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金融的本质读后感 货币政策的影响需要通过特定的渠道层层传导，大家最熟悉的传导渠道是利率渠道，也就是央行通过调整市场关键利率（在我国主要是一年期存、贷款基准利率）影响资金价格，进而影响市场长短期流动性水平。除了利率，信贷也是货币政策传导的重要渠道，货币政策导向可以通过金融机构融资供给量的变动体现。一些实证研究表明，在我国，信贷渠道对货币政策的传导效果要明显强于利率渠道。近年来有学者还提出了货币政策传导的风险渠道理论，即央行的货币政策会改变金融机构信贷投放的风险偏好，经验证，货币政策的风险渠道在我国也显著存在。考虑到央行对金融机构的实际影响力，可以认为我国金融机构，特别是商业银行，在某种程度上扮演了货币政策实施工具的角色。在这种背景下，商业银行根据央行货币政策节奏而逆周期“翩翩起舞”也就不难解释了。 古语云，谋定而后动。央行制定和实施货币政策，属于经济生活中的“顶层设计”，对每个企业乃至个人都会产生直接的影响。货币政策调控工具，无论是市场化的还是行政化的，都应当遵循科学合理和透明易懂的实施原则，盯紧主要矛盾，为核心目标服务。回归和坚守维护经济稳定和金融稳定两大本职，告别过多包揽经济社会发展使命的“父爱主义”，是对央行保持战略定力的考验。好的央行不会同时追逐两只奔跑的兔子，这也是美联储前主席伯南克道出的“金融的本质”。 第二篇：促销的本质读后感2011411036杨沫员工激励 报酬制度 经济报酬： 用我读的沃尔玛公司举例，山姆大叔采用了全民拥股的方式，尤其是各个分店的经理，这样可以加强他们对公司产生的责任感；同时山姆大叔让他的孩子们也参与了进来，孩子靠送牛奶、送报纸、打扫庭院挣来的钱投到公司的股份里，得到了“相当可观的收入”。我记得我读过一个细节，说一个分店的经理在他们分店成立伊始，借了一笔巨款，足以让所有人惊讶、包括山姆大叔，买了沃尔玛的股票。我想，这或许出于员工对沃尔玛公司的惯性信任，这也是山姆大叔培养的一种公司文化吧。同时他们也确实获得了相当程度的经济报酬。非经济报酬： 山姆大叔会每周六举办会议，总结每个分店的促销成果，比较哪家分店的促销效果最好，选出“最热销产品”，我觉得这是一种非经济报酬，精神嘉奖及荣誉头衔会让员工更加努力工作。 工作再设计 我认为沃尔玛的分店之多可以充分满足工作再设计的需求。山姆大叔也会带着不同的分店经理去视察其他分店，使工作丰富化。在每个分店成立初始，每个员工都承担了多于自己的那份责任，体现了工作扩大化。 事业管理 从管理人才这方面来看，山姆大叔是个优秀的管理者。沃尔玛的首任采购员克劳斯说“在选拔人才方面，山姆从来没有犯过任何错”，他掌握每位员工的优缺点，同时沃尔玛的人力资源管理也很健全，公平的执行职位调动。 第三篇：经营的本质读后感经营的本质读后感 我们中的每一位都是消费者，无论你是企业主还是打工一族，因为我们都要生活，都有各种需求。 而在过往的消费中，我们多数人都有过消费失误和利益受损的经历，伴随着这些糟糕的经历，并随着大家的购买力提升，我们开始越发地倾向于相信品牌，似乎品牌给到我们更多的安全感。 我身边的很多人都有品牌情结，这是无可厚非的，而成就品牌的绝对不是华丽的辞藻和虚无缥缈的故事，一定是切切实实的经营能力和管理能力，一定是企业在每个细节上服务顾客的行为和承诺。 而看得见的都只能说是品牌的一部分或是品牌的延展部分，绝对不代表品牌的全部，真正意义上的品牌存在于顾客的心里和口中。经营企业中的品牌建设已经变得日趋重要。 你中午跑出去XX县区办事，实在饿得慌，就找了家饭店吃饭，你付钱，饭店提供餐食，这只是简单纯粹的交易而已； 但是，周末的晚上，你和恋人相约，在马克西姆餐厅一起共进晚餐，你的消费体验会从一进门就开始：枫栗树叶状的吊灯与壁灯散发着幽暗的光辉，映照着墙上的鎏金藤条图案，以及临摹自卢浮宫和故宫的装饰壁画。烛红摇影中，你们的爱情开始升温，彼此细细品味这独属于你们的这份浪漫回忆。 这就是品牌带给客户感知的不同。更有甚者，如全聚德，让所有外地朋友觉得来到北京不吃全聚德等于没来北京，这样的品牌营销实在难得。 目光短视的企业主们，总是想着自己的眼前，只要能赚钱，什么牌子不牌子，钱赚得差不多了，我移民走人，这样的职业操守和短视会让中国的品牌营销之路更加漫长。任何一家企业都不能一劳永逸、更不可能一本万利，但凡有这样想法的企业主，他的企业都是很难实现持续发展的。 在你内心里，品牌意识有多强，你的企业生命就有多强，因为这样的意识会在无形中指挥你的一切经营行为。 第四篇：贫穷的本质读后感贫穷的本质读后感 终于把贫穷的本质读完了。 有两点印象特别深刻，一是那个s型曲线。二是解决问题的方法。 关于型曲线，处在拐点之前的状态的时候，人没有钱，没有文化，没有知识，也看不到希望，所以一般来说大部分穷人和弱者处于一个恶性死循环。但是一旦跨越了那个s型拐点，就进入了良性循环，人就从此走出贫穷和逆境，进入光明和富有。但问题是人看不到希望的时候是会堕落的，所以要在泥潭里保持奋斗和温暖需要强大的自制力和自信心。大部分人都失败了。如果有一天我处于这种情景，我希望自己能够毫无来由地相信光明，寻找爱。 型曲线同样是做生意的模式。大部分小生意是赚不到多少钱的，并且要把生意做大就必须加大经营规模，但是大部分小企业从事者都不明白这个道理或者没有办法扩大经营。所以大部分人死在了拐点之前的泥潭。 第二点是关于解决问题的方法的。我们都认为是“体制”导致了一切落后和苦难，并且不愿意再从某个琐碎而具体的问题上去思索解决方案。但是这本书告诉我们，不要空谈很多大道理，不能期盼一种“主义”或者“政治”来解决所有的小问题。像“由给选民看候选人的名字改为看候选人的照片”这种小改变就能起很大的作用。政治问题不都来源于“西方破坏”或者“民族劣根”，而有可能是某个实际操作中细节没有考虑到。 我想到了很多现实生活中的问题。比如现在的手机，要聊天和发表说说必须要多一个选择步骤，这个理由足以让我抛弃qq使用微信；就像网易云阅读每次载入都会出现一张图片，这导致我打开这个的次数大幅减少；就像加多宝的昆仑山矿泉水，用商业模式分析是没用的，我不买纯粹就是因为它瓶子和包装太丑了。 第五篇：经营的本质读后感经营的本质摘录 偶然听得此书，阅读前，较高期待，阅读后，较少收获。部分观点摘录如下： 经营的基本元素。顾客价值、合理成本、有效规模、具有人性关怀的盈利。 当你学会回到本质去思考和行动，你就会减少很多不必要的浪费，你会看到一切努力都会富有成效。 如果学习经济学，一定会是满含眼泪，因为这是一门悲哀的学科。 “经济”就是用有限的资源去满足人们无限的需求，这是经济学根本无法完成的任务。而经营与经济最大的差异在于，经营是用有限的资源，创造一个尽可能大的附加价值，再用附加价值来满足人们无限的需求。也就是说，经营较之经济会创造出更大的价值，这就是创造价值的经营理念。 管理工具。战略规划、标杆学习、企业文化、流程再造、目标管理、平衡记分卡、绩效考核、六西格玛等。 这些管理工具如果不能够为提升经营质量、获得经营结果服务，就无真正产生价值，仅仅是工具而已。 这些企业并不是缺少管理反而是管理太多；不是体系建设不足，而是系统能力不足；不是员工执行力不行，而是管理指令太多无法执行。 管理就是两件事。降低成本、提高效率。 管理需要实现目标，管理是一个共同工作的过程，管理是人和资源的结合。经营的目的就是获得顾客的认同和市场的回馈。 竞争力的源泉。1990年之前，经营单位作为竞争力的源泉；1990年之后，公司是竞争能力的组合；1995年之后，供应商基础与合作者是竞争能力的源泉；2000年之后，消费者消费者社区是竞争能力的源泉。企业的竞争能力不再由企业内部的资源决定，而是由顾客资源决定。 成本是衡量企业管理水平的关键元素，成本的能力也是实现企业经营绩效的基础。西南航空公司的使命宣言“我们认识到员工就是公司的竞争优势，我们将会提供各种资源和服务，帮助我们的员工成为优胜者，以支持公司的发展和获利能力，并同时保持西南航空公司的价值观以及特有的企业文化”。 西南航空公司的成本优势来源于时间效率，丰田成本优势的关键是“一线员工发挥智慧”，沃尔玛的成本优势来源于管理效率，而中国企业的成本优势却来源于劳动力、土地资源、政策以及原材料。 相对于优秀企业而言，中国企业在生产力发挥、产能转换、管理成本、渠道效率、资金有效性等多方面存在浪费。 三星节约到每个细节，如减少公司司机数量，鼓励管理层自己开车；免掉大型会议的聚餐，专务人员搭车只坐经济舱。会议室里没有饮料，工厂里不发免费的制服。（金融危机时的自我救赎，挑战极限式的降低成本。） 梭梭心路历程+晨晨成长历程 规模的本质意义是。带来成本优势，带来市场影响力，规模从本质上讲是竞争，而非顾客。 第一，企业追求规模是为了有效地获得成本优势和市场影响力，而不是规模本身；第二，企业对于规模的认识需要再三个层面上做出努力，其一是生存规模，借助于生存规模，企业可以在市场中具有自己的生存空间，其二是竞争规模，借助于竞争规模获得市场占有率，使企业能够在市场中具有相对的竞争优势，其三是发展规模，借助于发展规模获得行业的领先地位。第三，用大量的资源投入获得的规模不是有效的规模。衡量规模是否有效的指标是人均投入和产出，是效率概率。规模必须是有效的，而不是最大的。 一个企业可以走多远，取决于这个企业是否具有战略的思维和能力。战略从本质上讲，就是一种选择，尤其是选择不做什么。 几种类型的企业。暂时性的胜利者是机会主义者，阶段性的胜利者是实用主义者，而永久的胜利者是战略领袖。 取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益和战略是实现这一目标的两个关键因素。前者意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位意味着运营活动有别于竞争对手。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。 中国企业缺失的恰恰就是战略逻辑。绝大部分中国企业所作的努力都是竞争努力，而不是战略的努力，这些企业追求的是如何解决竞争中的问题，是竞争理念而非战略思考。 战略思维不是解决企业当前的问题，而是解决企业目标所带来的选择问题。 绝大部分企业追求的是管理的努力而不是战略的努力，所追求的是解决问题没遇到原材料涨价怎么办。劳动力成本增长怎么办。面对竞争变化该如何办。 “低价”和“为顾客省钱”是两个完全不同的战略。如果仅仅是低价，那么企业关注的一定是成本，如果是为顾客省钱，企业关注的就是顾客。这两个不同的关注点就会导致不同的运营方式，而这也是沃尔玛和简单运用低价战略的企业不同的地方。 营销是从产品和市场两个角度诠释对于消费者的理解。产品的意义在于它是连接消费者和企业的载体。渠道代表着一个企业营销宽度，以及这个企业有效覆盖的面积。广告的核心价值是引发顾客的认同并产生购买的意愿。 错把服务当作弥补产品不足的手段，错把顾客服务等同于顾客满意。殊不知服务与产品之间不是一个相互提升价值的关系。产品的价值须由产品自己来解决，服务的价值须由服务自己来解决。 新奢侈主义与奢侈主义者的区别在于。前者更为关心自己内心与品牌的共鸣，后者更关心品牌对于自己身份的显示。 所谓创新，就是将远见、知识和冒险精神转化为财富的能力；所谓创业，就是把创新放在一个组织中。 第2页共2页第10页 共10页