《战略节奏》读后感.docx

战略节奏读后感 正如书中所述，中国经济已有的高速增长，无法用过去国外经济学的模型加以解释和分析。企业必然要面对客户当前和纷杂的潜在需求，在市场裂变之前预测市场的需求，提前布局企业战略，将掌握的资适时合理地配置到市场，在供不应求的时间点及时填充到结构洞，进而达成外部市场环境和企业自身节奏的契合。企业如能将这种战略节奏在每个时期的节点都能较好地把握，就会形成基业长青的百年企业。 面对全球市场，仅依靠产品的竞争是远远不够的，企业必须建立自身的竞争优势，拥有自己的战略节奏，并将自身的战略节奏在纷纭变幻的复杂商业环境保持协调。只有摸清市场发展变化的节奏，随时保持与市场的节奏相协调，适时作出是否成为农耕者、狩猎者和圈地者的判断，才能使企业在长期竞争中立于不败之地。 通过此书，学习了全视角考察产品市场、要素市场和股权市场的pre模型，对市场要素有了一定了解。通过识别机会，发现产业结构洞、寻找估值洼地，可以较好地帮助企业在各个时期做好战略节奏的调整，建立自己独特的竞争优势。 当今的全球经济，面临着保护主义对全球化的巨大挑战。美国作为世界经济的霸主，独霸世界大多数战略资、市场资和技术资等领域，处在全球经济分工体系的最顶端，把控着世界经济走向的节奏。当前，特朗普政府奉行的单边主义贸易政策正深刻地影响着全球经济的发展。 透析和总结此次中美贸易战背后的中兴事，更加清楚地看到企业具有战略节奏是多么重要。在这场没有硝烟的经贸战争中，发现要素市场的结构洞，自主创新并绝对拥有才是企业取胜的王道。 通过对此书的通读和企业经营的思考，感到企业进行自主创新以下三个方面最为重要： 1、洞察时代气息，把握商业节奏，转型战略高地 寻求创新、开创未，是企业要开辟一个新的领域、一个新的商机。这就需要以创新的思考，前瞻一项新的技术，而不是简单地对原有技术的升级，也不是盲目对标和模仿行业的现有技术，是站在高地洞察市场，是站在风口寻找方向，必须根据所处时期做出战略变革和组织变革，做出原创的技术方向和路径的选择。 2、坚持自主创新，掌握核心技术，前瞻布局市场 拥有基于市场的原创技术和集成技术始终是企业生存和发展的关键支撑，这需要企业进行组织变革和人才投入，是一个需要积累和等待的过程。挺得住，也许一片光明，否则前功尽弃。 缕清市场脉搏，丰腴自身优势，填补市场空白 企业必须将优势资投入市场的前瞻分析和预测，找到哪里是我的市场、未市场需要什么产品、什么产品能满足消费者的体验。只有了解了这些题，自主创新才有方向。 在广汽集团电动化、智能化、网联化、共享化、国际化的创新转型中，创新驱动是实现集团战略发展的坚强保证。集团提出的一个中心、两个不动摇、三个转变的发展主线中，明确提出了合资合作不动摇和自主创新不动摇，这正是集团基于未发展的战略节奏。 第二篇：读战略节奏有感广汽如何在激荡的中国汽车与出行市场超越竞争 读战略节奏有感 虽然只是匆匆浏览了一遍，但战略节奏还是给我带来了重大的启发。企业，尤其创新型企业必须把握用户和市场的节奏，找到资源的结构洞，借助资本洼地，走出企业转型之路，并适时调整企业战略及其实施节奏。此书跨越了波特静态的竞争理论，作者尤其聚焦于动态、不确定的市场环境，譬如快速发展的新兴市场，这与斯坦福谢德荪教授的源创新一书有异曲同工之妙；站在中国情境下，作者分析了典型的中国企业如何面向变化中未来不确定的、纷繁复杂的市场，用户以及资源、资本，如何适时并适度地跟上用户节奏、市场节奏，作出适势、及时的资源配置与资本运作，促成可持续的、动态调整的战略转型。 当然，在瞬息万变的市场中砥砺前行的我们，很难预测将来会遇到什么样的挑战，因此我们更要重视每个市场阶段的战略管理。作者指出快速的变化使得战略所涉及的两个重要的维度长期性和全局性，越来越难以把握。企业在时间维度上要应对现在和未来，而现在和未来之间是一个线性和指数逻辑交替的过程，在任何市场都如此，从而增加了未来的不确定性；此外，企业还要应对来自产品市场、资源市场和股权市场的挑战，结构性的变化在这三个市场的相互影响，使得企业所面对的变数增多，给企业家带来了挑战。 而战略节奏理论正是希望帮助企业家应对这一挑战。在原来静态的世界里，节奏可能不那么重要，但是在越来越动态的商业环境下，节奏感对企业家来说就不可或缺了。企业家可以通过思考如下三个问题，来形成与外部环境相协调的企业自身的节奏：产品市场的结构性变化在哪儿。这一变化传导到资源市场，会使什么要素短时间供不应求，形成结构洞。资源市场上的结构洞体现在股权市场上，会有什么估值洼地。 不同的市场，主流客户不同，市场的规模和成长速度各异，市场需求图景更是天壤之别。有的市场阶段需求相对一致、相对清晰，有的市场阶段，需求纷繁多样。在不同的阶段我们应该采取不同的战略战术。 当下的中国汽车市场，汇集了全球所有品牌和绝大多数车型，早已经进入分众市场阶段，已经或者即将进入杂合市场阶段，我们应为此主动迎战，自觉实施以下的制造业转型： 1、科学细分、精准定位。做到每个细分市场都有足够的不同，而细分后的单个市场仍足够大。 2、以敏捷开发做好产品/服务的ucd用户导向开发与快速迭代，发展研发领域的用户思维；同时还需要聚焦于平台、架构相关模块化技术，可确保成本效益最优化，性能目标达成事半功倍。 3、产业链纵向整合，尤其在智联新能源方面的结构洞、即关键核心零部件及核心技术领域（如动力电池、新型变速器/机电耦合器、xcu、v2x新链接技术、车辆信息安全技术等），都应该积极投资布局，结成强相关的战略纽带关系。 4、思考并明确定位，即未来在汽车制造业，究竟做农耕者还是狩猎者。个人感觉在国家严控产能的大形势下，再想做汽车制造业的圈地者已不可能。只能练好内功、做好农耕，伺机转型为狩猎者，形成快速高效的软硬件出行平台制造商。书中提到，在全球化过程中，跨界成为常态，新业务、新产品、新模式层出不穷，使得商业世界的变化更加多样、更加复杂。以互联网、移动互联网、大数据、人工智能和物联网这些信息技术为代表的新兴科技，已经蔚然发展为一轮席卷全球的科技浪潮，所以企业的角色期望也应随之转变。 再看新兴的出行服务市场，发展迅速，短短几年，从小众市场阶段一下到了大众市场阶段，更将进入分众市场阶段。我们应把握态势，建立平台型新经济企业。 1、成立出行服务创新中心，开发高利润定制化服务，掌握链接算法、大数据相关的核心技术。 2、与阿里、腾讯、华为等携手建立一站式出行平台，共建生态圈，发挥平台型企业及双边s曲线的巨大作用，快速在出行服务领域打开局面，甚至抢夺原有大众市场的既有守成者（如滴滴等）的低粘性用户。 3、坚决做圈地者，凭借既有用户群优势、（投资企业所在地）政企关系优势、资本青睐优势，勇敢迈出资本运作的步伐，在资源结构洞投资方面、以及创新业态探索方面，利用资本加力撬动新市场拓展。 4、形成学习型组织文化，既能清零、又能驾驭新领域新业态，让集团在不同业务之间快速切换。 最后，看清了形势，关键是出发，边干边调整。通过多年的合资合作以及自主品牌事业发展，集团汇集了一大群敢想敢拼的年轻奋斗者，如充分调动起来，再加上外来的跨领域专家、新型骨干人才，结合外部资本力量，在既有传统制造业修炼内功、扩大战场的踏实基础上，完全可以在新经济领域快速发力，推动创变前行，并同时反哺集团传统制造业，拉动其成为出行平台的软硬件解决方案提供商。所以，发展新型出行业态、拓展新经济用户群，将是确保集团下一个十年不被收购或合并的战略举措。 肖宁 广汽丰田汽车有限公司副总经理 兼研究开发本部副本部长 第三篇：读 战略节奏有感1500字读战略节奏有感1500字 作者|徐晓 班级|清华大学广汽集团2018年度中高层管理干部研修班第二期 初得战略节奏这本书，是在清华大学广汽集团2018年度中高层管理干部研修班上，细读品味一遍，顿觉此书思路独特、脉络清晰，与之前读过的类似愿景、战略之类的管理书籍完全不同。作者从用户特质、市场规模、成长速度和需求多样性四个维度出发，定义了四个市场的不同特点，实事求是地结合当今中国市场需求和变化的实际，在求与变的思考中重新定义企业的战略追求。这本书以当代改革开放四十年成功的中国企业、中国产品和中国市场数据为研究背景，书中的研究基础来源于中国的商业实践，精准地体现了中国式企业战略管理的特点，是一部对当今市场变化做出科学总结的管理佳著。 当今中国用改革、开放和创新的四十年时间，走过了一些资本主义国家百年的发展历程，是值得做出管理总结和经验分享的。同时，中国经济的高速增长也为其它发展中国家乃至发达国家提供了宝贵的经验。企业是国家的经济增长的源动力，是国富民强的重要保障，而企业战略则为企业发展引领了方向，是企业实现利润持续增长和可持续发展的指引。从本书中深悟出：一个百年企业的存续和长青，必然需要企业战略的随时陪伴，并适时调整好自身的资源和节奏。 正如书中所述，中国经济已有的高速增长，无法用过去国外经济学的模型加以解释和分析。企业必然要面对客户当前和纷杂的潜在需求，在市场裂变之前预测市场的需求，提前布局企业战略，将掌握的资源适时合理地配置到市场，在供不应求的时间点及时填充到结构洞，进而达成外部市场环境和企业自身节奏的契合。企业如能将这种战略节奏在每个时期的节点都能较好地把握，就会形成基业长青的百年企业。 面对全球市场，仅依靠产品的竞争是远远不够的，企业必须建立自身的竞争优势，拥有自己的战略节奏，并将自身的战略节奏在纷纭变幻的复杂商业环境保持协调。只有摸清市场发展变化的节奏，随时保持与市场的节奏相协调，适时作出是否成为农耕者、狩猎者和圈地者的判断，才能使企业在长期竞争中立于不败之地。 通过此书，学习了全视角考察产品市场、要素市场和股权市场的prem模型，对市场要素有了一定了解。通过识别机会，发现产业结构洞、寻找估值洼地，可以较好地帮助企业在各个时期做好战略节奏的调整，建立自己独特的竞争优势。 当今的全球经济，面临着保护主义对全球化的巨大挑战。美国作为世界经济的霸主，独霸世界大多数战略资源、市场资源和技术资源等领域，处在全球经济分工体系的最顶端，把控着世界经济走向的节奏。当前，特朗普政府奉行的单边主义贸易政策正深刻地影响着全球经济的发展。 透析和总结此次中美贸易战背后的中兴事件，更加清楚地看到企业具有战略节奏是多么重要。在这场没有硝烟的经贸战争中，发现要素市场的结构洞，自主创新并绝对拥有才是企业取胜的王道。 通过对此书的通读和企业经营的思考，感到企业进行自主创新以下三个方面最为重要： 1、洞察时代气息，把握商业节奏，转型战略高地 寻求创新、开创未来，是企业要开辟一个新的领域、一个新的商机。这就需要以创新的思考，前瞻一项新的技术，而不是简单地对原有技术的升级，也不是盲目对标和模仿行业的现有技术，是站在高地洞察市场，是站在风口寻找方向，必须根据所处时期做出战略变革和组织变革，做出原创的技术方向和路径的选择。 2、坚持自主创新，掌握核心技术，前瞻布局市场 拥有基于市场的原创技术和集成技术始终是企业生存和发展的关键支撑，这需要企业进行组织变革和人才投入，是一个需要积累和等待的过程。挺得住，也许一片光明，否则前功尽弃。 3、缕清市场脉搏，丰腴自身优势，填补市场空白 企业必须将优势资源投入市场的前瞻分析和预测，找到哪里是我的市场、未来市场需要什么产品、什么产品能满足消费者的体验。只有了解了这些课题，自主创新才有方向。 在广汽集团电动化、智能化、网联化、共享化、国际化的创新转型中，创新驱动是实现集团战略发展的坚强保证。集团提出的一个中心、两个不动摇、三个转变的发展主线中，明确提出了合资合作不动摇和自主创新不动摇，这正是集团基于未来发展的战略节奏。 徐晓 广汽集团股份有限公司项目组副组长 第四篇：读战略节奏有感2000字（模版）读战略节奏有感2000字 作者|黄智雄 班级|清华大学广汽集团2018年度中高层管理干部研修班第一期 清华大学朱恒源、杨斌教授的战略节奏一书，剖析了国内外较有影响的35家成功企业的经验和教训，认真研读后，深受启发。 该书以国际商业竞争和企业发展理论为基础，结合中国改革开放40年来渐次市场化和逐步开放的发展路径，以及中国企业发展变化的具体实践，提出了企业在发展过程中，需要根据产品市场变化和发展的要求，动态调整自己行为，积累自己能力，这个战略节奏概念。指出企业要全方位跟踪了解产品市场、要素市场和股权市场的变化，踏准市场发展节奏，努力使企业战略节奏和市场发展节奏相契合、相协同。在企业的发展过程中，要熬得住、认得出、抢得先、跟得上，争取在动态的市场变化中，形成具有核心竞争力的竞争优势，准确把握未来。 中国是全球最大的新兴市场，在多样化需求的驱动下，中国市场形成了容量大、层次多、差异大、变化快的市场特征。企业在这个大市场中，既面临用户对产品整体需求和偏好性需求等需求方的不确定性，又面临产能和技术进步造成的生产方的不确定性。企业不仅要在众多潜在用户群中，按照接受新产品的先后次序，学会识别并找到发烧友、时尚派、实用者、挑剔客和保守派这五类用户群体；还要能够在产品市场的导入期、成长期、成熟期、衰退期所对应的小众市场、大众市场、分众市场、杂合市场中，善于把握不同用户群体和产品的双边演进规律。在不确定的市场环境中打造竞争优势，求生存，谋发展。 以发烧友和早期时尚派为主的小众市场，是市场导入期。精准地找到并锁定用户，打磨好产品，是企业成功的关键。这一阶段一定要注意防范出现定位不准，过早消耗资源，导致企业难以为继的风险。 在实用者为主的大众市场里，快速扩张产能，高效率的渠道覆盖和大规模的广告营销，是实现市场快速成长的关键。但也必须规避产能过剩的风险。 在市场增速放缓，以挑剔客为主的分众市场里，企业需要科学细分市场，并提供差异化的产品。此阶段企业制胜的关键，不是产能或者渠道，而是要练就低成本、高效率完成个性化产品开发的能力。此时要防止产品市场过渡细分，或盲目对标热销竞品的不当行为。 在新增用户主要为保守派的杂合市场，用户需求呈现出高度混杂和细分的特点，企业不应再试图去寻找主流客户，而应将产品功能及定价向定制化发展。杂合市场中，平台和应用开发商将应运而生。尽管杂合市场增长乏力且高度碎片化，但也孕育着重大创新突破，将迎来市场的另一轮大发展。 面对动荡的市场环境和瞬息万变的行业格局，企业如何保持可持续增长。不同的企业有不同的做法。农耕者企业，会立足于特定产品市场，根据不同市场发展阶段来调整自己的能力和资源组合，以适应不同竞争态势；狩猎者企业，却不局限于特定产品市场，而是基于自身独特的能力和资源，在不同产品市场中寻找增长机遇；圈地者企业，则在不同行业中投入，在不同产品市场中追逐机会。 战略节奏启示我们：要认清客户需求、把握市场变化，打造企业竞争优势、实现可持续发展。这对于创无止境，心有未来的广汽集团，有着很强的借鉴意义。通过学习，对集团的发展，我有如下两点感悟： 一、致力于成为客户信赖、员工幸福、社会期待的世界一流企业，为人类美好移动生活持续创造价值的广汽集团，经过前两年大幅高于行业平均增长的高速增长之后，集团在今年行业微增长的局面下增速快速下滑，面临着从高速增长到高质量增长的艰难转型。在客户需求和市场急剧变化的形势下，集团迫切需要继续强化农耕者角色，聚焦整车主业，加强经营协同，探讨微增长形势下的健康发展，做强传统汽车产业链。 特别是对于构成集团核心竞争力、支撑集团可持续发展的广汽传祺，要一以贯之地举全集团之力支持其发展壮大。享受了前几年suv高速增长红利的广汽传祺，今年突然面临suv市场竞争激烈、增速下滑的严峻挑战，便凸显出轿车实力偏弱、suv单轮驱动的发展短板。需要客观认识自身发展规律，充分利用前几年高速发展形成的市场优势和自主品牌灵活高效的特点，根据不同产品的生命周期，进一步认清客户需求，精准对标竞品，把握市场变化，调整市场营销节奏，强化自身竞争优势；同时练好内功，补强短板，把广汽传祺打造成suv、mpv和轿车全面发展的中国一流品牌。 二、集团要练就狩猎者本领，顺应电动化、智能化、网联化、共享化的行业发展大势，利用国家鼓励汽车转型升级的一系列新政，大力发展智能网联新能源汽车，尽快形成新的核心竞争力。具体要把握打造广汽智能网联新能源汽车产业园的契机，乘势而上，补强智能网联新能源汽车的发展短板。利用广汽新能源这一新平台，打造纯电平台电动车及其三电（电池、电机、电控）供应能力，确保以高品质的产品和服务抢抓市场机遇，力争在新能源领域实现后来居上，以新能源汽车的优异业绩来强化广汽品牌的科技形象。 同时，集团要顺应人民日益增长的美好移动生活需要，扩大开放合作，携手大数据、云计算、人工智能和移动互联网科技公司，共同构建共享出行生态圈。以广汽新能源汽车为抓手，积极布局共享出行新业务，努力实现从汽车制造商向移动出行服务提供商的转型。 黄智雄 广汽集团战略研究部部长 第五篇：好战略，坏战略读后感好战略，坏战略读后感 看完理查德.鲁梅尔特的好战略，坏战略后，本书告诉我们任何企业管理都是对资源的发现、控制、分配、利用的过程，在这个过程中，抓住有利契机发挥自身长处是任何企业管理者所面临的共同课题-战略，它包含了企业的管理指导、行动纲领与蓝图、优势与变革、战略调整机制等内容。没有好战略的企业像是一个没有灵魂的人，始终会被时间遗忘，我想简单的从以下四个方面来分析它。 一、好的战略对企业的各项具体管理工作、目标、计划等起着权威性的指导作用，它以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为基础，根据企业长远发展需要从总体资源利用上所作的各项工作指标部署，如目标、计划等，并且一经制定就会对企业未来产生重大影响，它能成为“企业的杠杆”，使企业统一思想、目标、集中力量并将其发挥最大的效用。（也就是企业的战略蓝图） 二、好的战略是企业蓝图和行动纲领，它规划了企业未来长时期发展的方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，是企业一切行动决策的指南，企业的一切工作都应该围绕它实施和开展（也就是企业蓝图）；同时也规定企业所有的领导都有一个重要职责，就是弱化问题的复杂性和模糊性，并根据社会责任、社会定位、市场定位、目标客户群定位，把握好外部环境所提供的机会，增强企业对外部环境的适应性，使企业要实现蓝图的顺利完成，这就是行动纲。 三、好的战略能发挥竟争优势与质的变革。它深化了企业的竞争优势，拓展市场，强化阻隔机制，在企业受到外部环境造成危机时，能拔乱扶正，使竞争对手无法轻易复制或模防。在书中也告诉我们战略早期的形成来自于军事的谋略，只有制定出好的谋略军事目标才能成功，企业也是一样，只有好的战略才能强化内部机制的连动性，增强综合，以企业自身条件，形成竟争优势，质的变革才能成功。 四、好的战略必须具有一个好的战略调整机制，如果没有这个机制也就没有一个完善的执行战术，那么战略在实施过程中将其偏离正确轨道，也将导致企业出现失败的结果。战略调整机制根据企业情况的发展而变化的，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维、新的机会，以及未来发展预测的改变，对其所制定的战略进行调整，以保证好战略对企业不可预见性的与有效性的经营管理。 回到书中其中有一句话“像战略家一样思考问题”给我很大的感触，是的，好的战略不仅能敦促企业实现目标或愿望，还能清楚认识到当前与未来的挑战，甚至决定着企业的生死；如果能识别出一个好战略，拥有好战略，并且随时调整好战略。我相信我们的企业一定能走得更加平稳更加出色。第16页 共16页