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产能的调整

产能收缩

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　　当企业不能适应市场的变化，因经营不佳而陷入困境时，需要进行产能收缩。在收缩中应尽可能减少损失，力争在收缩中求得新的发展。下面介绍产能收缩的几条途径：
　　1．逐步退出无前景行业
　　经过周密的市场分析，如果确认本企业所从事的行业行将衰退，企业就需要考虑如何退出该行业。由于市场衰退是预测分析的结果，还不是现实，企业只不过在近年中感觉到衰退的迹象。所以企业首先停止在此行业的投资，然后分阶段地撤出资金和人员。之所以采取逐步退出的策略，是因为还有市场。另外，企业资金的转移也不是一件很容易的事情，企业不能轻易放弃还有利可图的市场，这样做可以尽可能地减少损失。
　　2．出售部分亏损部门
　　对于一些大企业，如果某些子公司或分厂的经营状况很差，消耗企业大量的资源，使公司背上了沉重的负担，扭亏又无望，这时不如抛售亏损部门。这个方法是西方企业处理亏损子公司所通常采用的方法。对待出售资产的决策应有积极的态度，出售是收缩，但收缩是为了卸掉包袱，争取主动，为发展创造条件。
　　3．转产
如果本行业已日暮途穷，而企业的设备还是比较先进的，员工的素质也很好，可以考虑转向相关行业。由于是相关行业，加工工艺相似，大部分设备可以继续使用，员工们的经验可以得到充分的发挥。例如，服装厂可以转向床上用品和居室装饰品，食品厂可以转向生产动物食品等等。
短期产能调整方法

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　　短期产能调整的方法主要有：
　　1．利用库存调节生产能力
　　如果企业的产品具有季节性，销售旺季与淡季的销售量相差很大，旺季时，生产能力不足，淡季时，能力过剩，用库存来平衡能力与需求量之间的缺口是比较常用的方法。这种方法利用了制造业的产品具有可储存的特点而设计的。例如空调器的旺季是6、7、8三个月份，销售量占到全年总量的一半以上，而企业的月生产能力远远小于旺季时的月需求量。这时企业除了开足马力加紧生产以外，主要靠淡季多生产一些储存起来，以弥补旺季时能力的不足。假如产品有保质期限制，如食品厂，应谨慎地采用这种方法。
　　2．变动劳动时间调节生产能力
　　生产能力与设备开动时间成正比，有许多企业只开一班，当能力不足时，首选方案便是加班。这时的主要问题是劳动力能否承受较长时期的加班。根据国家法律，我国实行一天8小时工作制，一周40小时工作制，临时加班是允许的，持续数周加班，员工的生理无法承受，法律也不允许。这时可考虑招收部分临时工。如果企业是劳动力密集型，除了合理加班以外，只能招收临时工增加生产能力。
　　3．利用外部资源增加生产能力
　　当生产能力短期内不足时，采取临时性外协的方法，甚至外购的方法也可以解决供需矛盾。现在有许多成品制造企业，能力不足时，大量零部件通过外协解决。需求不足时，又收回外协任务，改为自制。这样做固然可以解决一时的供需矛盾，从长远看会失去企业间的信任，以后没有企业会与你协作。因此，企业在作能力计划时也要考虑这些因素。
　　4．推迟交货期
　　如果企业是按照订货单来排生产计划的，那么在销售旺季可以采用推迟交货期的方法来缓解供需矛盾。推迟交货会影响企业信誉，这也是不得已而为之。为了尽可能减少损失，在接受订货时就应该准确计算交货期，或者在价格上做适当的让步。
由于短期内可动用设备数量基本不变，生产能力的调整与人的主动性、积极性有很大关系，如果员工的积极性能够充分地调动起来，10%的能力缺口是不难平衡的。在西方发达国家，企业已开始注意培养员工的主人翁精神，当生产能力短时不足时，要求员工能够自觉地以生理极限克服短时的能力不足。更进一步讲，处于生产第一线的员工，对生产过程最熟悉，对设备性能最了解，对如何提高生产能力他们最有办法。所以如何通过制度的、企业文化的、教育的手段，培养职工的主人翁精神，对于克服短期能力不足的矛盾是十分有效的。
经验曲线

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　　经验曲线是一个人们较为熟知的概念。一家工厂生产某种产品的数量越多，生产者就能更多地了解了如何生产该产品，从生产中获得的经验也就越来越多。那么，在以后的生产中，工厂可以有目的地并且较为准确地减少该产品的生产成本。每当工厂的累积产量增大一倍时，其生产成本就可以降低一定的百分比（该百分比的具体大小因行业不同而有所差别）。
　　下图表明在生产某产品的过程中，90%的经验曲线是如何对生产成本产生影响的。

生产能力的步骤确定

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　　在计算生产能力时，必须了解每条独立生产线的情况、每家独立工厂的生产水平以及整个生产系统的生产分配状况，一般可通过以下步骤来进行：
　　1）运用预测技术预测每条独立生产线的产品的销售情况；
　　2）计算为满足需求所需投入的设备和劳动力数量；
　　3）合理配置可获得的设备与劳动力数量。
之后，企业常常还要考虑一个生产能力余量作为平衡设计生产能力与实际生产能力的缓冲。生产能力余量是指超过预期需求的生产富余能力。例如，某产品的预计需求为1000万，而设计生产能力为1200万。这样，生产能力余量为20%，即企业是以83%的生产能力利用率生产该产品。相反，如果一家企业的设计生产能力低于为满足产品需求应达到的生产能力，则说明该企业的生产能力余量为负值。比如一家企业的产品年需求量为1200万，而其生产能力仅为1000万，则该企业的生产能力余量-20%。
生产能力调节因素

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　　可由企业对生产能力加以调节控制的因素很多。从计划的观点看，可将这些因素按取得能力的时间长短，分为长期、中期和短期三类。
　　1、长期因素
　　取得生产能力的时间在一年以上的都可归入长期因素。它们包括：建设新厂、扩建旧厂、购置安装大型成套设备、进行技术改造等。这些措施都能从根本上改变生产系统的状况，大幅度地提高生产能力，但同时也需要大量的资金投入。应用这些因素属于战略性决策。
　　2、中期因素
　　在半年到一年之内对生产能力发生影响的那些因素为中期因素。如采用新的工艺装备、添置一些可随时买到的通用设备，或对设备进行小规模的改造或革新；增加工人，以及将某些生产任务委托其他工厂生产等，其中，也包括利用库存来调节生产的作用。这些因素是在现有生产设施的基础上所作的局部扩充。它们属于中层管理的决策。一般在年度生产计划的制定与实施中加以考虑。
　　3、短期因素
　　在半年之内以至当月就能对生产能力产生影响的属于短期因素。这类因素很多，如：
　　1）加班加点；
　　2）临时增加工人，增开班次；
　　3）采取措施降低废品率；
　　4）改善原材料质量；
　　5）改善设备维修制度。这能减少设备故障时间，提高设备利用率而提高生产能力；
　　6）采用适当的工资奖励制度，激发工人的劳动积极性，在短时间内提高生产；
　　7）合理选择批量。批量选择的不同会影响设备调整时间的变化。合理选择批量能减少不必要的设备调整时间，而提高设备利用率，即提高了设备的生产能力；
　　生产能力的短期调节因素是对现有生产设施利用的改善，都属于作业层的决策。

生产能力柔性

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　　生产能力柔性（capacity flexibility）是指（企业）具有迅速提高或降低生产水平，或者迅速地将生产能力从一种产品（服务）转移到另一种产品（服务）的能力。实现生产能力柔性的途径主要有：柔性工厂、柔性生产过程和柔性工人。
　　柔性工厂是实现生产能力柔性的一个途径。柔性工厂实际上是一种“零时转换工厂”，在那里，有可自由移动的机器设备、易拆装的隔墙以及随时可以获得并且便于重新组合的生产用件，从而实现工厂的零时生产转换。如同服务机构可以很好地把握顾客口味的变化并依此变化改变其服务方式一样，柔性工厂也可以灵活拆卸组装及移动机器设备，改变生产方式，生产不同产品。
　　柔性生产过程也是实现生产能力柔性的一种途径。柔性的生产制造系统再加上易拆装的机器设备，就构成了柔性生产过程。通过柔性生产过程，工厂可以迅速且低费用地在不同种类的产品间转换生产。这样也就实现了人们所说的“范围经济性”，范围经济性是指多种产品在一起混合生产时耗费的成本低于单独生产这些产品时的成本。
柔性工人是实现生产能力柔性的另一种途径。柔性操作工人需要掌握多种技术，以便随时从一个工种转换到另一个工种上。他们不再是某项专业工人，而是经过了多种培训的工人。同时，柔性操作工人的工作还需要有主管人员和其他职员的灵活配合。
学习率的确定

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　　如果数据齐备且合理，那么学习率就可利用下式所示的模型来求解：
　　kn=k1·nb
　　式中，k1--第一个产品的直接劳动时间；
　　kn--第n个产品的直接劳动时间；
　　n--累积的生产数量；
　　b--等于lgr/lg2；
　　r--学习率。
　　求解的步骤包括两步：
　　1）计算b的值，其公式为：b=lg(kn/k1)lgn
　　2）根据b的定义求解学习率r其公式为：r=10（blg2）
　　如果没有上述数据，即在某种产品未开始生产之前就想估计学习率，这种估计通常带有较强的主观性。在这种情况下有两种估计方法，一是根据本企业过去生产过的类似产品进行估计。如果工艺等比较类似，就认为具有相同的学习率。二是把它看作与该产业平均学习率相同。无论采用哪种方法，在实际生产开始、积累了一定数据以后，都需要对最初的估计加以修正。这里有几个要注意的问题：
　　1）盲目地接受产业平均学习率有时是很危险的，因为对于不同的企业，有时会有相当不同的学习率；
　　2）影响各企业学习率的主要因素之一是看生产运作是以设备速率为基础，还是以人的速率为基础，在以设备速率为基础的生产运作中，直接劳动时间减少的机会较有限。因为在这种情况下，产出速度主要取决于设备能力，而不是人的能力。在一个生产运作系统中，以人的速率为基础的生产运作所占的比例越大，直接劳动时间中所反映出来的学习效应也就越强；
　　3）影响学习率的另一个因素是产品的复杂性。简单产品的学习率不如复杂产品那么显著。复杂产品在它的整个寿命周期中通常有更多的机会来改进工作方法，改进材料，改变工艺流程等。也就是说，复杂产品的组织学习率通常更高，特别是在没有相似产品生产经验的情况下，学习率更高；
4）资本投入的比率也会影响学习率。这是指自动化程度的提高或设备的改善会使直接劳动时间减少，从而使学习曲线发生一定变化。因此，当根据过去类似产品的经验估计学习率时，必须考虑到资本投入比率的影响。
学习曲线的发现与运用

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　　学习曲线最早产生于二次世界大战时的飞机制造业.当时发现生产每架飞机所需的直接劳动时间随着飞机累积数量的增加很有规律地减少,,这些结果可绘制成一系列的学习曲线.一项对各主要飞机制造厂所作的调查都表明了类似的结果,无论所制造的飞机是战斗机、轰炸机还是其他。另一个独特的发现是这些曲线之间也有很大的类型性，即无论生产第一架飞机所用的时间是多少，第8架所需的时间只是第4架的80%，第12架所需的时间只是第6架的80%，等等。也就是说，在任何一种情况下所发生的现象都是，当产量增加一倍时，所需生产时间就减少了20%。由于这种改进的速率非常一致，由此又产生了“学习率”的概念，即在飞机生产中，产量加倍过程中的学习率是80%。不同产品或不同企业，学习率有可能不同。
　　学习曲线可以运用与许多领域。首先，在生产运作能力管理中，学习曲线可以用来帮助企业较精确地估计对生产能力的需求，制定相应的能力计划；其次，学习曲线可以用来帮助企业制定产品的成本计划，因为根据学习效应，可估计随着累积产量的增加成本降低的可能性；此外，根据学习效应理论，当一个企业竞争策略的重点放在低成本上时，为了维持一定的利润，必须有足够的产量，企业通常总是尽快增加产量，以使得成本降至学习曲线的低点。
　　学习曲线这样一种学习效应对于防止竞争对手进入自己的市场也是很有用的。例如，在电子元器件工业，开发一种集成电路的成本是昂贵的，因此产品最初的价格往往很高，但随着产品累积生产数量的增加，成本会迅速下降，从而价格也降下来，这对于先开发产品、先进入市场的企业十分有利。而后来的参入这一开始就必须以低价格在市场上出现，但已开始的生产成本是很高的，这种学习阶段的价格低于成本的损失，只能由其自己承担。
当然，从另一方面来说，学习曲线如使用不当也是有一定风险的。这是指管理人员往往容易忘记环境动态变化的特性，在这种情况下，环境变化中的不测因素有可能影响学习规律，从而给企业带来损失。一个著名事例是道格拉斯飞机制造公司被麦克唐纳兼并的事例。道格拉斯飞机曾经根据学习曲线估计它的某种新型喷气式飞机成本能够降低，于是对顾客许诺了价格和交货日期，但是飞机在制造过程中不断地修改工艺，致使学习曲线遭破坏，也未能实现成本降低，因此遇到了严重的财务危机，不得不被兼并。总而言之，只有在使用得当的条件下，学习曲线才是一种强有力的竞争武器。
学习曲线的建立

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　　学习曲线的建立基于以下一些基本假设：
　　生产第n+1个产品所需的直接劳动时间总是少于生产第n个产品所需的直接劳动时间；
　　当累积生产数量增加时，所需直接劳动时间按照一个递减的速率减少；
　　时间的减少服从指数分布；
　　这些假设实际上就包含了学习曲线的基本规律，即生产数量每增加一倍，所需直接劳动时间减少了一个固定的百分比。
　　在这样的假设下，给定第一个产品的直接劳动时间和学习率，可建立下面这种对数模型：
　　kn=k1·nb
　　式中，k1--第一个产品的直接劳动时间；
　　kn--第n个产品的直接劳动时间；
　　n--累积的生产数量；
　　b--等于lgr/lg2；
　　r--学习率。
用这个模型，即可描绘出学习曲线。
产能扩张

学习效应与学习曲线

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　　在考虑产能大小的决定时，往往要考虑到学习效应这一决定产能大小的重要因素。所谓学习效应是指当以个人或一个组织重复地做某一产品时，做单位产品所需的时间会随着产品数量的增加而逐渐减少，然后才趋于稳定。如下图所示：

　　由上图可以看出，学习效应包括两个阶段：一是学习阶段，单位产品的生产时间随产品数量的增加逐渐减少；二是标准阶段，学习效应可忽略不计，可用标准时间进行生产。上图中的曲线称为学习曲线（learning curves）。它所表示的是单位产品的直接劳动时间和累积产量之间的关系。类式的表示学习效应的概念还有“制造进步函数”（manufacturing progress function）和“经验曲线”(experience curve)，但它们所描述的不是单位产品直接劳动时间与累积产量之间的关系，而是单位产品的附加成本与累积数量之间的关系。这两种曲线的原理与学习曲线是相同的。
　　常见的学习效应有两种：个人学习和组织学习。所谓个人学习，是指当一个人重复地做某一产品时，由于动作逐渐熟练，或者逐渐摸索到一些更有效的作业方法后，作一件产品所需的工作时间（即直接劳动时间）会随着产品累积数量的增加而减少。组织学习是指管理方面的学习，指一个企业在产品设计、工艺设计、自动化水平提高、生产组织以及其他资本投资等方面的经验累积过程，也是一个不断改进管理方法，提高人员作业效率的过程。比如上图所示的学习曲线，既可以是组织学习的结果，也可以是个人学习的结果，还可以是两种学习结果的叠加。

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　　在生产过程中，企业有时可能需要扩大产能。企业在扩大其生产能力时，应考虑许多方面的问题，其中最重要的几个方面是维持生产系统的平衡，控制扩大生产能力的频率以及有效利用外部生产能力。
　　1．维持生产系统的平衡
　　在一家生产完全平衡的工厂里，生产第一阶段的输出恰好完全满足生产第二阶段输入的要求，生产第二阶段的输出又恰好完全满足生产第三阶段的输入要求，依次类推。然而，实际生产中达到这样一个“完美”的设计几乎是不可能的，而且也是人们不希望的，因为其一：每一生产阶段的最佳生产水平不同，其二：产品需求是会发生变化的，而且由于生产过程本身的一些问题也会导致生产不平衡的现象发生，除非生产完全是在自动化生产线上进行，因为一条自动化生产线就像是一台大机器一样，是一个整体。
　　解决生产系统不平衡问题的方法有很多。例如：一，增大瓶颈的生产能力。可采取一些临时措施，如加班工作、租赁设备、通过转包合同购买其他厂家的产成品等；二，在生产瓶颈之前留些缓冲库存，以保证瓶颈环节持续运转，不会停工；三，如果某一部门的生产依赖于前一部门的生产，那么就重复设置前一部门的生产设备，可以充足地生产以便供应下一部门的生产所需。
　　2．扩大生产能力的频率
　　在扩大生产能力时，应考虑两种类型的成本问题：生产能力升级过于频繁造成的成本与生产能力升级过于滞缓造成的成本。首先，生产能力升级过于频繁会带来许多直接成本的投入，如旧设备的拆卸与更换、培训工人、使用新设备等等。此外，升级时必须购买新设备，新设备的购置费用往往远大于处理旧设备回收的资金量。最后，在设备更换期间，生产场地或服务场所的闲置也会造成机会成本。
　　反之，生产能力升级过于滞缓也会有很大的成本支出。由于生产能力升级的间隔期较长，每次升级时，都需要投入大笔资金，大幅度地扩大生产能力。然而，如果当前尚不需要的那些生产能力被闲置，那么，在这些闲置生产能力上的投资就将作为管理费用计入成本，这就造成了资金的占用和投资的浪费。
　　3．外部生产能力
有些情况下还可以利用一种更为经济有效的办法，那就是不扩大本企业的生产能力，而是利用现有的外部生产能力来增加产量。常用的两种方式分别是：签订转包合同或共享生产能力。共享生产能力的新途径还有利用一种企业联合体间的分时柔性工厂等。