外圆内方士魂商道市公开课获奖课件省名师优质课赛课一等奖课件.ppt

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Unit of measure,*,资料来源:,朱竞,本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢。本资料仅供参考，不能作为科学依据。本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢。本资料仅供参考!,外圆内方,士魂商道,以价值为导向汽车销售服务集团战略规划,Onesyours,13922330233,1/25,COFCO/020918/SH-YGC(GB),汽车销售服务企业战略规划基本认识,企业进行战略规划过程，也就是经过价值管理，创造价值过程,汽车销售服务企业处于汽车价值链中端，面对客户，背托生产企业，是桥梁也是价值传递者,2/25,1,COFCO/020918/SH-YGC(GB),战略规划与汽车企业价值创造亲密相关,在真实市场，价值创造是经过获取高于资本机会成本投资收益实现,战略规划目标是使预期现金流量现值或经济利润现值最大化,围绕相关客户，汽车产品和相关服务是汽车企业战略延伸主体,3/25,2,COFCO/020918/SH-YGC(GB),传统汽车销售服务企业业绩衡量方法,不能提供财务业绩方面信息,可能会产生误导；在亏损情况下增加销量和市场份额反而会破坏价值,净利润,销售回报率(,ROS),销量,市场份额,可能会产生误导，只重视利润,忽略了资本需求和资本成本,衡量标准,缺点,销售收入,收入增加,忽略了销售成本、销售费用及其它管理费用,4/25,3,COFCO/020918/SH-YGC(GB),以价值为导向战略规划,经常强调销售收入及利润增加,资源(资金，优异人才)稀缺,缺乏管理流程/系统,信息不足/不完整/不准确,将管理集中于推进赢利增加驱动原因,对远景目标适宜性进行评定,明确制订实现远大目标路径，产生企业连续增加所需现金,了解管理及业绩差距,提供机会,对现有业务深层目标进行思索(重点从产量/利润转向现金流量),以价值为取向观念更加好地了解竞争,提升管理技能,经典中国汽车销售服务企业,以价值为导向战略规划,5/25,4,COFCO/020918/SH-YGC(GB),汽车4S业务价值驱动举例,财务指标,销售量,4,S,业务,价值,销售业务能力加强,采购成本深入降低,与更多客户建立联络,提升维修效率和品质,经过置换提升销量,经过租凭二手车取得利润,第二层价值驱动原因,维修台次,二手车,与生产厂家良好战略合作甚至产权合作关系,第一层价值驱动原因,客户意识,充分利用汽车市场周期性来做适时投资，来提升投资回报率.,6/25,5,COFCO/020918/SH-YGC(GB),对于周期性强汽车行业来说，企业价值最大化来自于明智企业买卖和财务杠杆使用,在销售看好时自建4,S,展厅,在整个周期中均匀地经过,自建4,S,扩大销售能力,在周期低谷，销售平淡时建4,S,在周期低谷时经过购置4,S,等互补企业增加综合能力,利用财务杠杆来买企业,在适当时机经过财务杠杆来买卖企业,汽车服务行业举例,投资回报率 百分比,7/25,6,COFCO/020918/SH-YGC(GB),汽车业务价值举例,财务指标,单位销售/维修毛利,汽车业务,价值,平均销售/维修价格,采购成本,销售/维修能力,市场营销计划有效性,资本占用时间,融资技巧利用,第二层价值驱动原因,销售/维修数量,现金流情况,目标销售对象当前并不明确,价值定位与实际市场现实有脱节,第一层价值驱动原因,部分考虑到了相同及替换产品竞争,不可控制价格风险未得到准确标识,宏观环境正处于一个调整周期，现在投入资本并非最正确时机,8/25,7,COFCO/020918/SH-YGC(GB),连续增加，必须保持充分发展“后劲”,需要保持此层面有充分创意，才能保持长久成长,利润,时间,层面 1,层面 2,层面 3,创新性想法,汽车销售,售后服务,美容配件,二手车置换,汽车金融,汽车租赁,9/25,8,新业务发展战略制订,经过发展新业务，,提升企业价值关键,要素,准确分析市场机会,将无形资产转化为有形机遇,认识到关键性知识/技能,差距，采取阶梯式发展方法,填补差距,深刻了解企业无形资产,依据不一样层面协调发展新业务,举措,10/25,9,COFCO/020918/SH-YGC(GB),分析潜在业务市场机会,吸引力大,吸引力小,市场吸引力,弱,强,企业竞争力,1.确定各项业务范围,整车销售,售后服务,汽车租赁,二手车置换,汽车金融,2.评定市场吸引力,3.评定企业竞争实力,11/25,10,COFCO/020918/SH-YGC(GB),分析企业本身特点和能力,经过资本投资实现市场进入,投资4,S,店,“拥有全部资产”,利润等于或低于融资成本,财务风险相对较高,迟缓且不灵活,经过优质无形资产价值实现市场进入,经过联盟和交易体系来降低金融资本不明智使用,利润高于融资成本,财务风险相对较低,快速且有巨大灵活性,过去企业竞争主要依赖,有形资产,而现在无形资产竞争,变得更为主要,12/25,11,COFCO/020918/SH-YGC(GB),各种方式实现业务阶梯式增加,优点,缺点,何时选择,本身发展,外部并购、合资、联盟,企业保留对全部业务职能最大程度控制,发展过分相对迟缓，在成熟市场不易建立规模,发展新业务所需创业精神经常与成熟企业固有文化相矛盾,行业本身发展快速,技术更新创造了新发展机会,企业本身强大能力能够在新业务领域得到发挥,企业具备创新产品/服务,没有适当收购对象,快速进入新业务领域并取得大规模发展,风险大，需要一次性巨额资本资源投入,合资和联盟会失去对一些业务职能控制,收购虽保留控制权，但通常付价过高,包括复杂谈判及整合过程,存在有吸引力购置机会，价格适当,整合后可产生巨大协同效应,企业本身能力能够在新业务领域得到发挥,13/25,12,COFCO/020918/SH-YGC(GB),“五种力量”理论,决定汽车厂商力量大小主要原因,所供给汽车/服务与竞争对手差异程度,厂家变更成本,存在替换品,厂家市场份额,购置量对于厂家非常主要,该汽车产品在当地影响力,行业供给链上竖向一体化趋势,决定替换威胁性主要原因,替换品价格,转换成本,买家对替换品接收程度,决定进入壁垒强弱主要原因,规模经济,技术专长多少,汽车品牌强弱,用户转变成本,资本密集,取得分销渠道易,成本优势坚固程度,决定买方力量大小主要原因,讨价还价能力,相对市场份额,数量,转换成本,信息,竖向一体化能力,替换产品,价格敏感性,采购总量,产品差异性,品牌,对质量感受影响,买方利润,决议者动机,决定行业内部竞争程度主要原因,行业增加速度,固定成本/附加价值,能力利用率,产品差异程度,品牌认知度,转换成本,市场份额集中与平衡,信息复杂度,竞争者背景,退出成本,新业态：如汽车超市,用户,汽车租赁/二手车/进口车,汽车生产厂家,5.行业内部竞争程度,14/25,13,COFCO/020918/SH-YGC(GB),市场供给汽车生产厂家,主要厂家市场份额,供给能力,价格水平比较,上海通用,上海大众,东风-雪铁龙,.,35%,30%,15%,强,强,强,高,较高,较低,15/25,14,COFCO/020918/SH-YGC(GB),内部竞争力分析,优势,劣势,威胁,机会,多年汽车销售服务经验,拥有众多著名品牌,大量客户,汽车消费习惯已经形成,汽车后市场有前景,销售利润下降显著,高层管理人员素质待提升,国家宏观政策,汽车厂家金融直销,新销售业态：汽车超市,新消费习惯：租赁,16/25,15,COFCO/020918/SH-YGC(GB),明确企业使命和远景目标,给客户提供可信、及时、增值服务,成为国内著名以汽车为纽带集团企业,实现企业连续稳定发展,使命,远景目标,价值,宗旨,17/25,16,COFCO/020918/SH-YGC(GB),价值定位,私人购车者,企业,出租企业,租赁企业,4,S/,快修店/,客户群,产品和服务,价值定位,个性服务,VIP,定位,改装,美容,俱乐部,养护,销量,低价产品,战略合作,付款政策,售后服务,18/25,17,COFCO/020918/SH-YGC(GB),价值实现,价值链系统,议题,设计,营运,销售,服务,我们应该涉足价值链其中一些部分设计与服务,价值链哪个步骤含有最大价值创造潜力设计,价值,链重点,采购/培训,设计企业产品服务,汽车销售服务业根本上是流通服务业,成本核实,依据客户不一样性质营销,增值点,19/25,18,COFCO/020918/SH-YGC(GB),价值实现,(怎样竞争),所需能力,能力平台,营运能力,实现增加能力,特殊资产,特殊关系,购并与合并,融资、风险管理和成交能力,资产利用效率,技术专利、人力资本,品牌,政府关系,搭档联盟互补关系,研发,销售,服务,20/25,19,COFCO/020918/SH-YGC(GB),价值实现,(怎样,竞争,),合作与联盟战略,关键协议供货关系,共享品牌/共享资源/特许证共享,参股,合资,购并,方案,1,上游汽车厂家参股企业,上游备件供给商参股企业,内部,自建,分拆/,出售,方案2,投资著名品牌汽车租赁企业,方案3投资汽车美容服务连锁品牌加盟,21/25,20,COFCO/020918/SH-YGC(GB),机会及风险,客户对产品需求,机会及风险,可能对策,举例,政府对政策改变,周期性波动,寻求稳定下游搭档,银行对4,S,模式新认识,拓宽经营方式，分散风险,22/25,21,COFCO/020918/SH-YGC(GB),组织结构要求,组织结构概述,汽车租赁单元,岗位职责描述,职位,汇报关系,使命,岗位职责,参加关键流程,关键业绩指标,所需能力,经营流程概述,营运部,市场部,会员部,23/25,22,COFCO/020918/SH-YGC(GB),企业总体战略规划主要内容,主要内容,样板,1.企业发展宏图及三年战略目标,2.宏观经济环境及行业发展分析及对 企业影响评定,今后三年企业所处各行业发展展望,宏观经济和行业发展将对本企业造成影响,主要发展机会,主要威胁,3.本企业现实状况分析,各业务单元情况、业绩及趋势,各业务单元在所处行业内地位及优势、弱点,4.企业未来三年战略目标,企业未来三年业务重组,放弃哪些产业,进入哪些新业务行业,各中心发展侧重点,主要战略举措,关、停、并、转,合资、吞并,5.集团财务目标预测,总销售额,投资资本回报(,ROIC),6.主要资源需求预测,资本投资,人才,7.和前一年战略规划差异及总结,24/25,23,COFCO/020918/SH-YGC(GB),价值评定目标在于深刻了解,企业当前价值是多少？,企业创造价值潜力有多少？,企业创造价值关键战略办法有哪些？,影响企业价值主要风险原因有哪些？,25/25,24,COFCO/020918/SH-YGC(GB),