经典之丰田式生产管理系统.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,迈向,世界级制造(,World-class Manufacturing),第一步,丰田式生产管理系统,第1页,绪论,日本丰田汽车企业前副总裁，大野耐一所首创,一九四五年第二次世界大战结束后，在缺乏资金和优良设备情况下，为了迎头赶上欧美先进国家汽车工业经过不停改良而逐步产生。,传统欧美汽车工厂生产方式。,采取福特所提出大批量生产生产方式。,丰田式生产管理系统所采取哲学与管理方式，与传统大批量生产方式不一样,系以降低生产成本为目标，采非成本主义经营策略，不受景气风险所影响，进而创造利润。,第2页,主要观念,及时化(,JIT),生产过程中所需要零件或原料，在必要时间将必要数量抵达生产线旁边,及时观念利用，能够彻底消除浪费,制造过多浪费,待工待料浪费,搬运浪费,加工本身浪费,库存浪费,动作浪费,制造不良浪费,致力于上述浪费之根除，以大幅增加工作效率，同时将过剩人员清楚显示出来,第3页,前推式,及时化,生产方式改进归纳,以产品为导向工厂设施规划。,单件流程生产线。,双仓式物料供给方式。,弹性人力利用。,同时化生产规划。,目视管理。,第4页,目视管理,目视管理又可称为玻璃式管理(Glass Management)与传统式黑箱管理完全不一样，它主要特色为：,集体思想和意识导向。,任何事物都透明化。,与全体同仁共同分享进步过程。,企业内部每位员工都能无拘束提出改进提议。,目视管理就是指，用眼睛一眼即可看出现场是否有异常歐。,第5页,目视管理功效,对内：,要将全部现场作业主要信息给予公开，使全部工作同仁能快速、确实了解到实施程度，掌握到实施目标发展方向，这些信息能够提升决议水准，在问题发生时候快速反应处理问题,对外：,用户（后制程）和供货商（前制程）都能够了解产品制程，能够主动参予活动，到达共同发展目标。,第6页,目视管理目标,将问题表面化，不隐藏问题，始能快速处理方案，促成问题不再发生，现场得以尽速恢复正常。,快速信息传递，亦即可将决议所需信息，以小批量、实时方式，快速且正确传达至作决议之人，使能掌握现场，做出是当决议。,成为辅助决议一部份，现场作业员利用得到信息，做出快速正确决议，能马上反应追求最正确化，实现工作丰富化，提升员工工作成就感。,帮助改进活动进行，推进改进实施，使易于掌握改进进度，突显改进成效。,使用工含有PDCA循环图、进度管制图、口号看板等,第7页,Just-in-time-(,刚好及时),各种定义,适时、适地、适质、适量地生产适物,制造方式构想是及时上线，无库存，很能适合当代强烈个别导向消费者诉求,及时化是指将必需物于必需时以必需量供给各过程,所谓及时化，在基本上即意味着对必要东西在必要时间里，只生产必要数量,第8页,各种定义,JIT制造哲学起源于浪费消除和问题处理，JIT包含一些要素借着这些要素执行与实践，彻底消除浪费。,基于连续降低浪费和连续改进以提升生产力，到达最正确制造工厂。,及时化是一个生产策略，是一个新价值观，连续改进品质和生产力。,浪费定义为：对增加产品价值绝对不可少设备、材料、零件、空间和劳动时间以外任何事物。,浪费定义为不能产生价值行为全部都是浪费。,Just-in-time-(,刚好及时),第9页,Just-in-time-(,刚好及时),对及时化理论描述,一个制造理论，它是连续观注在整合与流线式生产过程中，尽可能简化。,专注在过程，且连续努力降低浪费。,丰田式生产管理是一个依据某特定需求，并适时、适量地规划安排其相关作业程序，以达成其组织目标管理技术,第10页,零库存真义,因为零库存经常被视为丰田生产方式同义词，也所以使许多企业在我们企业那能没有库存情况下拒绝了该生产方式其它全部技术。,丰田所强调零库存，并非完全没有库存，实际上丰田工厂内仍存在着库存，只是其数量非常微小而已，所以零库存真义在于，,完全没有无须要库存，亦即零无须要库存,第11页,丰田式生产管理架构,后面制程把必要对象，在必要时候，按照必要数量，到前制程去领取，而前制程仅生产被领走数量,全依赖计划方式同时对整体制程作生产排程，对于数千种零组件，装配成制品汽车整体制程上，要实现及时生产是极为困难,第12页,通常停顿生产线会造成生产降低，但停顿生产线目标，是为了建立一条不再停顿理想生产线，所以在停顿时，管理者必须全力去处理问题症结。正如大野耐一先生所说:不停顿生产线，不是很棒生产线，就是很差生产线。,丰田式生产管理架构,第13页,精神，技术与方法,丰田式生产体系精神,零不良及零无须要库存,透过消除浪费观念，到达及时化与自働化理想目标,利用连续改进、目视管理、同时化、平准化等改进标准，进行丰田式生产管理,其技术与方法有:,看板技术、机器预防保全、除错装置、多能工作业、快速换模、混合生产、流程式生产、工厂布置、5S、无检验进货、U字型布置等。,第14页,丰田式生产管理架构,第15页,传统生产方式,各个制程间设置较多量半成品,以降低因机器、设备布置方式不妥、生产线不平衡、机器故障、制程不良所造成生产损失。,缺点,生产前置期变长、取放动作增加使作业时间拉长、生产流速变慢、品质恶劣、发觉不良时机变晚、制程间在制品堆积、停顿、制程独立使协调不易、迷失改进方向等,批量生产虽能暂时处理生产问题，却也所以丧失了彻底改进机会，造成类似问题重复出现，更造成管理成本重复支出，进而减弱了企业竞争力。,第16页,流程式生产技术,使制程间之物料、在制品能不停流动，借着流动所生产速率进行流速管理,经由需求量可算出必要标准产出速率,生产流程中若有一些制程之流动速率(流速)慢于或快于该标准产出速率，便是必须改进或控制地方，以到达,JIT,生产并预防机器、人员浪费资源最正确利用,可在既定时间内产出符合要求产品外,可指出必须立刻改进制程即应进行改进内容，使得应怎样选取适当,JIT,技术困扰大为降低,是一个生产技术同时也是发觉瓶颈问题好方法。,第17页,管理指示工具,看板,看板制度是一种能调和控制一个工厂各项生产程序，以适当原料或半成品，在必要时间，生产出必要数量必要产品信息系统。,其次其生产线上每一工作站所需之零组件，均能适时适量配合供给，而不像传统生产线需库存大批零组件，所以也被称为零库存管理。,第18页,看板技术,降低成本为基本目标,展开一个能使生产同时化、按时进行方法,同时化生产,开发了后制程领取、单件小批量生产、生产平准化等各种伎俩,采取了被称为看板管理工具,JIT生产方式不等于看板方式,JIT生产方式是一个生产管理技术,看板只不过是一个管理伎俩,第19页,看板只有在流程式、平准化前提下，才有可能利用。,不对现有生产管理方法作任何变动就单纯引进看板方式话，是不会起任何作用。,在引进JIT生产方式以及看板方式时，最主要是对现存生产系统进行全方面改组。,看板技术,第20页,看板机能,看板作业指示情报,生产指令只下到达总装配线，各个前制程生产均依据看板来运行,看板中记载着生产量、时间、方法、次序以及运输量、运输时间、运输目标地、放置场所、搬运工具等讯息,装配制程逐次向前制程追溯，在装配线将所使用零件從所带看板取下，以此在去前制程领取，前制程则只生产被这些看板所领走量,后制程领取及适时适量生产以看板来实现。,第21页,一定要随物品而移动,看板必须按照既订利用规则来使用。,没有看板不能生产，也不能运输。,看板利用能够做到自动预防过量生产以及过量运输。,看板是用眼睛看管理工具,看板必须附在实物上存放、前制程按照看板取下次序进行生产。,作业现场管理人员对生产优先级能够一目了然，很轻易管理。(后制程作业和进展情况，本制程生产能力利用情况、库存情况以及人员配置情况等等),看板机能,第22页,改进工具,看板数量降低意味着制程间制品储存量降低,在制品库存量较高，即使设备出现故障、不良产品数量增加，也不会影响到后制程生产，所以轻易把这些问题掩盖起来,人员过剩，不易觉察。,依据看板利用规则之一不能把不良品运往后制程，后制程所需得不到满足，就会造成全线停工，所以可马上使问题曝露，必须马上采取改进办法来改进问题。,看板机能,第23页,看板需注意之标准,后制程向前制程取货要依照看板(移动看板)指示领取。,生产过程作业人员要依据看板(生产看板)信息来生产零件。,假如没有看板就不生产也不传送对象。,零件除非正在制造或搬运中，不然相关看板必须放在容器内。,生产人员在生产过程中至下一工程零件品质有百分之百良品率，假如有不良品应该即刻停线，且将其原因找出加以处理。,应尽可能降低看板张数，如此才能够使制程连续改进(可发觉浪费问题点，并使制程运转更顺畅)。,在实施看板系统之前要先做好制程合理化事情。,第24页,看板(Kanban),生產看板,生產看板(非大批量生產項目使用),信號看板/物料看板(大批量生產項目使用),移動(取料)看板,廠內看板(在廠內使用),供應商看板(在工廠與供應商之間使用),看板种类及流程法则,第25页,生产看板,Q/DKBA80391307,再豐企业生產看板,數量:,20PCS,編號:M00009,Q/DKBA80391307,品名,加工工序,使用設備,送貨地點,圖片,頂梁,1),剪料,剪床,衝床,2),落料,衝床,折床,3),折彎,折床,焊接,第26页,生产看板,装配线生产及整备时间近于零制程上,信号看板,用于向压铸、射出成型、模铸等大批量生产项目零件制程上，与零件储存固定地方，且注明特定生产批量，信号看板功效就如同生产看板。,物料看板,用于取得原料,(Raw material),制程上，其意义和信号看板相同，只是对象不一样。,看板种类及流程法则,第27页,物料看板,物料看板,用来标示物料料号、名称、数量、以及物料存放位置.此看板主要用与“BTS”料件.如:螺钉,螺母之类料品.针对此料品以最适当库存量来控制.当某种料品低于定额标按时,由最终一次领料人员或物料管理员,将物料看板抽出,投入旁边看板回收箱里.由生管人员安排补料.,第28页,物料看板,DKBA4440002,儲位,043A013,品名,門鎖,數量,100PCS,用於何種料品,B型機門板/拼裝門板/B800門板,生產者,第29页,看板种类及流程法则,移动(或取料)看板(Move Kanban or Transportation Kanban)是用于装配线制程零件运输，因为在制造(Fabrication)线上可能只有一个零件在制程中移动，而装配线(Assembly line)经典上从很多地方(不一样于制造线)领取零件来装配，所以要用移动看板来取得零件。,普通而言看板上面信息包含:零件号码、产品名称、制造编号、容器型式、容器容量、发出看板编号、移动地点、零件外观等,第30页,领,(,取,),料看板,DKBA412,BTS料品領料看板,數量:20PCS,編號,:MA0007,料 號,品名,領料數量,使用單位,領料儲位,DKBA425,旋轉把手,20PCS,組裝三班,*,DKBA4440002,門鎖,20PCS,組裝三班,*,DKBA8049009,軸銷,20PCS,組裝三班,*,DKBA8049012,止檔棒,40PCS,組裝三班,*,DKBA80381017,彈簧,20PCS,組裝三班,*,第31页,领,(,取,),料看板,DKBA412,BTO料品領料看板,數量:20PCS,編號,:MA0007,料 號,品名,領料數量,使用單位,領料儲位,Q/DKBA6150302,上梁(BTO),20PCS,組裝三班,組裝區,Q/DKBA6150303,底梁(BTO),20PCS,組裝三班,組裝區,Q/DKBA6176448,門板(BTO),20PCS,組裝三班,組裝區,Q/DKBA6176449,飾板(BTO),20PCS,組裝三班,組裝區,第32页,BTS及BTO生产看板,BTO（Build To Order）：,生产线依据工单从事生产，完全以客户（后制程）为导向，生产客户（后制程）需要特殊产品。所以，此种生产模式无法以一定规格量产，亦无法预知客户（后制程）需求而预作生产,其优点为具备充分弹性，只生产符合客户（后制程）需求之产品，因而不会产生产品储存与废弃问题,在制造成本高，生产周期短，因应客户特殊要求情况下，必须考虑采取BTO生产方式，反之，则较适合采取BTS,第33页,BTS及BTO生产看板,BTS（Build To Stock）：,生产线已预知客户（后制程）需求种类或数量，在实际需求发生之前即生产一定数量库存，方便随时供给，并可应付突发生产障碍与需求变动。此种生产模式缺点是当产品规格变更时，往往造成呆料、及劳动浪费现象。,BTS生产方式即使会造成成品提升，但如前所述，在制造成本低，生产周期长，客户无特殊要求情况下，采取BTS生产,第34页,BTS與BTO,BTS(Build To Stock),将价格廉价,体积小料品归为BTS料品,此种在实际需求前将一些料品建立一定库存量,以备必要时使用.并在低于所要求库存量时及时补充.,BTO(Build To Order),BTS料品依库存管制,与之相反BTO料品将依订单量管制,即订单需求多少就做多少,订单需要什么时间完成就什么时间完成.,第35页,看板用途,生产看板,主要告诉现场需要生产何种料品,生产多少数量,生产工序有哪些,使用机器有哪些,将要转到哪里去等信息.,现场必须依看板生产.没有看板不得生产,前道工序必须依看板下发次序进行生产,不得调动.看板必须随料品一起转下道工序.,第36页,看板用途,领料看板,清楚地标明生产某种所需要原材料有哪些,该去哪里领取,领取数量是多少.,针对BTO料品物料管理员必须依据领料看板发料,无看板不得发料,发料不得超出看板数量.,第37页,看板制作步骤,由BOM制订出BTS与BTO料品.,依据SOP定出料件加工工序,使用设备,交送地点,做出生产看板.,依据发料单确定所要用料,填出领料看板.,依据某料品在某工序内所需要BTS料品,做出BTS料品物料看板.,第38页,流程卡制作,依据SOP上工序填写流程卡工序栏.,依据SIP上检验标准及要求检验批次填写流程卡上检验项目(包含公差范围)及检验第几片栏.,依据现场检验结果填写检验值栏.,第39页,各部门制作计划,朗讯741 门板,朗讯Cable Rack,华为337，B型机拼装机柜门板,128模块普通插箱,第40页,问题讨论,在当前情况之下，我怎样把这关念应用在现场上？,第41页,