么？,公司价值观,什么是公司鼓励提倡的？,（持续为客户创造价值）,（支持员工持续成长）,部门职责与绩效指标,部门职责是什么？,考核指标是什么,如何更好地定位业务目标,岗位职责,我的岗位价值是什么？,我的日常工作是什么？,部门阶段性重点工作,部门需要做哪几个重点工作？,来自上级、同事、客户的信息,领导期望我做什么？,我需要和同事有哪些配合？,我要向客户传递什么价值？,44,.,做什么？（动词）“增加”,做的对象？（影响的对象）“新定单”,什么结果？（目标结果）“,10%,”,什么时间？（目标时间）“到,2015,年,12,月,20,日”,业务目标设定范例,到,2015,年,12,月,30,日前，开发,30,个新客户，来增加,10%,的新定单,45,.,为了确保下属个人职业发展与业务目标相关联，每个下属可以设定,1-3,个个人发展目标来提升个人的知识、能力、态度，从而更好地实现业务目标,设定个人发展目标之前，为了实现业务目标，下属个人提升哪些方面的知识、能力、态度，并且可以考虑几个方面,拓展知识面，深入研究某个领域的知识,获取新的职业技术,巩固提升某个领域或岗位需要的能力、态度,增加经验值,如何更好地设定个人发展目标,两步法范例：通过学习时间管理方法，提升个人自我管理技能,46,.,不受干扰,说出沟通的目的,鼓励下属,心情放松,让下属先对目标发言,同理心，使下属愿意发言,找出妨碍完成目标达成的因素，讨论如何共同解决,始终站在共同完成目标的立场进行沟通,整理确认沟通结果,绩效目标沟通重点,47,.,一人是软件开发项目部门经理，一人是软件工程师小张,2014,年软件工程师小张与客户沟通不良，客户投诉次数增加，部门大多数同事也认为小张沟通和团队协作有问题,你将与小张讨论设立,2015,年的绩效目标，并先设立你对他的期望目标，除了组织业务目标，还有个人职涯目标,背景信息：,2014,年客户满意度，部门平均,83%,，小张,80%,2014,年客户投诉数，部门平均,7,次，小张,9,次,2015,年公司销售金额增加,30%,，开发维护费用,减少,10%,，提高沟通、团队协作能力,举例：设定绩效目标,48,.,2015,年的绩效目标：,组织业务目标：,2015,年,12,月,31,日前客户满意度，由,80%,提升到,85%,2015,年,12,月,31,日前客户投诉数，由,9,次降低到,7,次,2015,年,12,月,31,日前平均软件开发变更数，由,4,次降低到,3,次,2015,年,6,月,30,日前加强沟通能力，并且获得本部门过半数同事的认可（不能定量就定性，由第三方认定）,2015,年,6,月,30,日前提高与销售部门的团队协作能力，并且获得销售部门相关同事的认可（不能定量就定性，由第三方认定）,2015,年,3,月,30,日前参加沟通技巧培训课程,个人职涯目标,提升英语水平,4,级,6,级,举例：设定绩效目标,49,.,确保下属理解他们的工作是如何对公司战略、市场成功以及所在组织目标所产生贡献（利润最大化）,识别下属层面以及团队层面的杰出贡献者,在优秀人员的指引下，设定清晰的绩效标准，提供坦率的反馈，并积极管理低绩效人员（末位淘汰）,营造积极绩效气氛，倾听下属，协助他们解决问题，帮助他们在公司成功,在部门中培育团队合作与宽容的精神（双赢）,鼓励下属创新，支持那些应当付诸实施的想法,持续培养每一位下属成长（水涨船高）,设定绩效目标其它注意事项,个人绩效？,%,，团队绩效？,%,（个人绩效占,60%,，团队绩效占,40%,）,50,.,目标是否反应了需要完成的至关重要结果？（是、否）,目标是否具有合适的难度？（是、否）,目标与员工的级别是否相称？（是、否）,目标是否反应公司的价值？（是、否）,目标是否能够提升员工行为，从而超越客户期望？（是、否）,目标是否能够促进创新？（是、否）,目标是否能帮助建立信任、尊重的关系？（是、否）,目标是否明确？（是、否）,目标是否详细描述如何衡量结果？（是、否）,目标与公司目标、部门目标是否一致？（是、否）,目标是否结果导向？（是、否）,目标完成是否确立了时间节点？（是、否）,是否与主管讨论，并且一致通过这些目标设定？（是、否）,目标设定检查清单,51,.,个人绩效业务承诺书（,PBC,）,52,.,团队人才选育用留：知人善任,扬长避短，优势互补,53,.,知人善任：了解,PDP,沟通风格,54,.,老虎型：高支配型特质，竞争力强、好胜心盛、积极自信，有决断力，用于冒险，分析敏锐，具强烈的企图心，一定要达成目标,猫头鹰型：很传统，注重事实，条理分明，责任感强，重视纪律。保守、逻辑分析力强，精确严谨，喜欢把细节条例化，个性拘谨含蓄,孔雀型：很热心，够乐观，口才流畅，好交朋友，风度翩翩，诚恳热心，热情洋溢、口才流畅、个性乐观、表现欲强,考拉型：很稳定，够敦厚，温和规律，不好冲突。行事稳健、强调平实，有过人的耐力，温和善良，对其他人的感情很敏感,变色龙型：善于在工作中调整自己的角色去适应环境,知人善任：,PDP,沟通风格,55,.,知人善任：扬长避短，优势互补,团队管理者：追求团队绩效最大化，不是每个下属绩效最大化,56,.,知人善任：,PDP,沟通风格,领导在后天环境的影响下，增加哪一种性格？,57,.,授权的益处：,集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能,提升下属的士气和信心、满意度,帮助建立有效的人际关系，改善上下级关系,有益于信息传递，提高工作效率,有助于培养下属的才干,团队人才选育用留：授权,支持下属管理自己,58,.,上司授权 下属可以不汇报（责任仍在领导）,上司授权后，领导少过问（不是弃权）,上司不可以越权（不尊重下属）,下属不可以越权（架空领导）,下属汇报 请示（小事、常规事事后汇报；大事、突发事事前请示）,下属向上司汇报时，小事不能多讲，大事不能少讲,授权具体做法要视领导风格而定（参考员工绩效类型）,授权制度与稽核制度必须配套，避免发生弊端（五鬼搬运法）,团队人才选育用留：授权的注意事项,59,.,绩效辅导模型：怎样授权不同绩效类型的下属,60,.,8+5=13,24 3=8,3 17=53,9+7=16,21-4=17,我们看到了什么,61,.,我们看到了什么,62,.,心理学研究指出，人们遇到外在压力时，超过,90%,的人会出现负面思考，一般的反应：攻击、压抑、固执、退却，而出现正面思考者低于,10%,绩效辅导误区：负面思考,大于,90%,的人只关注他人缺点，并且放大其缺点，全面看待自己、他人的行为表现，不要只关注缺点,63,.,不同方法绩效辅导结果,人性本善：多表扬，少批评,64,.,绩效反馈：管理者与员工共同参与，对绩效行动计划的执行情况进行日常的沟通工作。反馈目的是让员工了解自身的工作状况进而提高其总体绩效水平,绩效辅导目的,65,.,团队人才选育用留：根据事实行为的建设性反馈,66,.,通过告知对方信息，让他明白他的行为达到了预期效果，进而强化所期望的行为，鼓励重复出现这一行为,1,、,Action,行为,2,、,Actor,动机、努力、能力,3,、,Appreciation,欣赏、感谢（行为造成,的影响）,使用时机：工作节点、总结,绩效辅导：建设性反馈,67,.,上司和,5,位下属沟通时，有哪些不好的行为？,下属,【,凯伦,】,在,【,客户价值、公司效益,】,做了哪些行为？然后上司做了哪些辅导？,上司针对下属做事的,【,过程,】,、,【,结果,】,、,【,员工成长,】,做了哪些辅导？,小组讨论,10,分钟，写在白板纸，然后分享,案例：赞赏,68,.,赞赏要具体（下属当下的行为）,谈论相关事件（提问，让下属谈谈是如何做到的）,善始善终（结尾时不能批评下属的小失误）,记录备案（口头赞赏后，加以文字记录并放进下属的档案）,当众赞赏（口头、公告、邮件赞赏，树立“雷锋”榜样）,向对方传达（客户、上级的赞赏传达下属）,寻找机会赞赏下属（走动式管理）,建设性表扬下属的七个原则,员工成长、客户价值、公司效益,表扬之后不要批评,（,但是,）,69,.,日常重大绩效反馈辅导记录档案,记录特别好的、不好的行为是事实，有力的证据！,70,.,达到业务目标,准时完成任务,遵守组织纪律,发现组织问题,分享个人经验,主动帮助他人,提出创新想法,下属哪些行为是值得表扬“？”,一眼看到下属做得好，我会有什么感觉“？”,一眼看到下属做不好，我会有什么感觉“？”,71,.,乱发脾气,批评你的性格，比如：“毛毛躁躁”、“不靠谱”、“马虎”、“磨叽”、“愚蠢”等,不让你有说话的机会，也不听你的解释,批评你时，别人也听到了,事后把批评你的事告诉其他同事,在你犯了错误，长时间之后才跟你谈,对你犯的错误会造成哪些影响不加以说明,让别人转告你,前家企业上司批评我们时，有哪些不好的行为“？”,心里有什么感想“？”我会跟主管说吗“？”,最后选择跳槽之前可能会采取哪些行动“？”,72,.,员工因公司而加入，因上司而离开,团队人才选育用留：管理误区,企业管理是所有管理者的责任，不是,HR,一个部门的事,73,.,上司和下属沟通时，有哪些不好的行为？,下属,【,凯伦,】,在,【,客户价值、公司效益,】,做了哪些行为？然而上司做了哪些辅导？,上司针对下属做事的,【,过程,】,、,【,结果,】,、,【,员工成长,】,做了哪些辅导？,小组讨论,10,分钟，写在白板纸，然后分享,案例：批评,74,.,迅速、面对面、私下进行（不尽快纠错，一般会再犯）,就所犯错误的事实达成一致（下属承认错误、担负责任：自我管理）,询问和倾听（了解下属所犯错误的事实）,对事不对人（针对下属的“行为”而不是对“性格”发表评论）,说明某项工作的重要性（下属意识到某项工作的重要性，犯错的可能性就会降低）,就补救方案达成一致（下属意识到不能再犯同样的错误：自我管理）,用赞赏的言辞结束批评（对下属承认犯错并担负责任表示肯定）,建设性批评下属的七个原则,批评之后可以表扬,员工成长、客户价值、公司效益,75,.,以前做过什么？能够做什么？可以得到什么？,绩效管理误区,绩效考核只是绩效管理流程的一部分,下属期待上司关注他的职业发展,76,.,我们觉得公司存在不公平、不公正的现象“？”,如果我们是上司，能做的比上司还公平吗“？”,绩效管理误区,绝对公平,VS,.,相对公平,77,.,每年做几次绩效考核面谈“？”,每年做,2-4,次绩效考核面谈（半年、季度）,每次绩效考核面谈平均与员工面谈多少时间“？”,每次绩效考核面谈时间平均,45-90,分钟,绩效考核,78,.,缺点,绩效考核有哪些缺点、优点,费时间,很难做好的工作,如果进行不当，损坏关系,很难对某个问题深入讨论,需要很多的书面工作,有些业绩不好衡量,优,点,对日常工作进行回顾,下属向上司反馈信息,调整下属需要的支持,调整不合理的目标,鼓励下属坚持持续向目标前进,激励下属,处理好双方关系,促进团队合作,79,.,很好：,A,级（,81,分,-100,分）,好：,B,级（,61,分,-80,分）,一般：,C,级（,41,分,-60,分）,不好：,D,级（,21,分,-40,分）,很不好：,E,级（,1,分,-20,分）,绩效考核级别,80,.,以偏盖全,过宽偏误,过严偏误,趋中倾向,最近或最深的印象偏误,对比效果,绩效考核误区,定期绩效考核更重要的是鼓励员工坚持完成工作目标不要半途而废,81,.,避免绩效考核常见误区,以偏盖全,过宽偏误,过严偏误,趋中倾向,最近或最深的印象偏误,对比效果,公司提供每个部门等级比例的硬性考核指标（强制分布法）,两个层级主管考核，调整下级过严、过松考核（配对比较法）,82,.,绩效考核面谈：下属,上司,83,.,准备,绩效考核步骤,解释议程，并先让下属自评,收集数据（防止作假“？”）,考虑下属的绩效，进行预评,对可能被评为“杰出”或“未达到要求”者，应与再上级主管讨论,提交,预评结果给再上级主管,必要时收集,HR,方的意见,确认绩效目标达成情况,要求下属先自评并提供实例,给出意见并给出相应例证,发现并记录极端因素,确定达到每个目标的程度,84,.,其它贡献,绩效考核步骤,记录以上目标中未涵盖的其它贡献（分享经验、帮助他人,）,进行评级,解释评级级别“,%,”,确定并记录评级,职业兴趣,了解下属感兴趣的工作领域,讨论这些领域里存在的工作机会,适当时，为员工制定进入这些领域工作的计划,发展计划,找出下属要努力的,12,个领域,讨论下属在这些领域发展应采取的行动,85,.,目标比较法：将考核期内下属的实际工作表现与,绩效计划的目标进行对比，寻求工,作绩效的差距和不足的方法,历史比较法：将考核期内员工的实际业绩与上一,期的工作业绩进行比较，衡量和比,较其进步或差距的方法,横向比较法：在同行业、本公司其它部门，本部,门平均值进行横向比较（第三方）,分析绩效执行差距,86,.,个人因素：性别、年龄、智力、能力、经验、阅,历、个性、态度、兴趣、动机、价值,观、认识论,企业内部环境因素：资源、上级领导方式、人岗,不匹配、人力资源制度、组,织、文化,企业外部环境因素：市场、客户、对手、机遇、,挑战,造成绩效执行差距的因素,87,.,分析下属的绩效考核结果，找出下属绩效中存在的差距问题,针对存在差距的问题，制定合理的绩效改进行动计划（与绩效目标结合），并确保其能够有效地实施（培训、换岗）,在下一阶段的绩效反馈过程中，落实实施已经制定的绩效改进行动计划，尽可能为下属的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助,绩效执行差距改进的基本步骤,88,.,Structure the Review,Overall Rating,Listen,Inform,Develop,绩效考核面谈方法：,SOLID,构建面谈框架（目的、过程、收益）,作总体评估（优点、缺点）,倾听（用提问让员工多说话）,告知下属的表现（行为）,根据考核，制定计划（行动计划）,89,.,绩效考核面谈误区：上司与下属的,PK,赛,90,.,上司考核下属,【,员工增长、客户价值、公司效益,】,的工作中做了哪些反馈？,上司考核下属有哪些不好的行为？,上司怎么做可以更好？,小组讨论,5,分钟，写在白板纸，分享,案例：让员工与你坦诚相见,1,91,.,92,.,营造非正式，宽松的氛围,（合理安排座位、圆桌，先端上一杯水给下属表达友好,）,赞扬和鼓励,（不要急于开始，先表扬下属的表现、鼓励他们说话,）,询问和倾听,（先提问开放式的问题，引导下属开口，比如：“你认为在上一个评估阶段你在哪些方面做得不错？）,让员工与你坦诚相见,2,员工成长、客户价值、公司效益,93,.,案例：直面问题,1,上司考核下属,【,员工增长、客户价值、公司效益,】,的工作中做了哪些反馈？,上司考核下属有哪些不好的行为？,上司怎么做可以更好？,小组讨论,5,分钟，写在白板纸，分享,94,.,绩效考核面谈时上司有哪些错误行为？,直面问题,1,没有先肯定下属的表现,下属非建设性批评使下属大吃一惊,上司的批评，是针对下属的性格而不是行为（“你太草率了”）,上司没有举例证明她空泛的评价（“我就是对你不满意,”）,上司的肢体语言咄咄逼人，让人紧张,上司直接指出下属不好的表现，而不是让下属自我评价,人性本善：先表扬、后批评,95,.,引导下属自我评估，不要刺激对方,（你认为有哪些经验教训？,你没有完全实现目标，确实遗憾，但是你要想一想去克服哪些障碍？自我管理）,讨论表现行为（绩效）而非性格,（我们能够改变的是下属的行为，也就是说，我们要把重点放在绩效上）,使用积极正面的语言（正能量）,（比如：我们应该共同努力使你的可能性和其它评估项目一样出色）,不要对下属进行突然袭击,（不要把下属绩效方面的问题全部积存到考核面谈时提出来,直面问题,2,员工成长、客户价值、公司效益,96,.,案例,:,达成一致目标,1,上司考核下属,【,员工增长、客户价值、公司效益,】,的工作中做了哪些反馈？,上司考核下属有哪些不好的行为？,上司怎么做可以更好？,小组讨论,5,分钟，写在白板纸，分享,97,.,绩效考核面谈时上司有哪些错误行为？,达成一致目标,1-1,讨论缺乏结构,批评意见很模糊，我们可以经常在实际考核过程中听到下面这段对话：,上司：你的废品率很高,下属：有多高？,上司：很高,下属：别人比我更高,下属跑题了，上司的注意力被下属分散，关于广告的话题，完全为了转移注意力,上司开始回答时，他还是忘了总结并和下属商定采取哪些行动,98,.,设立讨论的框架，不要卷入无关话题,（强调评估是一个讨论过程，要听听下属的观点和想法）,关注事实，避免模糊而概括的言论和判断,（只对相关事项进行讨论，举例证明）,认同可衡量的目标，并定下检查时间（绩效差距改善行动计划）,（应该把考核作为没有终点的改进过程，要对目标达成一致意见、回顾目标的实现情况并汲取经验教训）,达成一致目标,2,员工成长、客户价值、公司效益,99,.,营造一种友好的氛围,表扬和鼓励,询问和倾听,让下属有充分的时间去畅谈,针对绩效、行为，而不是性格,要避免使用“态度”这个词,使用正面、积极的语言,鼓励下属自我批评,不要对下属进行“突然袭击”,准备面谈内容,确定面谈将涉及绩效方面,绩效考核面谈小结,100,.,没有提出对下属本人有帮助的看法（培训、职业发展）,没有考虑下属工作岗位的变化（轮岗、换岗）,没有考虑下属生活的变化（恋爱、结婚、生老病死）,轻易对下属做出不适当承诺（组织机构、作业流程、资源）,绩效考核的误区（关注下属个人）,101,.,团队人才选育用留：淘汰员工的辅导流程,今天工作不努力，明天努力找工作,102,.,激励是公司的事情,激励,=,奖励,不就是钱的事吗,随意,我的激励没问题,重业务不重激励,绩效考核的误区,103,.,在最佳条件下，下属往往会提高并维持努力程度,下属受到激励，会提高满意度,受到激励的下属能够提供良好的建议，并致力于提高客户满意度，企业从而产生竞争优势,绩效考核的误区,104,.,马斯洛的需求理论,了解劳动的意义，体验生活的乐趣,105,.,目标结合：目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求,物质、精神激励相结合：物质激励是基础，精神激励是根本，两者结合逐步过度到精神激励为主（企业文化）,引导性：外在激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果,合理性：一是激励措施要适度，要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；二是奖惩要公平,明确性：一是激励的目的是需要做什么和必须怎样做；二是公开，特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，,绩效激励基本原则（,1/2,）,106,.,时效性：要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来,正激励、负激励相结合：正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励；负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚,按需激励：激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足员工主要需求的措施，其激励强度才大，因此必须不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势,绩效激励基本原则（,2/2,）,人性本善：多奖励，少惩罚,107,.,工作收益因素,108,.,围棋复盘：记录、复演、讨论每一步优缺点、反馈、调整,目标管理复盘四个步骤,回顾目标、考核结果、分析差异、总结循环,目标管理复盘五个态度：,开放心态、坦诚表达、实事求是、反思自我、集思广益,绩效管理：复盘,员工成长、客户价值、公司效益,109,.,总结,员工成长、客户价值、公司效益,110,.,