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读《《联想涅槃》》有感
在皎洁的月光下快速冲顶
文|frank
好久没有一本书如同《《联想涅槃》》般读的迫切，不仅仅是因为周二拿到书，周五作者李鸿谷先生就到济南品聚书吧做分享，希望能通读后与李老师有更深入的沟通。也不仅仅是因为十年前自己经历过联想的4面之后最终没有选择联想的offer;更多的可能是我们这个年龄层次的人对联想、海尔、华为等各领域领军企业一种深深的品牌情结。
12年前非典肆虐时，走出了大学校门。当时还没有苹果手机，最高大上的配置是ibm的笔记本，冷峻的黑色（一如乔布斯至繁即为至简的设计理念）闪耀着诱人的光芒。那时最羡慕的是那帮进入华为的技术猿，挎着ibm的电脑，抱怨着"不是在割接，就是在去割接的路上"，但有tm说不出的暗爽。
公司不给配，自己还买不起的同学们大多搞个ibm的电脑包背着，哪怕里面放的是一堆公司简介，抑或没吃完的煎饼果子和半瓶纯净水，但是商务人士的感觉就出来了。读了《联想涅槃》发现，其实在2003年ibm已经着手出售他的pc了。联想就是在这样的市场背景下收购了ibm.
一时间舆论哗然，蛇吞象的论调似乎成为主流。但十年之后，联想不仅顺利整合下ibm的国际化团队和市场，而且交出了pc市场全球占有率第一的完美答卷，联想并购ibm实现国际化之路可以说涅槃成功。
《联想涅槃》的可读性很强。今年年初读三联生活周刊撰稿人土摩托的《人造恐慌》时，对其实地考察美国、巴西、阿根廷等诸多国家，深度访谈全球转基因政策制定者、科学家、农产品经销商、农民的严谨精神大为惊叹。
《联想涅槃》同样如此。李鸿谷老师采访了包括柳传志、杨元庆、ibm前ceo彭明盛等业界领袖，安谋前cto/coo都铎·布朗、惠普副总裁丁利生、tpg创始合伙人吉姆·考特、美国泛大西洋投资集团董事总经理顾维廉、中国网通前ceo田溯宁等联想董事，以及数十位联想高管。真实客观的再现了联想十年国际化之路的步履维艰。对并购过程中ibm的termsheet核定，投行、咨询公司的外部选择与支持、中美两国、证监会、港交所对交易的审批、交易合同的拟定与付款方式、企业之间的资源重组与文化融合，这本书都以非常客观的视角真实的再现了联想国际化步履维艰的每一个细节，绝对称得上中国企业全球化教科书---当之无愧。
探讨下涅槃的原因：
在分析成功原因之前不妨先看看在联想多元化战略复盘讨论时候，对并购ibm的可能性和风险分析。风险是可能导致并购失败的最直接因素，如何控制风险、制定完善的计划并实施去控制风险和我们想知道的《联想涅槃》的原因应该就是同一个答案。
以柳传志为首的管理层总结的并购三大风险是：
1、品牌的风险和市场流失的风险。ibm到了一个中国企业手里，原来的客户还认不认，还会不会买。
2、员工流失的风险。买回来的不是固定资产，是管理架构。原来的员工会不会认新的股东或者新的管理层、新的董事局。
3、最难做的是文化磨合问题。
其实从96年联想登顶中国市场pc占有率第一，到2000年在香港联交所上市，再到后来并购ibm实现国际化，内在是柳传志深深的产品型公司的情节，是从贸工技到科工贸的转变。而且在2003年联想分拆后多元化战略并不成功、增长乏力，必须通过新的机会点实现复盘。这三个风险总结的前提是基于联想对pc市场由企业级市场向个人转变、台式机向笔记本转变、需求量迅速放大的前提。联想并购成功我觉得把握住了pc市场发展趋势是第一个成功要素。
其次是并购对象ibm对联想而言是不是优质资产，能否实现联想国际化的资源互补。ibm品牌号召力自不用多言，引用乔松的原话：ibm的笔记本thinkpad，是全球最领先的品牌。而且当时联想虽然在国内成为佼佼者，但在国际市场尤其在pc产业链上并没有什么话语权。那么ibm在pc的影响力、供应链和销售网络将会是联想国际化巨大的互补。且买下ibm之后拿到真实数据发现：ibm供应链费用为60美元，联想仅为11美元。加工一个台式机，ibm25元，联想仅为3元。书中没有披露更多的数据，但仅此可见一斑。控制成本可是中国企业的强项啊，并且全球pc产品的部件、整机几乎都在大陆和台湾生产组装。ibm的品牌、网络、供应链，联想国际化目标、成本控制优势、国内市场领先的优势是互补的。而且ibm董事会的意图也很明显，并不是单纯出售卖个好价钱，的确是想让ibm持续健康的运营下去，从另一个方面说联想也是ibm最好的买家。
再看这三个风险的融合问题其实成为了操作层面的问题。对于长袖善舞的柳总和极具牺牲精神的联想团队来说，反而不那么难了。
为了顺利实现融合，新联想选择了史蒂夫沃德，这个本来就准备跟ibm资产一道卖出的家伙担任新联想的首任ceo.真正让我对这个人产生兴趣的其实并非他成为新联想的首任ceo，而是"将那些功勋卓著但可能已经对公司发展难以提供支持的高管，调进决定出售的资产，正是解决这部分人员问题之道。----把他一道卖出去。"这个美国大企业的通用潜规则，残酷、现实。而合格史蒂夫沃德就是准备和ibmpc一块打包卖出的人。但是他对当时ibmceo彭明盛提出建：议即便要卖掉pc业务，也要进一步投资它，持续的运营它，使它进一步成长，让它看上去更诱人。所以有理由相信这个家伙在ibm有了出售意向、和联想有了实质沟通、逐步达成交易的这一段时间沃德并非破罐破摔，还是非常深入ibm业务尤其是销售的。这就不难理解新联想为什么选择他作为首任ceo，为什么给出了新公司第一步行动是"一切照旧"的做法。这是老柳的第一招，还是老领导、老职位、老办公室，一切照旧，一切为了融合。也不难理解为什么杨元庆会在联想并购ibm的发布会上，提出了坦诚、尊重、妥协。也就不难理解杨元庆的词典里为什么会出现妥协这个关键词。
第二步，重组资源、发挥协同作战优势。ibm之所以出售pc部门，其中很重要一个原因是这个部门自成立的15年来，虽然品牌星光熠熠，但却没有给ibm贡献什么利润：一直在亏损。上文提到的供应链和台式机组装费用、乔松提到的完善差旅政策就能占到节约总额的1/3，大公司的机构臃肿、人浮于事可见一斑。要想发挥出协同优势，必须有一个能动刀、会动刀且有资格动刀的人。第二任ceo比尔阿梅里奥走马上任。他曾经在ibm工作多年，对ibm的大企业病了如指掌。进入新联想之前在dell，把日本市场份额提升一倍升任dell亚太区总裁。其任上联想裁员30%，且这30%里面有70%是ibm在北美和欧洲这些高成本国家的员工。其大刀阔斧的性格和能力，完成了新联想的供应链改造，实现了成本的转移和压缩。正如书中所言，那一时期的联想利润来源，主体不是开源，二是节流。
第三步，元庆出马。其实早在并购之初，无论是老联想方的高管，还是ibm的ceo彭明盛、pc负责人沃德，他们的共识是未来的ceo肯定是杨元庆。但是杨元庆已经坐在董事长的职位上，用老柳的话讲"坐在副驾驶"学习国际化已经数年。杨元庆虽在董事长的职位上，新联想的董事会依旧还是围绕柳传志在开，拿下阿梅里奥也是老柳到美国出的手。杨元庆想干ceo的活在组织架构上无法越权，加上阿梅里奥也是一个权力欲望很强的人。磨合中团队更多的是需要联想人的牺牲精神，这其中牺牲最大、压力最大的肯定非元庆莫属。书中写到田溯宁出差到纽约和杨元庆见面，两人喝了两顿酒，两顿都是闷酒。杨的压力到了极致时候，独董丁利剑说不排除杨元庆有了离开联想的想法。但杨元庆不是那种需要别人分担痛苦与压力的人，可能有些痛苦也没有办法向朋友倾诉。最终转了个一个大圈，该整合的整合了，该裁员的裁员了。成本的红利吃完、个人pc市场增量释放，实现了pc销量登顶。第三步的成功，可以说柳传志搭班子的成功。
书中提到了大量的联想高管，他们无疑都具备一种难得的品质：忠诚、目标清晰、执行力强、极具牺牲精神。如果说联想是中国最伟大的企业，可能还会有华为、海尔、万科等诸多企业比肩，甚至不乏在某些领域超越联想者。但如果说知人善任、对团队的打造和对接班人的培养，国内柳传志可能无出其右者。是杨元庆为首的一批联想人，放下了出生四个月的孩子、放下成熟的市场和团队、放下熟悉的模块和业务，毅然决然冲向那个语言不通、交流都成问题的新挑战。这个新的挑战不仅仅要求完成当下的目标（ceo的策略），更要吻合联想的长远战略目标（对于海外联想人，他们更是自己人），忍辱负重可能说的过了，委曲求全应该不在少数。
当年联想的小蛇、不仅吃下了ibm这头大象，自己也变成了谁说大象不能跳舞里的大象。pc占有率登顶是2005年整合目标顺利实现，这也是李鸿谷老师用《联想涅槃》作为书名的底气所在。但是市场瞬息万变，pc+的市场上联想虽然吃下moto，即便拥有了国际化的团队、视角，即便有了巨头整合的经验，但pc+市场和当年的pc市场格局完全不同。完成这次涅槃的原因能否赢得pc+市场再次涅槃，这是我想问李鸿谷老师的问题。但鉴于李老师现场分享的内容，我临时对问题做了调换。但后来又有书友问出了这个问题，李老师并未做正面回应。
但这个问题一直在脑中萦绕，从分享会的现场一直萦绕到第二天我夜登泰山的路途中。当时雨后空气无比清新、一轮明月高悬，山路上人流如织。回想当年和同事雨夜登山的窘困：山路上买到的雨衣质量超级差，外面下雨，雨衣里面汗水加雨水一样湿透；山路湿滑却没有穿专门的户外鞋，到处泥泞无法休息同时还带着一个不时犯困的十岁小女孩（同事的女儿）。跌跌撞撞中花费5个小时才到南天门，所有宾馆客满。好比联想的十年国际化之路，变数很多、风险很多、不能得心应手的开展工作都坚持过来了。时至今日不仅明月高悬，且手拿强光手电，背包里还有一个没拆封的专用雨衣，虽然道路一定坎坷、对体力一定又是一个考验，因为目标更高了。但相信经历过过去十年的杨元庆无论面对怎样的竞争格局、面对怎样的压力，都将会更加自如、自信的如同在这皎洁的月光下，带领联想快速冲顶。
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