《杜拉拉升职记3：我在这战斗的一年里》读后感.docx

《杜拉拉升职记3：我在这战斗的一年里》读后感
这里与大家交流一下最近读过的一本书《杜拉拉升职记3。我在这战斗的一年里》。杜拉拉所在的db公司在绩效管理上有个工具叫“360度绩效评估”。它是个问卷，一共有四页内容。每道题目可在1至5分范围内打分，1为最低分，5为最高分，如果观察不到某题所描述的行为，评估人可选择“未观察到”。这份问卷将发给四个围度的人，以便他们为你做评估，这就是360度名称的由来。
第一，你的上级主管；
第二，你的下属，你可以自主选取一两位你的下属；
第三，你的平行合作者，你可以指定工作中经常需要和你合作的，本部门或者其他部门的某两位和你平级的同事；
第四，你的客户，就是公司内部被你支持的部门中的某两位同事，你也可以任意选取——当然，被选的人要有代表性;
当你选定了评估者后，系统会自动把评估问卷发给他们，他们将在系统中匿名做答。所有评估者完成评估并提交后，系统会自动把每个题目下所有人的评分汇总，用加权平均法得出各考评项目下的平均得分，这就是你的最终得分。
杜拉拉曾运用这个方法帮助过自己的下属发现和改进了人际关系和沟通技巧，以及理清工作思路等方面的问题。当自己要接受360度测评的时候，拉拉马上想到：谁是我的朋友，谁是不喜欢我的人。因为很多人会很自然地希望自己能在测评中得一个高分，还想了解为什么那些人不喜欢我。这是一个难得的机会，能了解他们的真实评价。
出乎拉拉本人的意料，她的总体得分不错，高于平均分。但是，报告中也有一个让她意外的地方——关于“培养和辅导下属”，除了拉拉的下属，几乎其他所有的测评者都认为，拉拉在这一条上做得不够好，有待提高。拉拉不太服气，因为她辅导下属向来是不吝力气的，而且非常善于总结方法，因人而异做辅导，效果应该不错。想当年，给周亮做360度测评，教周酒意why比what更重要，自己哪次不是费尽心思。而且从报告中可以看出，下属们对这一项的打分很高。拉拉很委屈。
db公司人力资源总监，也是拉拉的老板曲络绎特意把拉拉召来面谈。人在准备听取他人对自己的评价的时候，尤其是当要讨论缺点的时候，往往觉得紧张和不愉快。拉拉争辩说：“我们在接受反馈的时候，要有心胸，还要有判断，不是谁说我有问题我都要认为自己有问题的——因为有的反馈者他的水平不如我，还有的反馈者其实不是很了解我这方面的表现，他们的意见就不见得重要。”
曲络绎眼睛里闪过一丝笑意，他抬手做了个暂停的动作，说“拉拉，这个评估能让知道自己在别人心目中的真实位置。你不是想听真话吗，这一定是真话，我们现在要做的是在人们的真话里边找出对有价值的东西”。于是，曲络绎这样辅导拉拉：
1、拉拉，你说得很对，其他人可能不完全了解你在辅导方面的表现，我们可以先把这一部分人的意见放在一边，让我们先来看看你的上级和你的下级对你的打分，也就是两级分化，这是为什么。
2、下属的水平高还是他的上级水平高。一个人业绩百分之多少由他的上级来评判，干的好还是不好，谁说了算。拉拉无语
3、你说你的培训做得不错。你的下属有两名主管，这两个人你带了三年，假若你出现变动，谁能马上成为你的继任者。再过两年你有信心从这两个人中挑选一个胜任经理吗。拉拉摇头
4、你的团队下一层中有4名行政专员，有谁能马上升任主管。你的团队里共有12名队员，其中一半以上是你召进来的，你带了三年多，但只有一个能在两年内成为行政专员的继任者，这恐怕不是一个好的成绩。拉拉汗颜。
你个人的能力不错，能打硬仗，强将手应该无弱兵才对，但是你现在本人的表现与你下属的表现之间的差距有些大，是大家都能看得到的。其实你到底在辅导上做了哪些具体工作，一般人未必清楚。但我们往往在工作中能观察中一个员工水平的高低。如果他的水平很差，他的老板的水平也很差，人们就会说“太正常了”；要是他的老板水平很高，人家就会认为老板没有用心教他，他才会这样。
如果一个经理，给人的感觉是他的团队离了他就不行，这对组织不是好事情。潜意识里，有些人可能会担心下属超越自己——然而这是错误的想法，一个人只有不断创造出更强的下属，他才能让自己更强。
要结果导向。衡量一个人的工作到底做得好不好，始终要看结果，用数字说话。以你团队的规模而言，继任者的理想比例，应该是每个岗位都有一名两年内达标的继任者。
这个辅导非常成功，既让被辅导者心悦诚服，又让他知道了自己的不足和努力的方向。其实，在职场也好，在机关里也好，我们都属于大大小小的团队，团队的能力建设和个人能力的提升都是“团长”和“士兵”必须共同面对，共同发展的目标。
举个身边的例子，我是我厅羽毛球俱乐部的负责人之一。如果训练2-3年后，我仍然是球队的主力，仍需要我去抢分，那就说明俱乐部的训练方法和培养目标有问题。我们应该选拔和培养出更多更年轻更有潜力的队员，形成团队良好的发展梯次结构，让俱乐部的生命力和吸引力得到进一步发展。
第4页 共4页