如何撰写商业计划书.pdf

企业 8 0 0 QU E S T I ONAN S WE R V 寻求差异化 以差异化去形成我的独特卖点。在洗发水 的功能已被基本挖完了(如去屑止痒、滋润、防脱、火局油等)洗发水的广告促销亦已百家争鸣在洗发 水的渠道高中、低端都挤满了 那么人新我异的路在 何方7我们不妨推出男性专用洗发水 从而在万人争过 独木桥 我却在小船乐逍遥【卖点不够可以补救 不过 当销售经理在具体销售工作中发现因自己的 产品卖点不够 而陷入销售困境时 及时的补救是很重 要的。通过补救措施 赋予或提炼产品卖点。业务 A该 垓被辞退 I-H J：我公司一个业务员A按年终考核制度得了 ”差 应作辞退处理。作为公司的人事部主管 我多次 向高管传递了想法和要求 但高管一直没给回答 后来 我从侧面了解到高管的想法是A员工的业务网很大 辞 退可能造成损失。请问怎么处理为好7 答：公司的 制度就是公司的法 否则 公司制定 的制度还有什么用7如果公司制度可以不执行 公司 的管理也就无从谈起 所以我建议辞退该业务员。公司高管担心该业务员的离职可能带来损失的想法 大可能有些多余。该业务员的业务网络虽然比较大 但 是他的业绩却很“差“可见他的业务能力不怎么好 由 此推断他个人对业务网络的影响力是有限的 他的离职 应该不会对公司的业务网络产生的影响。再说，公司的 客户更多是认可公司的产品、服务以及品牌等，客户同 公司存在很复杂的联系不会单纯依赖某业务员。在建议辞退该员工的同时也提醒您应该制定配 套的管理制度体系 使得公司在辞退员工的时候 将 损失降到最低。考核结果的应用，应该侧重对员工能 力的提升(例如培训、开发)上以及(个人、组织)今 后绩效的改善上可以有辞退 但辞退员工不应该成 为主要手段更不该成为目的。受 I l 似撰 I=；=f 业汁划 问：我公司是一家处于高速发展期的小公司 利 润增长很快 但资金运营压力也非常大。听朋友说 像 我公司这样的项目很容易获得风险投资商的青睐。但 令我苦恼的是 我不知道该如何撰写商业计划书您 能帮帮我吗7 各：我很高兴得知贵公司发展势头良好。为了确保 商业计划书能起作用 我建议您应做到以下几点：关注产品 提供所有与企业的产品或服务有关的 细节 包括企业所实施的所有调查。产品正处于什么样 的发展阶段7 它的独特性怎样7 企业分销产品的方法是什 么7 谁会使用企业的产品、为什么7 产品的生产成本、售 价是多少7 企业发展新的现代化产品的计划是什么7 敢于竞争应细致分析竞争对手的情况。如竞争 对手是谁7 他们的产品如何7 对手的产品与本企业的产品 相比 有哪些相同点和不同点7 对手所采用的营销策略 是什么7 要明确每个竞争者的销售额 毛利润、收入 以 及市场份额 本企业相对于每个竞争者所具有的竞争优 势要向投资者展示，顾客偏爱本企业的原因等等。了解市场 要细致分析经济、地理、职业以及心 理等因素对消费者选择购买本企业产品这一行为的影响，以及各个因素所起的作用。商业计划书中还应包括一个 主要的营销计划，明确每一项活动的预算和收益。商业 计划书中还应简述一下企业的销售战略。表明行动的方针 企业如何把产品推向市场7 如何 设计生产线、组装产品7 生产需要哪些原料7 企业拥有那 些生产资源 还需要什么生产资源7 解释与产品组装 储 存以及发送有关的固定成本和变动成本的情况。展示你的管理队伍 描述整个管理队伍及其职责 分别介绍管理人员的特殊才能、特点和造诣 他们将对 公司所做的贡献 同时应明确管理目标以及组织机构图。出色的计划摘要这是计划书的浓缩精华它将 从计划中摘录出与筹集资金相关细节。一 一 鏊蹩 维普资讯 在具体写法上 商业计划书一般分为以下几个部 分：(1)计划摘要(2)产品(服务)介绍(3)人员及组 织结构(4)市场预测(5)营销策略(6)制造计划(7)财务规划等。在商业计划书写完之后 风险企业家最好再对计划 书检查一遍看一下该计划书是否能准确回答投资者的 疑问 争取投资者对本企业的信心。J艾长 业受【l 何成埘人才饥荒 I 叫：天成公司是一家规模较大的民营房地产企业 随着企业的 长大“问题越来越多。I I!i i 公司的战略规 划总不能准确落实，员工内部还出现小利益团体备 部门甚至同部门的管理人员都经常各自为政 意见不 一。作为天成公司的总经理 我觉得公司肯定有问题，但 不是很清楚问题出在哪儿?还望您能帮我诊断分析。答：许多民营企业 在”长大”过程中几 乎都要经 历这样的烦恼。我建议您首先在组织和人力资源两个方 面对公 司进行分析和诊断：据您提供的资料，在组织方面 贵公司缺少横向 连接的组织和部门，各单位各自为政，遇到交叉的问题 也都直接反应到总经理那里，造成 互不交往，压力上 传”的局面。建议您将原有职能部门划分为3 个职能中 心财务中心、人力资源中心、企管监督中心，并由3 个副总经理分管；机构压缩，减少指挥管理幅度 降低 管理成本。取消科一级设置，全部压缩!I i i i i 门一级。将 管理与业务分开，使各职能部门都形成专业化。人力资源管理诊断，通过发放调研问卷，找到大多 数人对人力资源管理不满的原因。如，是否存在人力资 源规划功能缺失?薪酬结构是否合理?考核体系是否完 善?在充分了解事实基础上对症下药：首先 进行人力资源规划。在现有公司战略基础上 对人员素质、能力进行分析 并对未来所需人员进行预 测 制定出人员引进、替换、培养计划通过规划来降 低人力成本。其次，进行薪酬体系的设计。在”公平薪酬 拉开 差距，公证考评”的原则下 将集团人员按职系进行划 分通过”薪点评价”的方法得出岗位重要性的排序。再将薪酬划分成为可变和非可变两种，在这两类中进行 不同方式的设计。另外 进行考核体系的设计。您可以根据现有的管 理水平 设计传统的“三态“考核方法和平衡记分卡结 合使用的新模式。在考核的方法上采用传统的对于业 绩 态度、能力的考核 而在指标建立上又揉进平衡记 分卡的指标模式。订效管理“升小 卜厶的 问：我 是一 家中 型公司的人力资源经 理。最近我 了解到，公司内部一些员工由于长期得不到升迁 有点 心灰意冷，而他们同时又是公司的中坚力量。我想激励 他们又找不到好的方式很期待您能指点一二。答：您的 这个问 题非常有 代表性。每个组织或多 或少地存在一些晋升停滞的员工即”升不上去的员 工。这部分员工 要么工作绩效达不到预期的标准 要 么对于工作不再投入，甚至心灰意冷。如何激发他们的 斗志，乃至提升他们的技能，都是身为主管的职责。为了造就高绩效的组织气氛及提升团队的整体绩 效，必须为他们创造新的梦想，强调受人尊重而且能达 成的目标。当然，不包括以职级、权势的晋升发展。首先 坦诚面对。让下属了解，每个人都极可能步 入晋升停滞期。你必须要坦诚地告诉下属你对他们的前 景的看法，除了日常的正面反馈外，定期的绩效考评面 谈一定要坦诚而实际。否则，问题将永远是问题!其次 让这些员工获得承诺，虽然不会再得到晋 升，但他们仍然受到重视，同时让他们感受到自己仍具 能力，而且能以其对公司的实质贡献而自豪。另外，建议您在日常工作细节上突出管理。(1)绩效考评 如果诚实而有效地执行，员工对 自己的表现就能有清楚的认识。(2)培训与开发有些培训与开发是为了提高他们 的工作效率或是为其未来发展的需要 有些则是为了避 免或缓和晋升停滞所带来的效应而特别规划实施的 还 有一些则是充实下属 以使他们有更广泛的适应性。(3)双轨晋升通道创造晋升机会 如果员工的卓 越才能在专业团体中获得肯定 就能够激发他们的工作 热情。许多优秀人员被提升到行政职位 只因为那是向 上发展的唯一途径。国内已经有一些著名企业 诸如用 友 华为、联想等开始实行“双轨晋升通道”即所 有的员工都可沿管理线和专业线两条线进行奋斗。誊E!维普资讯