自考复习中国近代史简答题及论述题近代中国市公开课一等奖百校联赛优质课金奖名师赛课获奖课件.ppt

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圆融会通,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,单击此处编辑母版标题样式,本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢。本资料仅供参考，不能作为科学依据。本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢。本资料仅供参考，不能作为科学依据。,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,单击此处编辑母版标题样式,*,本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢。本资料仅供参考，不能作为科学依据。本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢。本资料仅供参考，不能作为科学依据。,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,单击此处编辑母版标题样式,*,本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢。本资料仅供参考，不能作为科学依据。本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢。本资料仅供参考，不能作为科学依据。,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,单击此处编辑母版标题样式,*,本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢。本资料仅供参考，不能作为科学依据。本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢。本资料仅供参考，不能作为科学依据。,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,单击此处编辑母版标题样式,*,本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢。本资料仅供参考，不能作为科学依据。本资料仅供参考，不能作为科学依据。谢谢。本资料仅供参考，不能作为科学依据。,并购重组、产业整合与企业成长,王明夫,-05-26,北京之夏,1/68,课前秀,最近最大新闻：,Facebook,上市,+,扎克成为中国女婿,招商银行行长马蔚华说：伴随,Facebook,等社交网站快速发展，会有第三种社会融资方式产生，既不靠银行间接融资，也不依赖股票债券市场直接融资，交易所也没用了，形成新互联网金融模式。银行实际上是一家,IT,企业，传统银行假如不改变现实状况，他们就是一群,21,世纪行将灭绝恐龙！,评论：多少有点耸人听闻，多少有点发人深省,2/68,课前秀,5,月,21,日北约峰会在芝加哥举行，蒙古国出席，与北约结成搭档关系。北约势力直插中俄腹地,菲律宾在搞什么？,中国外交部讲话人说：小国不能欺负大国,王明夫微博：生意能够富民，产业才能够强国。中国暴发户再多、再有钱，都不可能凑钱去开发南海石油。靠钱是开发不了南海石油，需要靠强大中国海军。不然菲律宾越南就能折腾，美国日本就会跟进起哄。强大中国海军，需要强大中国造船工业、钢铁工业、电子工业、航空航天工业、卫星通信工业、新材料工业、仪器仪表工业,缺一不足以造就强大中国海军。,“产业”这个话题，在生意和钱之外，还大有文章。,3/68,引言,当思索企业成长时候，你想到了什么？,产品、成本、技术和装备、消费者需求、品牌、供给链、,ERP,或,CRM,、竞争对手、政策调控、贷款和融资、人才、管理水平,？,我们今天课题是：资本经营与企业成长,并购重组：是资本经营基本内容和主要操作方式,4/68,目 录,讲授主题：并购重组、产业整合与企业成长,一、产业史趋势：美国摩根时代,二、读懂中国经济：前世今生与何去何从,三、并购重组与企业成长：案例解析,四、回顾与总结：启迪、思索与经营思想,学习指导：,预习与复习；怎样纵深学习并购重组与产业整,合？,5/68,5,一、产业史趋势：北美产业摩根时代及其启示,北美产业摩根时代（,1880-1920,年）,背景：,a,、铁路、通讯及动力发展，为统一大市场和大产业形成准备了条件,b,、产业结构格局：低水平低起点重复建设，厂商林立，恶性竞争，价格战硝烟四起，市场秩序混乱，全行业亏损，产业整体失效。行业内厂商生存维艰、一筹莫展。,后果：,产业失效，厂商大面积亏损，危及银行信贷资金安全，金融危机形势严峻,6/68,6,一、产业史趋势：北美产业摩根时代及其启示,金融资本家,JP,摩根奋起自救：驱动、主导美国产业大重组,经典案例：美国钢铁业重组与新生,JP,摩根收购卡内基钢铁企业，吞并,785,家中小型钢铁企业，成就了著名美国钢铁企业，资产到达,15,亿美元，是世界上第一家资产超出,10,亿美元企业，控制美国钢产量,70,。,整个北美绝大部分钢铁市场供养一家钢铁企业（美国钢铁），规模经济凸现，足够盈利确保研发投入，作为行业市场主要拥有者也愿意对产业久远前景负责，由此领导产业升级换代和进入秩序状态。,7/68,7,一、产业史趋势：北美产业摩根时代及其启示,洛克菲勒：推进,40,多家石油企业组建托拉斯，形成美孚石油,杜兰特：推进,200,多家汽车企业合并成通用汽车，与福特共掌汽车产业秩序,这一轮产业重组浪潮几乎涉及到全部工业部门，金属原料、石油、金属加工等行业尤烈。产业过分竞争格局被彻底改变，规模经济性得以实现（,在,1880,年，含有每日,1500-,桶生产能力工厂平均成本约每加仑,2.5,美分。美孚经过将产量集中于少数工厂，到,1885,年，上面规模炼油厂可保持每日,5000-6000,桶产量，它平均成本降为每加仑,1.5,美分）。,结果：,100,家最大企业总规模扩大了,34,倍，控制了全国,40,以上工业资本。标准石油控制了当初美国石油工业,3/4,，美国烟草企业控制了美国除雪茄外,50,90,市场；通用汽车与福特汽车两分天下；美国钢铁占,70,钢铁产量。许多传奇般企业开始崭露头角，如杜邦企业，通用电气企业，标准石油企业（石油七姊妹前身），美国钢铁企业，美国烟草企业等等。,美国当代大工业崛起，彻底拉开跟欧洲工业竞争力落差,8/68,8,一、产业史趋势：北美产业摩根时代及其启示,产业史名言：哥伦布发觉了新大陆，但，是,JP,摩根重组了新大陆！,启示：读史以明智,1,、产业集中是大势所趋！从长久看，在这个趋势面前，厂商命运，顺昌逆亡。,2,、在此过程中，当代重型和大型产业，,非大不足以致强，非强不足以致大，惟大且强者生存！,3,、企业经营，必须确立基于产业经营思维，超越局限于产品和生意经营理念。,思索：,1,、你是做生意，还是做产业？当你不思索产业时候，你生意还能做多久？,2,、你所在产业领域，谁会是未来王者？当王者出现时候，你处于什么位置？,9/68,9,二、读懂中国经济：前世今生与何去何从,中国经济版图变迁路线：,普天之下，莫非国营,民营和外资允许和发展,“,国企,+,民营,+,外资”三分天下,中国经济基本格局：,计划经济坚硬遗产,+,市场经济商业乱世,国有经济遗产肥缺,+,私营经济横蛮生长,10/68,10,二、读懂中国经济：前世今生与何去何从,A.,计划经济坚硬遗产：行政垄断,+,条块分割,+,企业办社会,行政垄断：比如中国通信、铁路、电力、航空、烟草、盐业、石化、运输（中远、中外运）、贸易（中化、中粮）、矿产等,条块分割：资源配置和产业布局是依照“条条块块”标准来展开，比如上市额度分配,-,上市企业组成。比如石油产业链杜邦和巴斯夫能够从石油、炼油一直搞到化纤、塑料和医药。而我们情况是：石油归石油部、炼油归中石化、化纤归纺织部、塑料归化工部、医药归轻工部和医药管理局。中石化内部分割。比如汽车产业：,28,个省市区星罗棋布几百家整车厂、几千家零配件厂。,企业办社会：包管员工吃喝拉撒睡、教医养安死,11/68,11,二、读懂中国经济：前世今生与何去何从,行政垄断怎么办？放开、分拆、重组！,条块分割怎么办？拆了，然后重构；先松绑，打散了，然后再重组！,企业办社会怎么办？剥离、重组、破产清算（比如央企酒店或培训中心、医院、疗养院、学校、房地产、包装厂,）,12/68,12,二、读懂中国经济：前世今生与何去何从,A.,计划经济坚硬遗产：行政垄断,+,条块分割,+,企业办社会,B.,市场经济商业乱世：群起逐利，横蛮生长，小、散、乱、弱。,小、散、乱、弱商业乱世怎么办？,并购、重组、整合，清理门户、适者生存、重建秩序,13/68,13,二、读懂中国经济：前世今生与何去何从,于是乎,-,宏观上国家命题：,Restructure-,重组，一切改革都是让这个,Restructure,过程变得可能、得以开启,中观上产业命题：,Consolidation-,整合，横向同业合并，实现规模经济和市场秩序；纵向实现价值链整合，提升产业效率,微观上厂商命题：,Merger&Acquisition-,并购，或者占领资源，或者改良结构，或者退出竞争,宏观、中观和微观三个层面摩擦与交响，演绎成一幅“狂沙漫卷、乱云飞渡、逐鹿中原”商业乱世景象,谁来撰写一本经典著作,七十年中国经济史,（,1949,今）：一本中国治国和商科必读书（最少堪比钱德勒,Strategy and Structure,）！,14/68,14,二,、读懂中国经济：微观视角,中国性病医疗产业小史,以前：政治高压和禁欲主义,-,男女关系简单，娼妓绝迹,-,性行为单纯,-,性病少,-,性医疗服务业欠发达，供给短缺,以后：报复性滥欲主义,-,男女关系复杂，娼妓盛行,-,性行为泛滥,-,性病多,-,对性医疗服务需求暴增，但供给短缺,福建莆田人：敏锐地感知到了供需失衡商机，陆续进入性病医疗行业，提供供给，自成商帮，蔚为奇观,15/68,15,二,、读懂中国经济：微观视角,中国性病医疗产业小史,莆田人治性病发展,N,阶段：,1,张贴性病广告，冒医卖药，坑蒙拐骗,2,开黑诊所,3,借正规医院平台承包或创办相关科室,4,开正规民营诊所直至连锁；开始组建行业协会，重视社会形象,5,开正规医院,6,开正规连锁医院,7,率先导入科学管理和当代化管理，象王永庆长庚医院一样为社会医疗服务业效率提升和医疗福利普惠作出先行性贡献，捐建性病防治公益基金。,感叹与无奈：过程中残忍和黑幕，令人发指、罪恶滔天。存在就是合理？不能简单地用后一个阶段标准去评价前一个阶段现象。,这是中国产业生长和演变一个缩影：横蛮生长，先罪恶，后救赎。,16/68,16,二,、读懂中国经济：微观视角,高压锅行业：上海红双喜高压锅,VS.,浙江玉环县一个乡镇企业,苏泊尔轨迹：做锅顶子,做整锅,做锅系列,做锅王,卖“锅王”,做整体厨房,做工业园区和工业地产。,怎样看中国商业机会和乾坤倒转：在多数产业领域，终局未定，企业成败与胜败，戏剧性地上演。只要你是那样人才，纵然你原本是贫民区水果摊里一个跑腿小马仔，若干年后，也可能整个上海滩都变成为你地盘。,问题与思索：,1,、你是个什么量级人才？怎样把自己打造成那样人才？,2,、你所在产业领域，还有策马扬鞭、逐鹿中原地盘吗？,怎样看中国创业板和中小板上市企业？都是“锅顶子企业”（小行业里大企业,VS.,大行业里小企业；国内外市场估值迥异）。在国内估值作用下，这些草根小企业上市，可能就是引发产业变局飓风蝴蝶翅膀（聚成、沃森、苏宁国美,）,问题与思索：当下一轮牛市周期到来，中小企业股票将怎样？,17/68,17,二、读懂中国经济：前世今生与何去何从,中国经济格局：计划经济坚硬遗产,+,市场经济商业乱世；国有经济遗产肥缺,+,私营经营横蛮生长,本质：中国经济，本质上是一个结构变迁经济和系统再造经济,中国经济,VS.,欧美日经济：,Restructure&Transformation VS.Operation,；大风起兮云飞扬,VS.,尘埃落定。,在结构变迁和系统再造历史大潮中，解构与重构、散乱与整合、转轨与转型、失范与规范，纠缠交织在一起，组成为中国经济这场宏大而嘈杂特大型交响乐主旋律。,这对企业意味着什么？商业机会与风险，是在结构变迁和系统再造中产生和分布。多数产业领域，终局未定，企业生死与胜败，没有定论。你身处其中那个领域，可能随时面临大变局。这对企业生死胜败，含有决定性意义。,18/68,18,三、并购重组与企业成长：案例解析,中国人民,中华人民共和国（无限责任企业）,机械部,汽车局,中国汽车工业总企业,中国重型汽车总企业,(,首任老总,:,李岚清,),四川,陕西,山东,重型汽车技术渊源：,假如说轿车是大学生，那末重汽就相当于是硕士和博士水平。中国一直没有自主研发重型汽车技术力量（直至今天），只能靠技术引进。与世界“九大”挨家探讨，“八大”（,GE,、福特、飞驰等）都不屑于与中国合作，既不愿合资，也不卖技术。结果，最小一家斯太尔愿意携手中国。从此，中国重汽产业皆在斯太尔技术平台上得以生长发育。,并购重组应用之：中国重汽产业重组变迁,19/68,19,中国重汽产业第一轮重组,分拆背景：,重汽集团资不抵债，属于特困国企，净亏损,70,亿元。但中国经济迫切需要发展重型汽车，不能让其破产堙灭。,朱镕基决定：不破产，就地下放到地方，交由地方管理，走向市场竞争，任由自生自灭。,中国重型汽车集团（年）,中,国,重,汽,（济南）,陕,西,重,汽,重,庆,重,汽,尤其注意：,潍柴位置和角色,潍,坊,柴,油,机,厂,杭,州,发,动,机,厂,20/68,20,人物谭旭光,60,年代生人，属牛，喜欢,西班牙斗牛士,，人称“谭大胆”。,1990,年，,20,岁谭被派往印尼从事进出口业务。以前，潍柴每年销往印尼柴油机只有六七台，而谭旭光到任当年就实现了,360,多台出口。销量骤升背后是谭旭光天天顶着太阳，拿着地图，对着印尼一万多个岛屿逐一研究，并不停与当地代理商唇枪舌战结果。,至,1998,年，潍柴已是一家产品积压严重、负债,3,亿多元贫困国企。全厂,1.4,万人，只有,3000,人工作在一线，严重人浮于事。员工,6,个月没发工资，企业濒临倒闭边缘。就在谭旭光考虑是否要离开潍柴，重新选择职业平台时候，突然接到一纸任命，由他出任潍柴厂厂长。,16,岁进潍柴厂，从基层员工做起，历任外贸处副处长、厂长助理、副厂长等职。,21/68,21,潍柴新生：,1998,年月日，谭旭光上任,稳定人心：全体员工补发两个月工资，然后潍柴账面上只剩,8,万元。,暂时供血，维持运行：哀求和哀求银行贷款。银行行长不见他，他就到对方家门口去等，一天不见等两天，直到对方被感动：“我相信这个年轻人会把企业搞好”。潍柴拿到了暂解燃眉之急,1000,万元。这一年谭旭光,37,岁。,转变作风：没日没夜、连轴转、拼命干。“天天开会开到夜里,11,点，有干部刚才到家，谭旭光一个电话就把他们叫回厂里继续开会。一个星期下来，一大批,50,多岁干部办了退休。”,狠抓管理：大刀阔斧改革和整改。,34,个管理部门裁去了,21,个，,3000,多个岗位被取消或合并。,700,多名管理干部缩减为,200,多人，这其中只有不到,1/4,人是原来,700,人中继续留用。,强化经营：优化产品结构、深化市场营销、全方面降本增效。,1,2,3,4,5,结果：,潍柴快速脱困，异军突起，成为动力悍马。,1998,年收入,8,亿元，,02,年,27,亿元，,04,年,100,亿元，利润从亏损到几百万到,04,年,8,亿元。,思索：假如你是谭旭光，上任之后该怎样？,22/68,22,年，企业负债,138,亿元，亏损,83,亿，欠发工资,4.42,亿，员工不停上访。债务、冗员和体制束缚，让重汽集团前进步伐很沉重。,沉重重汽集团,伴随潍柴崛起，当中国重汽还在亏损中挣扎时候，其,70%,营收额与利润就已经是来自潍柴贡献。,父子矛盾,1,、行政划拨造成中国重汽对潍柴有名义上全部权，却无实际上控制力，彼此无认同感和归属感。,3,、潍柴羽翼丰满，自主自立，雄心勃勃，欲在发动机行业大展拳脚、志在天下。集团则希望潍柴仅仅是配套角色,2,、体制冲突：潍柴自立、自强、市场打拼。中国重汽尚处于传统体制里面，很多改革做法都学潍柴。,4,、详细冲突：中国重汽一再向潍柴提出，不要给集团以外重卡企业供货，但潍柴并不执行；集团老拖货款；潍柴要上市，集团一直不一样意。,沉重重汽集团,23/68,23,潍柴改制与上市,潍柴力主上市单飞，集团果断反对。,山东省政府屡次直接过问，集团最终得以放行。年,3,月，潍柴动力,H,股上市，,IPO,融资,13,亿元,.,重组意义：,1,、体制束缚：走向当代企业治理，彻底突破体制束缚。,2,、优化股东结构，拓宽融资渠道，增强资本实力。,3,、扩大品牌影响，全方面提升企业社会公信力。,经此，潍柴成为了日后在产业上和资本上长袖善舞有力平台,中国重汽,潍柴厂,杭发,其它投资者,潍柴动力（,H,股）,100%,100%,山东省国资委,100%,23.53%,76.47%,因竞业禁止，集团承诺让潍柴收购杭发,潍柴支付,2.5,亿元收购订金,24/68,24,父子决裂及潍柴应对,年，中国重汽集团投资,10,亿元，开始在章丘建设一个工业园，对外宣称是用于一条整车生产线和建设中国重汽新总部，但实际上在秘密筹建一个发动机生产基地。即使在中国重汽内部也只有极少数人知道此事。这一步棋意味着中国重汽已将潍柴视为弃子，开始为双方决裂准备后路。与此同时，集团私自决定免职杭发高管，接管杭发。,年，父子决裂。中国重汽集团持有潍柴厂股权，全部划转给济南市国资局。,意味着：,潍柴失去最大客户（,40%,），处境大变。想想看，维柴该怎样应对？,潍柴应对：重构经营环境,1.,巩固下游：与福田、德国博世、奥地利,AVL,集团签署了战略联盟协议，潍柴联合后二者为福田供给重卡发动机新品。主动降低产品毛利率以留住行业内客户。很快，潍柴长久战略合作搭档快速扩展为一汽、重庆红岩、北方飞驰、安徽华菱、江淮汽车等,4.,优化股东结构：,香港培新控股是多年从事证券和物业投资业务，上海龙工与桂柳工是上下游搭档，德国,IVM,企业则在柴油机和气体发动机领域积累颇深，创新投则是国内最大本土,VC,。,3.,提升管理销售网络、维修服务、品牌塑造、,6,个西格玛管理等,结果：消化父子决裂冲击，稳定经营形势,年,1,6,月，潍柴发动机销量达,8.3,万台，同比增加,21%,。到年底实现销售额,240,亿元，毛利润,15,亿元。各项指标创历年新高。,2.,锁定上游：专门成立配件供给有限企业，潍柴占,50%,股份，其余股份让渡给了几个大配件供给商，从而把双方利益、责任联络在一起,;,25/68,25,中国重汽产业第二轮重组,人物唐万新：按下不表（印象：遇疆商当刮目相看，西部商界以川商、疆商最为强悍）,1997,年底，德隆收购湘火炬：,湖南株洲，产品单一（火花塞），利基薄，毛利率低，企业亏损，股价超低，垃圾股之一。为何收购湘火炬，或者说湘火炬收购价值在哪里？,其时，德隆几点战略直觉和战略认识：,1,、汽车零配件行业是中国有比较优势行业，迟早是中国人天下，值得进入。所以德隆产业选择中，要进入汽配行业。,2,、单产品汽车零部件企业没有前途，要做是一条完整产业链和系统集成。,3,、时间不等人，经过慢慢积累、自我发育、走内涵式成长道路打造出一条完整产业链，黄花菜都凉了。所以，必须是走并购重组、雷厉风靡道路。,4,、盈利模式不能是等候产品利润分红，而需要把战略价值和产业未来转化为当前市值增加，以股权增值来开启资金循环。,5,、需要国内国际两条腿走路，并购整合国外汽配产业技术和管理（包含技术人才和管理人才），把国外产能搬迁到中国来，提技术、上管理、降成本、占世界。,26/68,26,湘火炬进入重汽产业,湘火炬：甩开火花塞产品局限，升级为“大汽配”战略，对国内汽车零部件行业展开地毯式并购，国际并购主动推进。,1997,年，湘火炬股价翻了几十倍。以湘火炬为平台一条资金链开始滚动。不停并购和注入,+,产业战略故事牵引，支撑了湘火炬股价坚挺。湘火炬神话般崛起，快速成为了中国汽配产业领袖和龙头。,年中国重汽分拆，唐万新敏锐地看到了从零配件步骤进入重汽整车曙光,年开始，湘火炬系列收购重庆重汽、陕西重汽、法士特变速箱、汉德车桥等等，闪电进入整车步骤。,潍柴动力市场情况,湘火炬 市场情况,在15吨以上重型汽车动力配套市场拥有率达80%,陕西法士特变速箱企业是中国变速箱第一品牌，是同行业盈利能力最强企业，在国内8吨以上重型汽车配套市场拥有率62%，15吨以上配套市场拥有率超出90%,在5吨以上装载机动力配套市场拥有率达78%,陕西重汽是中国15吨以上重型汽车最具竞争力企业之一，在国内8吨以上重型汽车市场拥有率达10%以上，并保持了高速增加态势。,在10米以上大型客运和旅游车辆动力配套市场拥有率达20%,陕西汉德车桥是中国重型车桥第一品牌，在13T以上驱动桥市场拥有率在35%以上。,在沿海捕捞、内河航运中速机船用动力市场拥有率达80%以上,产销火花塞5000多万只，在主机配套市场拥有率达60%，处于绝对垄断地位，全球同行业排第6位。,在100-800KW中小型自主动力品牌发电设备市场拥有率50%以上份额,汽车空调压缩机含有60万台生产能力，今年销售预计40万台，在同行业处于领先地位。,卡车刹车盘产品是中国出口美国市场规模最大。,株洲齿轮年销售重型车桥齿轮20万只，是同行业领军企业。,27/68,27,湘火炬,德隆,火花塞：在主机配套市场主场拥有率,60%,，处绝对垄断地位，全球排行第,6,汽车灯具、后视镜、内饰等,汽车空调压缩机：具备,60,万台产能，行业领先,卡车刹车盘产品：中国出口美国市场规模,No.1,美国,MAT,及其在中国,9,家企业：汽车零部件进口,齿轮：株齿年销重型车桥,20,万只，是同行业领军企业。摹江齿轮,德士特变速箱：中国第一品牌，盈利能力最强，,8T,以上重汽市场占,62%,，,15T,以上占,90%,汉德车桥：中国重型车轿第一品牌，,13T,以上驱动车桥市场拥有率,35%,以上,陕西重汽：,15,吨以上重汽最具竞争力企业，高速增加，斯太尔技术装备,重庆红岩重汽：红岩、斯太尔两大品牌，,12,大系列，载重涵盖,560,吨，近,200,个品种重汽，引进德国,ZF,技术转向器和零部件,东风越野车：东风铁甲；东风悍马,德隆手笔：一条完整重汽产业链整合成型,28/68,28,德隆手笔：一条完整重汽产业链整合成型,湘火炬：火花塞,-,汽车空调压缩机,-MAT,汽配进口,-,綦江齿轮,-,法士特变速箱,-,汉德车桥,-,重庆红岩,-,陕西重汽,-,东风越野车,一条市场化、渐趋完整重汽产业链，在德隆推手下，奇迹般地整合成型，几近仙女下凡,插曲：徐工集团收购战（周正毅,-,卡特匹勒、凯雷、华平、,JP,摩根,-,德隆）,假如上帝再给德隆一年时间：,湘火炬收购目标必定指向潍柴、玉柴、锡柴等,假如上帝再給德隆,10,年时间：湘火炬收购目标必定指向中国重汽,假如上帝能給德隆,2030,年时间：湘火炬收购目标必定指向通用、福特、斯太尔、飞驰、曼,29/68,29,中国重汽产业第三轮重组：帷幕开启,年，德隆出事，湘火炬成了唐僧肉,一汽、上汽、中国重汽、宇通客车、西飞国际、上海电气、三一重工、,JP,摩根、万向、潍柴等,20,多家企业纷欲收购湘火炬,尤以万向和潍柴为最,图：国内和国际制造商重卡平均售价,各方志在必得原因：,1,、重汽产业增加前景,:,国内需求和国际市场（中国重卡在海外市场售价只有国际同类产品,1/4-1/3,）,2,、进入壁垒：技术门槛和产业目录,3,、万向集团：汽配行业头号，做梦都想做整车，重汽是最正确目标领域,4,、,PE,机构：产业规模,+,产业景气,30/68,30,中国重汽产业第三轮重组：帷幕开启,(,续,),潍柴志在必得湘火炬：,1,2,3,4,事后表明：湘火炬不负人望,在股权过户之后，潍柴邀请,6,家中介机构，组织了一个阵容强大尽职调查队伍。全部些人员分为,5,个小组，跑了全国,30,多个城市，对湘火炬旗下资产进行摸底排查。这份汇报基本印证了潍柴在收购时对湘火炬价值判断，也增加了日后潍柴吸收合并湘火炬底气。,看得见协同效应：技术研发、客户共享、销售网络、管理成本等。,竞争演变趋势所迫：打造完整产业链条，进入价值链竞争新阶段。从国际上看，没有一家大型汽车企业不自己掌握发动机生产。国内商用车已经形成几大集团，实力到了一定程度后，整车企业必定会自己开发生产发动机。从当前情况来看，一汽集团、东风、福田等企业都正在或已经完成了自有发动机生产线布局，潍柴在重卡发动机领域独占鳌头局面还能连续多久？,上市之后增加空间在哪里？进入整车，可上规模。,与老东家决裂，最近便、最主要一个用户成为陌路（,40%,）。迫切需要一个稳定用户。,31/68,31,潍柴并购湘火炬,假如潍柴并购湘火炬：,潍柴将拥有从发动机、变速箱、车桥到整车这么一条国内最为完整重卡产业链，而且控制了整个产业链中盈利能力最强步骤。这是改变中国重型卡车行业格局里程碑式事件，也是潍柴发展历程上一次关键跳跃。,香港路演，一出门就股价涨,潍柴吸收合并湘火炬：,年,8,月潍柴以,10.23,亿元中标收购湘火炬，年,4,月以吸收合并方式注销湘火炬，潍柴动力实现“,+,”上市。,32/68,32,潍柴并购湘火炬结果：中国重卡黄金产业链成型,潍柴,+,湘火炬,=,中国重卡黄金产业链！,潍柴一举成为最具竞争力行业王者。至此，企业旗下拥有了由潍柴柴油机发动机、陕西重汽、法士特齿轮、湘火炬火花塞、汉德车桥、牡丹江富通汽车空调等,40,家企业组成子企业集群。构筑起了以动力总成、整车、汽车零部件三大产业板块协同发展新格局，成为同时含有三大业务板块汽车集团。,客车,/,33/68,33,潍柴并购湘火炬结果：中国重卡黄金产业链成型,(,续,),维修服务,发动机,变速器,车桥,车架,驾驶室,车身,零配件,动力总成,地盘总成,其它,整车匹配,销售,34/68,34,潍柴并购湘火炬效果：厂商与产业,潍柴成长：,07,年收入,400,亿元，净利润,20,亿元。,年上市企业收入超出,600,亿，利润总额近,90,亿元，净利润约,65,亿元，市值约,1200,亿元。,市场地位：三大业务板块齐头并进、协同发展，在各自细分市场均处于绝对优势地位。,股价：潍柴动力（,000338,）自,07,年,4,月复牌后，股价暴涨，一度突破百元大关，市值跻身深交所前五位。,后续：,年，潍柴集团,、山东工程机械集团、山东省汽车工业集团重组，组建山东重工集团，谭旭光出任董事长。,年潍柴集团收购了法国百年企业博杜安发动机企业，从而掌握了高端大功率游艇生产制造技术。,年,1,月，潍柴集团正式签约收购控股全球最大豪华游艇制造商意大利法拉帝企业（,Ferretti,）。,35/68,35,潍柴并购湘火炬效果：厂商与产业,产业效应：中国重汽产业规模经济、价值链效率和国际竞争力，显著增强。今天，人们已经能够清楚地看到一个产业结论：未来,20-30,年，全球重汽产业，必将是中国人天下。而当初不屑于与中国合作世界重汽“八大”，只有二条出路：或者赶快投入中国怀抱，或者放弃中国而坐等破产重组，无一能够幸免！,36/68,36,光荣与梦想,年,1,月,18,日晚,“,年,CCTV,中国经济年度人物”颁奖仪式在北京举行。山东重工集团有限企业董事长、潍柴动力董事长谭旭光当选中国经济年度人物。财政部副部长廖晓军为谭旭光颁奖。,评选口号：寻找中国经济年度骄傲。,谭旭光获奖理由是：,5,年前，他驾驶着潍柴动力穿越百亿关；,3,年前，他整合了黄金产业链进军资本市场；今天，他开着山东重工横跨汽车与工程机械，深情腾飞千亿规模。,当前，山东重工已成为含有较强竞争力、关键技术装备制造集团。拥有管理、工程、金融类博士硕士、硕士硕士,620,名，国家级研发中心,4,个，省级研发中心,6,个。,年，山东重工销售收入突破千亿大关，成为山东首家千亿级装备制造企业。潍柴动力已经连续六年在世界发动机领域保持产销量第一。,37/68,37,先生问问你,和君商学院第五届,XDJM,：谁想成为“中国经济年度骄傲”？,假如想，那么这趟课所展示思想、理念、视野、路径和做法，就是你走向那一天一条现实道路，而且是一条波澜壮阔又险象环生路！,“我剑留给能够挥舞它人”,查理,芒格,猜猜看，五届,XDJM,中，有几个人将在某个年份成为“中国经济年度骄傲”？,38/68,38,三、并购重组与企业成长：案例解析,假如你念了一个不太好找工作专业，毕业之后准备创业，你会想到做什么？开个店比如小鬼当家？开个网站比如凡客？开个餐馆比如海底捞？搞个服务比如宅急送？搞教育培训比如学而思？制造产品比如探路者？投身电影比如华谊弟兄？,假如你创业成功了，事业一步步地发展起来了，展望你未来,20,年，你事业将会是一幅什么样图景？,有一家草根创业中国民营企业，上面这个故事是这么展开：复星企业,39/68,39,三、并购重组与企业成长：案例解析,郭广昌、梁信军,，复旦哲学系几个同学，合作创业，小本生意，开市场调查企业。,在调查医药和房地产市场时候，看到了医药和房地产机会，于是进入医药和房地产行业，从房地产销售代理商变身为房地产开发商，掘得第一桶金，完成资本和营商经验原始积累。,以后就转向以企业股权为投资对象，一步步走向并购、重组和股权投资，慢慢地发育出并购重组专业能力和团体，于是并购重组和股权投资变成了企业商业模式和关键能力，复星企业成长路线，就此明确、一路展开。,40/68,40,市场调查,医药,房地产销售,十九载并购投资路,复星集团成长历程,1994,1992,1998,医药,房地产开发,医药,房地产,零售,钢铁,医药,房地产,零售,钢铁,金融,医药,房地产,零售,钢铁,金融,矿业,涉足产业,参控股上市企业数量,投资,并购,行为,收入,医药,房地产,零售,情谊商城,建龙钢铁,豫园商城,重庆医工,重庆药友,宁波钢铁,国药,南钢,德邦证券,广西花红,招金矿业,海翔药业,桂林制药,万邦药业,海南钢铁,山西焦煤,巨人网络,爱仕达,陕鼓动力,永安保险,五指山,佰利联,宾化集团,内涵式发展期,并购扩张期,整体上市发展期,医药,房地产,零售,钢铁,金融,矿业,医药,房地产,零售,钢铁,金融,矿业,装备,传媒,1,家,4,家,6,家,9,家,10,家,11,家,13,家,100,万,1,亿,240,亿,320,亿,180,亿,医药,房地产,零售,钢铁,金融,矿业,装备,传媒,食品,奢侈品,休闲旅游,456,亿,17,家,红星美凯龙,地中海俱乐部,Folli Follie,分众传媒,雅士利,佳士科技,金城医药,利亚得光电,汉森制药,金禾实业,41/68,复星集团,产业集团,（金融业）,产业集团,（医药业）,产业集团,（地产业）,产业集团,（钢铁业）,产业集团,（矿产业）,产业集团,（零售业）,产业集团,（旅游媒传）,复星集团七大产业板块,42/68,七大板块,复星集团七大板块结构,医药,房地产,钢铁,矿业,金融及战略投资,零售,复星集团,复星医药,600196.SH,49%,国药控股,复地,2337.HK,64.7%,南钢联,60%,南钢股份,600282.SH,建龙集团,26.7%,宁波钢铁,20%,海南矿业,60%,金安矿业,60%,华夏矿业,18.4%,山焦五磷,20%,招金矿业,1818.HK,8.2%,豫园商城,600655.,SH17.3%,德邦证券,25.4%,永安保险,14.6%,复星创富,100%,47%,62.7%,注：部分参控股企业从略，下同,地中海俱乐部,7.1%,Folli Follie,9.5%,分众传媒,3.45%,红星美凯龙,雅士利,01230.HK,6%,旅游传媒,金城医药,300233.SZ,20%,海翔药业,002057.SZ,15.7%,43/68,43,“总部,产业集团,专业企业”三层次运行结构,总部：提供战略指导，考虑产业进退，支持专业企业进行业务开发，建设品牌和声誉，资产保值增值，人力资源，财务，法律和风险控制等,产业层面：以上市企业为主体，主要投资产业链条中关键价值步骤、经过进行并购和深入巩固市场领先地位，增加市场份额,专业企业层面：经过系统对标管理，以绩效考评促使全部下属企业形成成本事先优势，提升创新能力，追求品牌领先，提升竞争和盈利能力，提升行业竞争力,产业集团,专业企业,复星,集团,44/68,44,跨国架构：,年整体复星集团上市后架构,复星国际控股,设置于开曼群岛离岸企业,设置于香港,设置于香港,境外,境内,郭广昌,梁信军,汪群斌,范伟,复星控股,复星国际,复星集团,复星医药,600196.SH,复地,2337.HK,产业投资,南钢联,德邦证券,豫园商城,600655.SH,建龙集团,南钢股份,600282.SH,宁波钢铁,华夏矿业,招金矿业,1818.HK,公众股东,58%,22%,10%,10%,100%,80%,20%,100%,49%,47.1%,100%,30%,10.6%,30%,19.7%,18.2%,26.7%,71.8%,15.2%,14.5%,20%,30%,20%,45/68,45,复星模式变形,经过几次循环之后实现产业地位,转化,增强资本实力,寻找产业投资机会,取得优质资源,连续优化管理,企业家,团体,复星模式,了解与分析,复星经营模式：以认同复星文化企业家团体为关键，连续融资，连续发觉投资机会，连续优化管理为圆周正循环和平衡发展模式。,(,见下列图左,),复星模式变形：以和君,ECIRM,模型为框架，复星模式可变形为下列图右侧所表示。,资本,管理,资源,产业,46/68,46,1992,：从白手起家到跨国集团,年，复星集团位列中国民营企业,500,强中第,21,位,年末，复星集团总资产,858,亿元，净资产,318,亿元，账面价值达人民币,318,亿元，投资组合净值为人民币,350,亿元，,年内共孵化,7,家投资企业成功上市，累计孵化已达,20,家；,年复星国际集团收入总额为,568.162,亿元（相当于和记黄埔,1/10,GE,1/50,）；归属于母企业股东利润为,34.036,亿元。；,年为“国际化元年”，先后投资入股,“地中海俱乐部”和 希腊著名珠宝零售品牌,Folli Follie,。,时间退回,19,年，当年郭广昌和他搭档们写下,复星精英宣言,，如是说：今天我们选择挑战，道路充满艰辛，更有没有限机遇，我们要全力以赴，创造人生奇迹。让我们从现在开始：对人感恩，对己抑制，对事尽力，对物珍惜，修身、齐家、立业、助天下！,47/68,并购重组：法无定法应用,外经贸部 国资委,华润,外,贸,零,售,（超市）,1993,啤,酒,（,50,家）,地,产,纺,织,石,化,电,力,水,泥,微,电,子,医,药,基,建,金,融,家,世,界,天,津,月,坛,宁,波,慈,客,隆,绍,兴,乐,客,多,苏,果,万,佳,华,润,超,市,沈,阳,雪,花,四,川,蓝,剑,武,汉,东,西,湖,杭,州,钱,江,北,京,华,远,深,圳,万,科,三,九,华,源,北,药,18,年（,1993-,）发展，,年华润集团营业额,3365,亿港元，利润总额,358,亿港元，总资产,7644,亿港元。,旗下共有,7,个战略业务单元，,18,家一级利润中心，前后,21,家上市企业。,其间发生大量并购、重组、剥离、转让、上市、下市、合资,并购重组应用之：企业成长,48/68,48,思索与启示,一句话评论：复星华润成长路线，跟我们通常熟悉开店、造产品、搞服务、办企业，很不一样。是，企业成长是能够按这么一幅图景展开！,思索与启示,并购重组和投资控股是一个商业模式，无关“多元化与专业化”之争,在“狂沙漫卷、乱云飞渡”中国经济中，打马扬鞭、逐鹿中原投资控股和并购重组思维和打法，有着产品经营无可比拟驰骋感和暴发力。,并购重组和投资控股，作为一个商业模式，它成功关键点是什么，关键能力和组织体系怎样发育和建立？这是决定企业走向天堂还是地狱分水岭。,49/68,三、并购重组与企业成长：案例解析,思科,CISCO,：,1984,年创业于斯坦福大学，,CISCO,名字来自于,San Francisco,后面,5,个字母，企业标志是旧金山著名金门大桥。创始人夫妇一个是商学院计算机中心主任，一个是计算机系计算机中心主任，两人最初想法只是想让两个计算机中心联网，,1986,年生产出第一台路由器，让不一样类型网络能够相互联接，由此掀起了一场通信革命。,1999,年在纳斯达克上市。市值一度到达,5500,亿美元，超出微软，雄踞全球第一。,红杉资本：创始于,1972,年，全球最大