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《刘强东自述：我的经营模式》读后感
《刘强东自述。我的经营模式》这本书深入阐述了京东经营理念，全面讲述京东如何从中关村的一个小柜台，成长为中国营收规模最大的互联网企业。全书共分为六个部分，刘强东毫无保留地分享了关于企业管理、团队建设、产品管控等多方面的实践和思考，全面展现了京东的成功之道。另外，此书有一个可以称道的地方，写作口语化，以数据与事实说话，并没有长篇的繁文缛节，相对来说较为接地气。
书中论及的成功管理经验很多，未能一一而论。择选个人较为感兴趣的一个篇章中的一小点做一简要论述，这一小点指的是人事管理的八项规定。
俗话说，公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么选人，怎么用人，怎么留人，怎么防止"大企业病"，保证信息通畅，减少部门扯皮。人事无小事，管人是艺术。虽然公司的体制机制些许不同，但是京东的人事管理八项规定，确实有可以学习借鉴之处。
第一，能力价值观体系。一个公司，一起共事的同事有没有共同的价值观，会不会产生文化认同，这点至关重要。因此，在现实生活中我们经常会看见，一些企业更愿意招收应届毕业生，倾向未曾被其他文化所浸染的单纯群体，相当于一张"白纸"便于涂抹描绘。话说回来，为什么价值观体系这么重要呢。企业价值观是指企业及其员工的价值取向，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。当个体的价值观与企业价值观一致时，员工就会把为企业工作看作是为自己的理想奋斗。企业的发展过程中，总要遭遇顺境和坎坷，一个企业如果能使其价值观为全体员工接受，并以之为自豪，那么企业就具有了克服各种困难的强大的精神支柱。俗话说，物以类聚，人以群分，说的就是这个道理，做企业也是需要志同道合的人一起同甘共苦，砥砺前行。
第二，abc原则。什么叫abc呢。按照级别c汇报b，b汇报a.两级人事权，c的加薪、辞退、奖金、股权等等都由a和b来决定。人力资源部的作用是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。大部分企业人力资源部统筹负责各类招聘等事项，a管b，b管c，c管d，垂直管理链条较长。京东做的更为彻底些，充分授权，机制约束，各岗位需要什么样的人才由各部门自己去培养或者寻找。这让我想起湘军招募的方式，湘军的士兵由营官自招，并只服从营官，上下层层隶属，全军只服从曾国藩一人。当然，abc原则的核心是避免管理者一个人说了算，一手遮天，杜绝"一把手"任意插手人事，保证企业人事管理健康发展。
第三，8150原则。首先，我们先来讲讲8和15的关系，京东认为，一个管理人员最佳的管理数是8到15个人，让他能够有足够的时间思考战略，同时也不会很清闲。每个管理人员管理的下属不能低于8个人，低于的话合并。原则上不超过15个人，超过的话才允许在同一个管理层级再增加一个管理者。问了下"度娘"，在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目是有限的，当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。因此，主管人员要想有效地领导属，就必须认真考虑究竟能直接管辖多少下属的问题，即管理幅度问题。当然，有些学者谈及一位管理者的控制跨度限制在3-7名下属，也有学者提出管理幅度应该在8-15名下属，这个问题仁者见仁，我们主要还是要看影响管理幅度的因素，比如
主管人员与其下属双方的素质和能力、面对问题的种类、工作任务的协调、授权、计划的完善程度、组织沟通渠道的状况等等。从京东的运营能力来看，刘强东提出的8-15人的管理幅度，管理幅度偏大，这个问题我想肯定也是经过他们实际验证过的。815主要论及的是中高层管理者，那么50论及的就是基层管理者。50是什么意思。对公司最低层的管理人员，京东要求每个主管管理人员不低于50个。这样就为了避免公司人浮于事，官太多，人太少。联系实际，我们看到很多公司往往都是一个人管理两个人或者少数部门的结构，容易造成上下层级过多，管理的效率难以提升，信息上通下达耗时耗力。
第四，一拖二原则。京东原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来，鼓励一个人来，如果要带人过来，那么每个人最多只允许带原单位的两个人过来，特殊情况的话，如果带人多且优秀，其余的人必须去别的部门。这个其实很好理解，为了防止派系形成的规定。
第五，backup（备份）原则。京东规定，每个总监、副总监以上的管理者，在同一个岗位任职两年的时候，必须指定一个继任者，要有备份，而且这个继任者是公司认可的。如果找不到的话，公司请你走，必须离职。这项人事管理规定，是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。我们知道，一家企业想要持续发展，人力资源储备是当务之急，如果没有人员储备，何谈基业长青。联系公司实际，每次在征求基层意见的时候，基层人员老化、人员年龄断档问题是个老生常谈的话题，追溯以往，其实就是我们在人员储备这块拖了后腿。更何况，有些员工敝帚自珍，不肯倾囊相授，一旦发生跳槽或者换岗事件，知识的传递就成了问题。因此，通过制度固话后备干部，也是一种较为稳妥的方式。
第六，24小时原则。京东要求，任何一个管理者接到下属电话、邮件、微信，所有的请示汇报必须24小时之内给出回复。这里，讲究的是效率问题，牵扯的是一个公司的执行力。
第七，"no"（不）原则。两种情况下不能说"no"，一是没有事实或数据能够证明别人的需求是不正确的，你不能说"no".二是，所有有利于用户体验提升的，任何人不能说"no".这里讲究的是部门之间的协调与执行效率的问题。我们知道，公司越大，层级越多，相应的部门与岗位也会越来越多，往往想要办成一件事情往往需要各部门协同配合。而有些部门从自身的局部利益考虑，有些时候则是能拖就拖，能少一件事就少一件事，有时候问他们，他们也说不出正当理由，因为什么不做起码不会挨批评。据我所知，我们企业的有些事情想法挺好，最后由于上级部门之间沟通不顺畅，夭折的项目不少，以致基层公司经常埋怨总部不作为。
第八，七上八下原则。京东规定，七分熟的项目只能让内部员工干，不允许从外面招聘。同时强制规定，80%的管理者必须从内部培养提拔，只允许20%从市场招聘。七上是为了锻炼员工，机会留给员工，八下是为了增加新鲜血液，充实管理队伍。我不知道这个七上八下的原则有没有做过数据统计，但是起码能保证这家公司真正的文化、价值观落地生根。
一家优秀的企业，各个方面都有自身独特的体系，不管从文化理念、管理制度、考核激励等方面值得其他企业借鉴学习。不过鉴于体制、机制的束缚，很多经验并不一定适合于大众企业，取人之长，补己之短，方为上策。
第二篇：刘强东采访实录读后感姓名：艾散江学号：201210732059班级：旅游管理122
对京东商城刘强东的采访读后感
读了这篇采访实录之后我感触非常深刻。本人也在摸索着创业的道路，看了这样一个成功人士（刘强东）的采访之后，我不仅对京东，更是对人生与创业人士本身的资质与人员的管理有了不一样的启发和思考。
（背景：京东在美国上市不久，刘强东在美国修生养息回来）
一、电子商务方面
1.与阿里有本质性的区别
我们京东的商业理念、商业的追求跟你是不一样的，阿里有阿里的价值，它让很多小卖家去卖东西，能够让他创业，能够让他生存，京东是希望自营的方式，大规模的有组织化的管理商品，去降低整个社会的交易成本，去提升整个社会交易效率。
2.阿里与京东共存
两条路都是有价值的，都可以存活，不是你死我活的。就想大超市与小小商铺能共存，满足不同人不同的需求。
3.刘强东想要的京东
首先公司要更加稳定一些，包括财务表现，可持续性的盈利，因为只有盈利，这家公司才真正安全，一天不盈利，这家公司依然是有风险。像沃尔玛我觉得是很稳定的状态，四十年都在盈利，几乎就没有亏过钱，它能够每年给股东分红，能够持续不断地给股东一个很稳定的回报，我相信京东有一天会走到这种（状态）。
4.中国互联网商业的现状（对流言蜚语的四伏）
中国的互联网行业还是处于文明社会和原始社会的边缘地带，有的时候是跨一步出来是很文明的，退回一步就是很野蛮的，
二、创业与管理公司方面
1.注意公司的小漏洞
绝对不能因问题小，不起眼，或者对现状不起影响而忽视它，因为时间对它的积累，很可能造成很大的损失，就像刘强东所说，这些漏洞暂时不足以让公司出现问题，但是如果你不加以重视，不及时把它消除掉的话，时间一久，这个窟窿漏洞越来越大，有一天可能把整个大厦都倾倒
2.高速增长期应缓步思考
当你对一件事琢磨，并且有很好的发展的时候，你很容易忽视很多东西，很容易缺乏全方位的思考，很容易忘记它的风险所在。
3.对员工的要求
过去我们强调只要员工不贪污，我们永远不开除他，但是这次经过长时间思考，我觉得这对公司和他都是不负责的。
其实每个人都有价值，一旦他找不到自己的位置，他自己很痛苦，还浪费了宝贵的青春，也许离开这家公司，去了别的公司，他的表现会非常好。另外，高管在贪腐方面有一些令人不放心的苗头，或者公司有一些证据的，也可能会请走。我这次回来之后，那些没有业绩的，类似于半退休半养老状态的同事，也请他们走了。
4.上市的核心——让供应商放心
是想让供应商相信京东资金链是不会断的。供货商其实是不理解的，而且很多供货商属于传统行业，他就是比较容易相信，就会老睡不着觉，这不是件好事，所以我们2012年决定启动上市，核心的是希望供货商能睡个好觉。
5.凝聚员工的核心
如果用一个字来形容，就是一个正字。很多员工会给刘强东写邮件，有很多困难，有很多抱怨，但是还坚持下来，为什么。他就是对这个公司正的经营理念，从骨子里赞赏、认可，我们从第一天开始正品行货很正，第一天开始我们全额纳税，很正，所有员工连配送员都给他提供五险一金、六险一金，因为配送加了一个商业险七万多人全额缴纳，很正。我们教育员工不要贪腐，我们从来不会教育员工你掺点什么货，或者弄点什么价格猫腻，你多赚客户钱，这个正字实际上也是感染了很多人。所以你看每个京东人都很朴实，有点农民的那种质朴在骨子里，跟合作伙伴们也没有强势说话，我们拼的是服务，拼的是用户体验，我也反复呼吁，希望能够在公正公平的市场环境下，大家公平竞争。
6.对坚守的事情要想请价值
7.修生养息的重要性——做一个公众公司
团队有没有资格做一个公众公司，公众公司很重要的一点，我离开一个月会不会出问题，如果离开几天就乱套，那我觉得这家公司也没有准备好，那我们2014年可能还要来一次休养生息。
三、对人生，做人与为人
1.刘强东对人生的态度
如果在那一刻（离开世界的那一刻）我充满着无数的哀怨、遗憾、后悔，我觉得我这一辈子真的是白过了，如果在那一刻我能很平静很欣然，了无遗憾，不会后悔，不会想这个事还没有做，那事还没有做，我觉得在那一刻会很好。
2.在沙漠中思考
在更安静，单纯的地方静静地思考。因为在沙漠里只能看到沙子和天空，非常纯净，纯粹的环境，没有任何颜色，没有干扰，没有噪音，连苍蝇、蚊子都没有，在北京这种大城市里你很难思考的3.对竞争对手的态度——对马云很是欣赏
刘强东从来没有讨厌过任何竞争对手，你比如说在此之前，跟京东公司竞争最激烈的是谁，不是阿里、当当、卓越，是一个叫易讯的，我们打了十年，但他和易讯的老总一直是好朋友。刘强东可能调侃过李国庆，李国庆在微博说他坏话最多了，刘强东对李国庆从来没有讨厌过，刘强东喜欢跟他喝酒，跟他聊天，刘总觉得商业竞争是商业的手段，无关个人，不代表有你就没有我。
基于此文章我个人的感悟（综合电商）：
看了这篇采访实录之后，对京东商城与阿里巴巴的关系有了不一样的认识，之前认为他们是死对头，现在明白两者的商业模式与目标客户群体不一样，阿里是帮助中小企业发展起来，而京东是做b2c，为客户提供货物。个人对其它方面的感悟在上面已有设计，所以这里就不重复了
第三篇。刘强东的京东刘强东的京东，经常遭受质疑，一方面自营、自建物流是模式不为大家认可，另一方面就是十几万人的公司如何管理。
但是，京东硬是将十几万人管理得井井有条，这十几万人还都成为了来之能战、战之能胜的铁军。
秘密就是刘强东的管理14条。
最近，京东内部发布了《京东人事与组织效率铁律十四条》。让我们一起看看刘强东是如何管理十几万铁军的。◆◆◆价值观第一原则
京东秉承“价值观第一，能力第二”的用人原则，通过能力、业绩和价值观体系量化标准评分，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。价值观很好，业绩能力也很好的人，是金子；能力、业绩不错，价值观也不错的人，是钢，大部分员工属于此类；价值观不错，但是能力稍差的，是铁；能力不行，价值观也不行的，是废铁；能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，是要坚决去除的。公司倡导“80%钢+20%金子”的团队结构，以促进团队的稳定和发展。
◆◆◆abc原则
公司在财权、人权、事权和问责四个方面实行两级决策或追溯制度，即除在审批权限设置中明确规定须经多级审批的事项外，对于管理者一般决策应在其向上两级中解决，如果涉及相应的风险追责（例如贪腐，合规性要求等）也是向上追溯两级。简单说就是按照级别划分，c级汇报b级，b级汇报a级。c级在财务审批、人事管理、日常运营管理等方面提交的审批项a、b两级应做出决策（除非涉及用户体验下降，则必须刘总审批方可执行）。
◆◆◆一拖二原则对于所有加入公司的管理者，公司原则上不鼓励过多引进过去单位的下属（公司特批群体雇佣除外）到其所管辖的部门工作（欢迎推荐到非本人管辖部门），以避免在公司内部产生帮派及小团体文化，降低公司经营管理风险。如有必要，经其所属条线的cxo批准，最多可引进两个人。该原则同样适用于所有内部异动的管理者（组织架构调整引起的除外）。
◆◆◆backup原则
所有总监级及以上管理者入职一年期满时，必须从价值观、业绩、能力和潜力角度找到经人力资源部和a、b两级确认的、至少在三年内可以继任其岗位的候选人。若未达到要求，公司在第二年将不给予该管理者晋升、加薪、股票授予和其他任何附加资源投入（比如领导或承担新业务等）。如果在该管理岗位满两年仍然没有继任者，则该管理者必须离职。
◆◆◆nonono原则
对于其他部门、一线员工和客户提出的与被要求人或部门工作职责范围有关的需求，没有事实或数据能够证明他人需求是不正确的，不允许sayno。
对于涉及两个“凡是”的要求，应认真对待，不允许随意说no。即“凡是涉及客户体验改进的要求，凡是涉及公司未来业务发展的要求”。如果针对涉及上述两个“凡是”sayno，必须报备被要求人的直接上级或部门负责人共同决策，才能sayno，且相应“sayno”的邮件在发送给要求人的同时，应同时抄送给被要求人上级或部门负责人，该邮件将留存为records，便于事后回顾和追溯。
公司提倡对管理者放权、授权。当业务出现问题的时候，管理者能在自己权责范围内解决的，可以不向上汇报。但不能刻意隐瞒信息，跟下属说“这事不能让领导知道”。
◆◆◆七上八下原则
为适应公司快速发展的要求，满足关键人才的大量需求，进一步落地4s人才观（style/stage/speed/success），针对价值观良好，能力达到目标管理岗位任职资格要求70%以上的内部员工，尤其是年轻员工，大胆地予以提拔和任用针对成熟业务及体系的经理级及以上的管理岗位空缺，坚持内部优先的原则，要求80%以上通过内部提拔，给予内部员工更多的平台、土壤和资源，来培养我们自己的核心管理队伍。
◆◆◆九宫淘汰原则
公司每年从绩效和潜力双维度对内部人才进行盘点，根据人才盘点九宫格位置实施相应的管理举措。对于
7、
8、9格的高绩效、高潜力员工给予重点发展、培养和激励。对于2格（差距员工）与3格人员（基本胜任）通过调整岗位、辅导培训等方式优化改善，对于1格人员（问题员工）严格执行淘汰。
◆◆◆两下两轮原则
所有管理者每年至少两次下一线支援；所有管理者、p/t10及以上人员、产品经理岗（技术研发类）人员每年至少两次去其他部门轮岗（其中至少有一次是去对口业务或协同部门）。每次轮岗时间不得低于一个工作日，上不设限。轮岗发起分为主动申请和业务部门邀请两类，任何部门不得以任何理由（包括数据/信息保密等）拒绝他人的轮岗申请。
◆◆◆8150原则
设置机构要满足一定数量的管幅要求，一般情况下，编制上管理人员含实线和虚线下属的管理幅度不低于8人，仅在实线下属多于15人时才能设置平级或下级部门。对于业务相对单一（如分拣、包装、配送、客服等）的最基层部门，其管理者管理幅度应较大，在满足管理幅度不低于8人的情况下，仅在实线下属多于50人时才能设置平级或下级部门，或设置副职（限京东物流区域）。
◆◆◆24小时原则
所有管理者对于任何工作请示及需要批复的邮件24小时内必须回复。所有管理者必须保证电话24小时开机并接听电话，保持沟通渠道的顺畅。对于所有需求，所有员工需要在24个工作小时内解决，如因特殊原因确实有困难的，需要明确向需求方说明解决时间表。◆◆◆会议三三三原则
内部会议要求会议核心内容不超过三页ppt，会议时间不超过三十分钟，决策会议不能开超过三次。同一问题超过两次会议决策不了，就上升一级做决策，三次会议必须解决问题。
◆◆◆
考核铁人三项原则
所有员工/管理者的考核kpi都不超过三项，超过项列入警示或观测项。考核kpi全面简化，只聚焦最关键的驱动因素，把精力放到最重要的事情上。
◆◆◆内部沟通四原则
1、内部沟通时间分配“721原则”
管理者内部沟通要把70%的时间用来和下属沟通，20%的时间和平级沟通，10%的时间和上级沟通。管理者最忌一味唯上，要多和团队/协同部门沟通，以保证执行、促进协同。
2、汇报讲层级
工作汇报要按照abc原则逐层汇报，避免越级汇报或漏级汇报。就算隔层上级a批准，直属上级b没有批准，报批也不能正式生效，从而保证决策的谨慎性和全面性。
3、沟通是平的
内部沟通是平的，不讲求级别对等，尤其是跨部门沟通，要打破层级和官僚做日常工作沟通，保证沟通效率及有效性。
4、谁牵头谁担责项目谁牵头，谁就是负责人，就要对整件事情负责到底，就有权指挥、调动全公司资源。项目小组的所有成员，无论在什么部门什么层级，只要是项目相关方，都要听从项目负责人的安排。项目如果出了问题，最终责任由牵头人承担。
◆◆◆组织五开放原则
1、周报开放
管理者提交周报时，除了抄送隔级领导外，如有涉及其他部门知晓、审批、业务合作或跟进的事项，在不涉及敏感信息前提下，必须抄送给相关部门，便于协作，快速推进业务，但也避免不相关部门的群体抄送。
2、例会开放
所有一级及以上部门管理者必须开放常规例会calendar（除涉及敏感内容外），其它部门总监级及以上管理者可以申请列席参会。在开放名额范围内（不超过参会人数的1/3），管理者不得拒绝其他管理者的列席申请。列席人员要严格遵守会议纪律和信息保密要求（除需要本部门协同/跟进事项外）。
3、数据开放
跨部门协同各方必须主动分享其它部门可能会用到的相关数据，包括资源投入、项目进展、业务管理或其它需要参考的关键数据（除涉及敏感数据外），以实现信息分享透明化。协同部门对协同方开放的数据要严格保密，仅控制在必要知晓范围。
4、战略开放
所有管理者都要向下传递公司战略和部门战略，促进员工对战略方向的理解和共识。公司的战略思考和战略举措向所有员工开放，各一级及以上部门的战略思考和战略举措向本部门员工和协同部门开放（除涉及敏感信息外）。
5、人才开放
人才是公司共享资源，不隶属任何部门或管理者，在全公司范围内开放流动。管理者要服从公司整体的人才调配安排，支持人才内部流动，优先复用内部资源。员工在同一岗位服务满一年即可申请内部异动，现管理者不能以任何形式限制（除非证明会损害公司利益）。同一岗位服务满三年，现管理者要主动沟通员工发展需求，并推荐内部异动机会。同一岗位服务满五年，必须更换岗位。同时，公司严格禁止不健康的人才竞争。维修人员和后勤人员的管理办法
考核权利下放，由工艺员、工段长（工段工艺员）、关键岗位员工进行月度评分。
第四篇：好友讲述刘强东创业的故事成功人士的创业故事：刘强东先生的祖父安葬在乡村土路的一旁。小路一侧是河流，另一侧是稻田。收割的季节里，村民们无数次地穿行在这条土路上，为家庭带回收获。它也是村民们默认的长眠之所，从距离村庄几百米的地方开始，坟茔沿着土路顺次排布。
为了搞清楚刘强东从出生到离开家乡读书之前是个什么样的人，此刻我站在宿迁来龙镇花园村，看到他先祖沉睡于怎样的地方，发现他曾经读书的学校仍然尘土飞扬，也认识了他的童年好友李江。李江现在是花园村党支部书记，他在XX市一家装饰品味三流的咖啡馆里跟我讲述了他所了解的刘强东的故事。
李江牢牢记得小升初的考试（全镇19个小学一起排名，刘强东考了第一，李江十四，前十五名都能上台领奖），并认为那是他和刘强东在小学时代最重要的记忆。刘强东也许并不把它看得这么重，李江之所以喜欢这个回忆，大概是因为他再也没有机会和好友站在同一个领奖台上。
初中时代，李江发现自己的智力无法和刘强东匹敌，他甚至无法胜任课程，英文很差，并且为走读生和住校生的区别而自卑。当时，刘强东是最优秀的学生，能够获得老师的宠爱，并且随心所欲地选择朋友，喜欢和差生、穷困家庭学生来往。一句话，刘强东比同年级的所有城里孩子和农村孩子都更优秀。
优秀和笨拙以外，他们同样的特点是穷，都是来龙初中的第一届学生，学校穷得四周没墙头，一年吃不上几次肉。镇上只有两条街道，直到2010年，才有一个张家港商人来这里修建了一条七八百米长的商业步行街。
刘强东在镇上读书的时候，孩子们的主要活动区域是那些纵横阡陌的河流，他们懂得给家里讨生活，逮到泥鳅、龙虾就拿上街卖。
“一个人能抓多少。你抓一斤去卖人家不会出太高的价钱。刘强东也就十
三、四岁，他把大家的泥鳅、龙虾收集起来统一拿去卖，卖完钱以后回来一个个分配，”李江回忆道，“大家肯定乐意交给他，为什么。分配到的钱，比自己一斤斤拿去卖的价钱高嘛。”
李江认为刘强东的种种天资都胜过自己，甚至在后来已经不是同学之后，他仍然听说了刘强东在宿迁中学展露的化学天赋，以及耀眼的高考成绩。
李江的赞美背后隐藏着自卑，他决定放弃升学这条道路。刘强东则做出另一种决定，他放弃中专，立志非北京上海学校不读，这个决定得到了家人的支持，他有一个强势而重视子女教育的母亲。
曾经住了刘强东一家四口的小院，如今大门紧锁。邻居们说刘强东的父母都去宿迁享福了，甚至还知道“刘强东的舅和小姨都去别墅看大门了。”他们打着牌，轻描淡写地指出了刘家父母当年的远见：“家里使船，挣几个钱都供孩子读书了，家里两个孩子都读了大学。”
刘强东的升学方向也许还受到了一碗红烧牛肉的影响。他有一个在镇政府食堂上班的亲戚，因为这个，刘强东得以搬出初中的住校生宿舍。他酷爱镇政府食堂的红烧牛肉，直到功成名就之后，回乡仍然会吃这个菜。
放弃升学的李江则决定去河南登封习武，他憧憬《少林寺》所描述的生活，认为习武可以帮助自己的家庭在农村不受欺负。
三年过后。
刘强东高考成绩全宿迁第一，副县长亲自送大红花进家，刘家连放三天电影。李江从电话里听说这个消息，他为兄弟高兴，然后收拾手脸，准备上场比武——当时他人在郑州，正要进行一场名不见经传的小型散打比赛。
铜锣敲响，比赛开始。刘强东在大学里开始创业，经历过失败，也经历过下属的背叛，但并未因此止步。相比之下，李江的抗打击能力要弱得多。他被介绍到湖南某学校当实习教练，但时运不济，值班时出了校园斗殴事故，他毫无悬念地被开除。
此时，李江已经不是一个散打运动员，也不太可能再获得武术上的成就和突破，他找不到固定工作，只能以代课为生，一小时二十元。在此过程中，李江听说了刘强东的创业失败，这位老同学深刻地理解刘强东：“失败对刘强东自己来说其实没什么，主要是对不起父母，亏的二十多万是他家父母的积蓄”。
李江预言，刘强东必然会继续创业并且取得成功，但他对自己可没有这样的自信。1998年，李江从湖南回到老家，放弃和武术有关的所有梦想——他在外漂泊十年，最后要靠老父亲卖面子、送礼、托关系成为供电所里的临时工。名为稽查，其实是因为农村偷电泛滥，要借他的身手去震慑小偷。
这一定不是李江当初习武的期待，但他必须接受这份一个月一百元的工作。父亲对闯荡江湖失败而归的儿子没有任何责备，他说：家里不需要你负担任何金钱，你只需要进步。李江又捧起初三时被他放弃的书本，争取到了电力学校的进修机会——他就是还有三年读书的命，当年逃跑了，现在接上了。
李江见到刘强东和他的女友龚小京也是在这个时期。龚小京对于刘强东而言太重要了，对于京东而言太重要了，她的名字就是“京东”的“京”字出处。在这对恋人分手之后，没有人采访得到龚小京，她的名字在网络上被误传为“罗小京”。
李江记忆里的龚小京和春节紧密相关，那是北漂通常会带着爱人回家的时间，对于农村子弟而言，见父母也就是结婚的前奏。李江看到刘强东和龚小京的感情非常好，这个女性很能干，也非常强势，总之不是李江经常能接触到的那类女孩。李江对龚小京印象不错。
这一年，李江自己也在进步，他转正了，月工资涨到1500元。但这对于他和刘强东而言都不是一个可以停止折腾的时间，刘强东和女友分手、创业遭遇非典、开辟网上销售模式成功，李江卖牛奶赔个底掉、卖方便面和瓜子获得小小的商业成功。
讲到方便面的销售故事时，李江特别激动，因为这和供电所的工作不一样，它代表着李江的努力奋斗和不甘现状。他甚至有点害羞地说，自己的销售创新和刘强东卖电器的方式有点像——这是讲述了那场小升初考试之后，李江第二次把自己和老同学放在一个相提并论的位置上。
2004年，刘强东的生意上路了，老家不少孩子、亲戚都去帮忙。有一次刘强东回家，李江跟他聊天，说：“北京可不是一般的地方，你把这些人带过去你能给他养活吗。”刘强东回他一句：不能养活我叫他过去干嘛。我赚钱给他吃啊。
2009年，李江回老家当村支书，是一个介于土地和公务员之间的角色。刘强东的生活关键词是互联网、电商、北京，他在京东推行早会制度，每天早上8点半开会，大概20分钟到40分钟，部门经理以上员工必须参加，除了有约或出差，刘强东都会准时出现在会议室，风雨无阻。很像他的母亲——李江说——刘母不识字，但擅长讲理，农村孩子都顽皮，但刘母不打孩子，也不当场论对错，只是把孩子带回家讲道理，她还有一个习惯：生活特别有规律，今天的事绝不拖到明天。
2011年，某天晚上，刘强东给李江打电话，先是聊一些闲事，最后就问老家怎么样。“老家不如苏南，还能怎样。”李江回答。这里还像他们小时候那样，一年种两季稻，农民没有其他收入，李江又补充：“发展思路是清晰的，但是没后援”。
几年之后，李江老实承认。“当时我说‘没后援’，其实话里有话，意思就是你能不能为老家做点什么。”
少年习武的痕迹依然遗留在这个中年人身上，他身形瘦削，开一部白色suv，用苹果手机，车里还弥漫着淡淡的男士香水气息，怎么看都不像一个村干部。但就在说这句话的时候，李江露出了狡黠的笑容，这一刻，他太像一位村党支部书记了。
刘强东让李江去镇里问问，这里的土地能不能种有机水稻，当时李江还不知道什么是“有机”，刘强东解释了一通，说是不打农药、不施化肥。李江一下子就喊起来了：“不打农药怎么长东西。”
话虽如此，李江乐了整整一晚，最后一百多亩的水稻栽下去，刚拔完草刘强东就来了，第二年4月份又来，他们一起在稻田里合影。“这小子当时还不放心，他怕我们下农药，最后来看，发现地里长的全是草，放心了。我就跟他说，这一块我压力比你大，京东现在名气那么大，一旦大米真的出现问题，那不是水稻的问题、大米的问题而是京东的名声问题。他说：有这个想法是正确的，你知道就行。”
刘强东的这句话已经相当接近于老板对下属说话的口气了，他说“你有这个想法是正确的，你知道就行。”但我面前的讲述者、这个村支书、这个四十岁的男人已经进入了相当激动的讲述状态。最开始回忆小学故事的时候，李江用“刘强东刘总”来称呼刘强东，现在，直接喊他“这小子”。
李江不认为他在替刘强东打工，他视刘强东为朋友，称为兄弟，但也承认“刘强东让我很有底气”。2012年8月14日，刘强东在微博上发起价格战的时候，李江正在和宿迁的一些领导吃饭，大家纷纷刷手机，各抒己见。饭局上李江力挺刘强东，可以想像，他一定有几分“官方发言人”的神采。“这个年纪，最重要的事情不是压力，也不是工作。我们互相发短信的时候，有时候我发给他，有时候他发给我。反正最后都说一句：祝安康。”李江翻看着手机。
聊完刘强东的少年故事，李江说，可惜你这次来的时间太短，没机会带你去看看骆马湖。
骆马湖，那是刘强东和李江的祖辈生活过的地方，他们的家族曾行船为生，做湖面上的生意。1958年，骆马湖兴建水库，两家人在同一个时间被迁居到来龙镇长安村，后来，两个孩子都就读于长安小学，再往后，长安村被改名为花园村。这个村庄之所以被命名为“长安”，是因为它位处苏北平原，饱经战火。这里的人曾经只渴望安宁。
第五篇：《刘强东：我的青春不迷茫》经典语录《刘强东：我的青春不迷茫》经典语录
1.坚强的人不是没有眼泪，而是含着眼泪奔跑2.没有规模是做不成大事，规模越大越安全3.一定要把更大的价值留给消费者4.用户体验决定未来5.做最好的售后服务
6.谁能够保证产品质量，服务更好，价格最低（京东：正品，低价，服务）；谁能真正为合作伙伴带来更低的成本，更高效率，为他们创造更多价值，关键看供应链服务能力
7.工作主要做三件事：完善信息系统，打造强化团队和优化供应链8.做零售必须要在每个细节摸索出自己独特的解决问题的办法9.亚马逊：用十多年的时间建仓储，物流，丰富产品线，完善服务器以及数据库架构
10.用3千万干掉3个亿的企业，才是创业者该有的追求和气质11.真正的创业者，是遵纪守法的创业者，是把所有投资人当伙伴，当朋友的人，是头脑清醒，睿智通达的人12.绝对不能失去控股权
13.创业者要学会以价值模式吸引投资人
14.踏踏实实地做好自己的事情吧，别整日盼望竞争对手死掉了15.没有用户的公司是没有价值的16.锻造企业核心，从高层管理入手17.企业的成功与失败大都是因为人18.要让员工真正把企业当成家，抛弃一切私心杂念，兢兢业业地工作，学习，就必须解决他的基本生存问题，如果还要为租房子和吃饭的问题发愁，甚至四处借钱，是很难全身心投入工作的19.杜绝眼高手低，关注细节，踏实，虚心，好问，自我激励，因为在一切都是未知数的未来，只有让自己做到这个几个方面，我才能够看到自己的成长，看到自己的转变
20.京东价值观：客户为先，诚信，团队，创新，激情
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