销系统业绩评估系统管理.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,-,*,-,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,*,-,1,-,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 2,Level 3,*,Roland Berger&Partners International Management Consultants,Barcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires Detroit Dsseldorf Frankfurt Hamburg Kiev Lisbon,London Madrid Milan Moscow Munich New York Paris Prague Riga Rome So Paulo Shanghai Stuttgart Tokyo Vienna Zurich,营销系统业绩评定系统PASS(Performance Appraisal Standard System)与人员选拔和培训管理方法 最终汇报 股份有限企业，绵阳，年11月,ttt,销系统业绩评估系统管理,第1页,This document was created for the exclusive use of our clients.It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation.It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger&Partners.,内容页码,A.,PASS,与人员选拔机制和培训管理设计背景3,B.,业绩考评机制,PASS 11,C.,人员选拔机制方法和流程41,D.,人员培训管理方法与流程 56,F.,附件 惠而浦人力资源战略案例81,ttt,销系统业绩评估系统管理,第2页,A.,PASS,与人员选拔机制设计背景,ttt,销系统业绩评估系统管理,第3页,人力资源管理发展趋势使未来市场竞争将成为人力资源竞争,自然资源消费生产,流程简单,低附加值生产,资本投入,大规模生产,劳动密集型/资本密集型生产,资本附加值,技术领先,专利保护,研究开发费用投入,技术更新,技术密集型生产,技术附加值,连续创新,有创造力想法,含有客户针对性服务,个性化产品,知识管理,智力附加值,学习型组织,团体合作,$,人力资源竞争,技术资源和竞争,资本资源和竞争,自然资源竞争,ttt,销系统业绩评估系统管理,第4页,企业战略管理目标实现,人力资源管理至关主要,企业战略,战略经营单位战略,人力资源指导方向,人力资源战略及目标,人力资源组织,人力资源管理活动和工具,结果,提升企业价值,改进经营业绩,增加员工价值,发展预期企业文化,ttt,销系统业绩评估系统管理,第5页,人员激励机制现实状况调查,Source:,，罗兰贝格企业分析,销售系统人员调查表明人力资源管理有待提升,(,n=66),描述,人员选拔考评淘汰透明度太低，主观原因重于客观原因,任务制订不合理，不符合市场实际,薪酬分配体系，透明度低，不能正确表达按劳分配,销售人员主动性不高,驻外人员福利应加强(返厂次、费用报销、对家眷关心),培训不系统，针对性不强，效果差,缺乏人员发展计划,有些人员调动过频，有应该设置轮岗制,注：调查问卷66：累计数据,66是因为同一样本对不一样答案同时选择或不是,ttt,销系统业绩评估系统管理,第6页,当前需要制订权变式人力资源战略以适应内外部高速改变,企业总体战略,业务单位与战略,职能部门战略,营销战略,人力资源战略,财务战略,生产战略,研发战略,公关战略,战略实施,实施分析,组织结构,企业文化,领导模式,战略控制,1,2,3,4,5,ttt,销系统业绩评估系统管理,第7页,组织结构调整使人力资源管理面临怎样建设“高效组织”压力,个体能力,企业文化,关键业务流程,共同价值观,行为,领导能力,员工发展与教育,品牌管理,产品创新,客户管理,物流管理,客户服务,高效组织结构,创造增值业务机会,企业业绩,ttt,销系统业绩评估系统管理,第8页,企业战略,人力资源战略,人才需求计划,招聘管理,人员计划数量、质量要求,人才市场,筛选流程,决议,业绩评定和薪酬体系,选拔机制,评价系统,薪酬系统,劳动力市场/教育制度,企业文化(价值观),企业形态/税收政策,影响,人员素质提升计划,评价,管理提升,培训计划,ttt,销系统业绩评估系统管理,第9页,管理潜力评价PES与业绩考评系统PASS是人员选拔机制依据,而人才培训管理贯通两套体系,2,P,矩阵,培训管理矩阵,II,III,I,IV,选拔提升,调整工作岗位,(培训),培训,淘汰,高,低,PASS,业绩评价结果,低,高,PES管理潜力/综合业绩评定结果,II,III,I,IV,上岗培训,管理潜力培训,管理潜力培训,管理技能培训,潜力培训,PASS,PES,人才库,ttt,销系统业绩评估系统管理,第10页,B.,PASS(Performance Appraisal Standard System),业绩评价体系,ttt,销系统业绩评估系统管理,第11页,内容总结,评定系统设计原理,营销系统关键职务,PASS,提议方案和人员要求,PASS,设计工作方法、流程,PASS,实施可能面临困难和罗兰贝格企业提议,ttt,销系统业绩评估系统管理,第12页,业绩考评指标设计应恪守基本设计标准,设计理念常见错误传,不一样层次目标冲突标准,同一部门不一样层次职位考评目标应部分冲突,使不一样人员向不一样考评方向努力,由此而产生协力恰好与企业方向相一致,20/80标准,.理想业绩考评指标体系能基本准确地评价80%以上个体业绩;好业绩考评指标仍不能确保人才评价100%公正，只有多方位其它各类考评才能确保80%以上人才不被埋没,定量、直观、方便标准,:业绩考评目标是对其职责范围内主要，自观业绩评价作为薪酬分配依据，普通分为月度考评指标PASS和季度或年度奖金考评两部分(定性，必须多方面调查，较困难特点),公正、中立第三方部门加入标准,有利于客观反应真实情况,尤其对于不能量化定性指标,业绩考评指标设计标准,同一部门或系统考评指标方向一致,能够找到一套完善而且100%准确评价指标,好考评指标绝对不会让任何人才埋没,业绩指标设计目标与潜力考评指标目标相混同,考评评分方法必须是100%准确反应实际,只采取可量化数据指标,ttt,销系统业绩评估系统管理,第13页,PASS以营销组织为设计样本,工程机政策提议,工程机政策执行,工程机销售管理,关键客户政策提议,关键客户跟踪,关键客户服务,客户维护及联络,区域调度,信用额度审核,冲货管理,区域货源调配,销售政策调整提议,区域内任务调整提议,区域内组织调整提议,区域内人员调整提议,促销管理,推广预算制订,促销方案和计划制订,全国性促销活动,市场基础建设,产品推广,新产品推广,卖点包装和管理,促销员培训,产销协调,产销街接,需求计划编制,产品计划编制,产研协调,产品开发要求,产品生产成本要求,产品分析,产品开发预算管理,信息研究,竞争对手信息,市场信息,产品信息,内部信息,信息管理,汇总,整理,分析,传递,计划管理,年度和月度计划分解,要货和配货计划,业绩分析和销售数据处理,订单管理,订单管理,客户档案建立和管理,返利结算管理,全同文本管理,货源分配,工员薪酬管理,定额费用分配,工资核实,其它费用管理,费用核实,人事档案管理,人员培训,人员招聘,行政事务,人员发展计划,产品知识培训,服务公天,服务政策制订,网点管理,售后业务管理,投诉处理,技术支持,质量信息搜集,维务件管理,安装维修费用结算,组织制订总体营销策略和方案,组织制订并分配总体营销预算,组织制订并同意销售政策和总体价格体系,组织制订和决议总体薪酬方案,组织制订和决议渠道发展计划,营销部部长,销售处,市场处,销售行政处,售后服务处,工程机经理,关键客户经理,区域经理,产品推广,产品管理,信息研究,销售计划,费用管理,人事行政,ttt,销系统业绩评估系统管理,第14页,营销管理部部长考评表,考评要素,指标,标准/分值：,A,实现,计划,/,目标,1,2,3,4,5,权重：,B,分值,AXB,市场份额目标实现率=,实施份额/目标份额,利润计划完成率=,实现利润/计划利润,营销预算控制率=,执行预算/计划预算,110%,105%,100%,95%,90%,累计：,50%,60%,70%,80%,90%,50%,60%,70%,80%,90%,50%,25%,25%,100%,ttt,销系统业绩评估系统管理,第15页,营销管理部部长考评说明,考评要素,权重,权重说明,市场份额目标实现率=,实施份额/目标份额,利润计划完成率=,实现利润/计划利润,营销预算控制率=,执行预算/计划预算,累计：,50%,25%,25%,100%,指标说明,该数据起源可采取,两种起源平均值或由外部专业企业为专门制订一套测试系统,每个月提供.也能够采取变通方法直接采取出库数量进行考评,因为权重主要代表该岗位职责主要性,提议采取累计投票统计法和该部门主要责任人提议法决定权重,是否采取该指标必须考虑企业当前最需要考评方向,以上列出是应该1考评主要指标,在细化方案时,能够依据企业目标和执行难易程度进行调整,ttt,销系统业绩评估系统管理,第16页,销售处处长评定表,评定指标/要素,指标,评定标准/分值,实现,计划,/,目标,权重,分值,销售计划完成率=,实现销量/计划销量,销售成本控制率=,实现成本/计划成本,毛利贡献水平=,实现毛利/月计划毛利,累计：,60%,70%,80%,90%,100%,1,2,3,4,5,110%,105%,100%,95%,90%,-2,0,3,4,5,1,2,3,4,5,60%,70%,80%,90%,100%,70%,15%,15%,100%,ttt,销系统业绩评估系统管理,第17页,销售处处长考评说明,评定指标/要素,指标说明,权重,分值,销售计划完成率=,实现销量/计划销量,销售成本控制率=,实现成本/计划成本,毛利贡献水平=,实现毛利/月计划毛利,累计：,70%,15%,15%,100%,按照不一样产品能够细化为出库量,开票量,回款额等不一样方式,因为权重主要代表该岗位职责主要性,提议采取累计投票统计法和该部门主要责任人提议法决定权重,ttt,销系统业绩评估系统管理,第18页,销售行政处处长,考评表,考评要素,考评标准/分值,权重,分值,销售计划完成率,销售费用控制度=,实际发生/计划额度,工作流程满意度=,月投诉次数,备注,1,2,3,4,5,60%,70%,80%,90%,100%,-2,0,3,4,5,105%,100%,95%,90%,-3,-2,0,2,5,5,3,3,2,0,由投诉热线核实并经管理评定中心确认,105%,20%,20%,30%,30%,100%,累计,n,I=1,-,-,1,2,3,4,5,货源分配准确无误事后考评=,(前三月该品种销量/前三月该品种要数量),1+30%,1+30%,1+20%,1+10%,0,-,-,ttt,销系统业绩评估系统管理,第19页,销售行政处处长,考评表,考评要素,指标说明,权重,分值,销售计划完成率,销售费用控制度=,实际发生/计划额度,工作流程满意度=,月投诉次数,20%,20%,30%,30%,100%,累计,n,I=1,货源分配准确无误事后考评=,(前三月该品种销量/前三月该品种要数量),因为权重主要代表该岗位职责主要性,提议采取累计投票统计法和该部门主要责任人提议法决定权重,因为历史遗留问题,提议对新品进行考评,或者对于主推产品进行考评,该考评指标能够采取由管理评定中心接收投诉次数,或者采取每个月有各相关部门责任人问卷调查大分方式进行考评,按照不一样产品能够细化为出库量,开票量,回款额等不一样方式,ttt,销系统业绩评估系统管理,第20页,市场处处长考评表,考评要素,指标,评定标准/分值,实现,计划,/,目标,权重,分值,销售计划完成率,利润计划实现率,营销预算控制率,累计：,60%,70%,80%,90%,100%,1,2,3,4,5,110%,110%,120%,1 30%,0,2,4,5,70%,70%,80%,90%,100%,0,2,3,4,5,推广活动销售提升度=促销期销量/促销前销量,1,2,3,4,5,-2,0,3,4,5,60%,70%,80%,90%,100%,105%,100%,95%,90%,110%,新产品推广计划实现率=,实际销量/目标销量,20%,20%,10%,15%,20%,100%,1,2,3,4,5,新品计划完成率,=完成上市新品数量,计划完成新品数量,频率,每季度,每个月,每个月,每个月,每个月,每个月,15%,100%,120%,120%,ttt,销系统业绩评估系统管理,第21页,市场处处长考评表,考评要素,指标说明,权重,权重说明,销售计划完成率,利润计划实现率,营销预算控制率,累计：,推广活动销售提升度=促销期销量/促销前销量,新产品推广计划实现率=,实际销量/目标销量,20%,20%,10%,15%,20%,100%,新品计划完成率,=完成上市新品,计划完成新品,15%,负责产研衔接主要部门能够考评其新品项目管理能力,依据其主要职责,提议考评新品开发成功率和新品开发时间控制.能够依据实际考评可行性和难度进行调整,销售计划完成与该部门计划分配等其余支持亲密相关,对于非新品以外促销推广考评,也能够考评实际完成销量和激化完成销量比率,可采取促销前该产品日均销售量与促销前日均销售量之比,因为权重主要代表该岗位职责主要性,提议采取累计投票统计法和该部门主要责任人提议法决定权重,ttt,销系统业绩评估系统管理,第22页,工程机经理,考评表,考评要素,合 计,权重,分值,备注,100%,评定标准/分值,1,2,3,4,5,30%,40%,60%,80%,100%,-2,-1,0,3,5,工程机销售同期增加率,工程机销售规范化：投诉次数,8次,5次,3次,0,10次,工程机毛利贡献水平,=实现数/计划,1,2,3,4,5,60%,70%,80%,90%,100%,60%,20%,20%,由投诉热线核实并经管理评定中心确认/或由其直接主观人员确认,ttt,销系统业绩评估系统管理,第23页,关键客户经理,评定表,评定指标/要素,关键客户销售计划完成率,关键客户毛利贡献水平,=实现毛利/计划毛利,关键客户市场管理规范化：,投诉次数,合 计,权重,分值,备注,100%,评定标准/分值,1,2,3,4,5,60%,70%,80%,90%,100%,1,2,3,4,5,70%,80%,90%,100%,-3,-2,0,3,5,5次,3次,3次,2次,0,60%,60%,20%,20%,由投诉热线核实并经管理评定中心确认/或由其直接主观人员确认,ttt,销系统业绩评估系统管理,第24页,分企业经理,评定表,评定指标/要素,销售计划完成率,销售费用控制度,毛利贡献水平,毛利贡献排名,合 计,权重,分值,备注,100%,评定标准/分值,1,2,3,4,5,60%,70%,80%,90%,100%,-2,0,3,4,5,105%,100%,95%,90%,110%,0,2,3,4,5,3040名,2030名,1020名,前10名,40名以外,60%,10%,10%,价格政策控制度,货源分配准确无误事后考评=,(前三月该品种销量/前三月该品种要数量),1,2,3,4,5,1+30%,1+30%,1+20%,1+10%,0,由投诉热线核实并经管理评定中心确认/或由其直接主观人员确认,10%,10%,-5,0,5,0次投诉,1次,以上投诉,1次投诉,提议对新品或主推产品进行考评,ttt,销系统业绩评估系统管理,第25页,分企业经理考评,指标说明,评定指标/要素,销售计划完成率,销售费用控制度,毛利贡献水平=,毛利贡献排名,合 计,权重,权重说明,100%,指标说明,60%,10%,10%,价格政策控制度,货源分配准确无误事后考评=,(前三月该品种销量/前三月该品种要数量),10%,10%,按照不一样产品能够细化为出库量,开票量,回款额等不一样方式,能够考虑用毛利贡献排名或实际贡献与计划贡献比率进行考评,用客户投诉次数进行控制,因为历史遗留问题,提议对新品进行考评,或者对于主推产品进行,考评用客户投诉次数进行控制,因为权重主要代表该岗位职责主要性,提议采取累计投票统计法和该部门主要责任人提议法决定权重,是否采取该指标必须考虑企业当前最需要考评方向,以上列出是应该1考评主要指标,在细化方案时,能够依据企业目标和执行难易程度进行调整,ttt,销系统业绩评估系统管理,第26页,售后服务处处长,评定表,评定指标/要素,销售计划完成率,不满意用户满意度调查：,服务质量分企业满意度：,投诉次数,合 计,售后服务费用控制度,售后配件消耗水平控制度,评定标准/分值,1,2,3,4,5,60%,70%,80%,90%,100%,-2,0,1,3,5,50,60,70,85,50,-2,-1,0,3,5,-1,0,3,4,5,105%,100%,95%,90%,105%,-1,0,3,4,5,105%,100%,95%,90%,105%,5次,5次,3次,0,8次,权重,分值,备注,100%,部门内人力资源中心负责组织抽查,由管理评定中心确认,算法=实际发生/计划,算法：,实际发生/计划消耗,20%,30%,10%,20%,20%,ttt,销系统业绩评估系统管理,第27页,区域客户经理,评定表,评定指标/要素,片区销售计划完成率,销售政策执行成功率：投诉,合 计,权重,分值,备注,100%,评定标准/分值,1,2,3,4,5,60%,70%,80%,90%,100%,-3,-2,0,3,5,由管理评定中心确认,5次,35次,3次,0,10次,毛利贡献水平,=实现毛利/计划毛利,1,2,3,4,5,60%,70%,80%,90%,100%,60%,20%,10%,销售费用控制度,-2,-0,3,4,5,110%,105%,100%,95%,90%,10%,ttt,销系统业绩评估系统管理,第28页,分企业管理岗位考评,表,包含市场推广经理,销售行政经理,零售主管,考评/要素,分企业销售计划完成率,分企业费用控制度,实际发生/计划,岗位满意度：,客户、经销商投诉次数,合 计,权重,分值,备注,100%,评定标准/分值,1,2,3,4,5,60%,70%,80%,90%,100%,-2,0,3,4,5,105%,100%,95%,90%,110%,-2,-1,0,3,5,1次,3次,2次,0,5次,由分企业经理确认,60%,20%,20%,ttt,销系统业绩评估系统管理,第29页,销售代表,评定表,评定指标/要素,销售计划完成率,销售费用控制度,销售政策及销售纪律执行度：,投诉次数,合 计,权重,分值,备注,100%,评定标准/分值,1,2,3,4,5,60%,70%,80%,90%,100%,-2,0,3,4,5,105%,100%,95%,90%,110%,-2,-1,0,3,5,3次,3次,2次,0,4次,由分企业经理确认,综合指标(提议进销存指标),15%,65%,10%,10%,ttt,销系统业绩评估系统管理,第30页,财务经理,常,评价要素,权重,分值,资金安全控制力,工作效率,准确性,总 计：,备注,评分说明,1,2,3,4,5,0,5,非拒付性问题帐款 10000,非拒付性问题帐款=0,超时次数,30次,超时次数,1530次,投诉超时,1015次,超时次数,310次,超时次数,3次,投诉次数,15次,投诉次数,1015次,投诉次数,310次,投诉次数,3次,投诉次数,=0,问题帐款解释：应收款时间,30天,非拒付性解释：问题帐款产生不是客户拒付而是假汇票、假钞或因为其余欺诈行为造成,资料起源:由企业财务部提供人力资源中心,ERP,内部员工向管理评定中心投诉准确性问题，包含发票开错、打款犯错、汇报犯错，由管理评定中心统计确认并评分,100%,40%,30%,30%,非拒付性问题帐款 010000,3,ttt,销系统业绩评估系统管理,第31页,信息经理,评价要素,权重,分值,1、及时性,2、准确性,3、汇报质量,总 计：,备注,按照企业要求汇报递交时间及考评标准,按照评分说明进行评定,100%,评分说明,1,2,3,4,5,数据犯错次数 5次,数据犯错次数,5次,数据犯错次数,3次,数据犯错次数=1次,全部数据均完全准确,一份汇报拖延超出48小时，或两份以上汇报拖延,全部汇报提前一天以上交付,全部汇报按时交付,当月交付给考评人汇报中有一份拖延，但没超出二十四小时,当月交付给考评人汇报有一份拖延，并超出二十四小时,基本不能提供决议所需支持,完全能提供决议支持且有1个以上创造性分析方法和指标,完全能提供决议支持，或基本提供决议支持但有1个创造性分析方法和指标,基本提供决议支持,部分能提供决议支持,按照评分说明进行评定,35%,20%,45%,ttt,销系统业绩评估系统管理,第32页,物流经理考评(一),当前因为运输问题和物流经理职责定义下，发货速度物流经理无法控制所以延误损失需要特殊定义,评价要素,权重,分值,货物安全性控制,费用控制,总 计：,备注,评分说明,1,2,3,4,5,-1,5,出现放货,完全没有放货,仓储实际成本超出预算,30%,仓储实际成本超出预算,30%,仓储实际成本=,预算成本,仓储实际成本比预算降低,30%,仓储实际成本比预算降低,30%,ERP,系统监控,数据,财务部提供人力资源中心考评,100%,库存管理能力=,(库存帐实准确度、帐目完整性),0,5,帐实不符,帐实100%相符,抽查评定,30%,20%,25%,延误损失=,(该地域延误天数累计,该地域前30天该产品总销售额),i=1,n,X,30天,1,2,3,4,5,20万元,0,5万元,5万10万元,10万,20万元,人事行政部负责依据要求考评,25%,ttt,销系统业绩评估系统管理,第33页,物流经理考评(一),延误损失特殊定义,区域平均运输时间,责任定义明确,条件,定义区域平均运输时间,工作方法:数据计算+经验预计法,计算公式,依据快赢方案中给出要货计划确认结果作为考评,要求设计特殊三联单作为仓储和运输,提货三方交接使用 单据,上面注明年月日时间作为考评依据,物流部门给运输部门准确发出提货通知时间=货物抵达分库时间-区域平均运输时间,延误时间=物流部门给运输部门实际发出提货通知时间-物流部门给运输部门准确发出提货通知时间,延误损失=,(该地域延误天数累计,该地域前30天该产品总销售额,i=1,n,X,30天,),ttt,销系统业绩评估系统管理,第34页,物流经理考评(二),委托第三方物流运输条件下,或运输归属物流部门管理条件下,物流经理考评以下,评价要素,权重,分值,货物安全控制能力,总 计：,备注,由各分企业经理提供数据，由人力资源部考评计算,以确认过要货单为准，分企业提供数据，人力资源中心3个月累计统计考评,该指标为季度考评,由财务部提供数据，人力资源部考评,100%,评分说明,-2,0,1,3,5,20万元,0,5万元,5万10万元,10万,20万元,物流成本比预算上升,3%,物流成本比预算上升不超出,3%,物流成本比预算持平,物流成本比预算降低 10次,投诉次数,510次,投诉次数,35次,投诉次数,03次,投诉次数=0,平均分50分,平均分,85分,平均分7085分,平均分6070分,平均分5060分,50分,5060分,6075分,7590分,90分,首次评分说明,-5,-2,3,4,5,第二次及以后评分说明,分数下降10%以上,分数下降0%10%,分数上升05%,分数上升510%,分数上升,10%,30%,35%,40%,ttt,销系统业绩评估系统管理,第36页,人事行政经理(二),只含有部分人力资源管理功效,如只负责总部人力资源部培训计划,招聘计划等实施，其考评以下,评价要素,权重,分值,总 计：,备注,100%,评分说明,1,2,3,4,5,培训计划完成率,招聘计划完成率,95%,100%,98100%,9598%,95100%,95%,100%,98100%,9598%,95100%,工作效率,10次,0,3次,35次,510次,1,2,3,4,5,投诉次数,25%,25%,50%,ttt,销系统业绩评估系统管理,第37页,关于营销管理部部长任职资格等要求,任职,资格,考评,方法,基本要求,在工作5年以上,本科以上学历,销售或营销工作三年以上业绩突出,交流、协调能力强,每个月考评,总部职能部门(财务、人事)作初评，总经理审定,说明,对有忠诚度,有学习意识和创新精神,精神团体，以人为本管理理念,考评结果作为薪酬发放依据,考评结果由双方共同确认,考评结果3分以下者，列入黄牌激励,ttt,销系统业绩评估系统管理,第38页,关于营销系统职能处室(销售处,销售行政处,市场处,售后服务处)任职资格及基本要求,任职,资格,考评,方法,基本要求,在工作5年以上,营销部门工作三年以上，业绩突出,本科以上学历，对应专业知识,团体精神强,无不良帐务、财务问题统计,每个月考评,由营销管理部部长会同财务、销售行政进行考评,管理评定中心审定,说明,认同企业文化，对忠诚度高,了解不一样类型客户，面对面推销能力、谈判能力强,重视内部管理,有学习意识和创新精神,考评结果作为薪酬发放依据,考评得分低于2分以下者，将得到黄牌激励,ttt,销系统业绩评估系统管理,第39页,财务经理任职要求,评价方法,教育：,大学本科以上学历，财务专业,专业经验：,5年以上财务工作经验,个人能力,较强责任心和忠诚度,较强管理能力和协调能力,熟练计算机利用能力，较强分析能力,较强时间管理能力,一定交流能力,人员基本要求,频率：,每个月评价,评价人：,人力资源中心+管理评定中心,方式,财务报表,和投诉统计,与薪酬关系,提议：固定工资+浮开工资,浮开工资与评价指标相关,ttt,销系统业绩评估系统管理,第40页,人事行政经理任职要求,评价方法,教育：,大学以上学历，有经济法或管理、心理学方面学习背景,专业经验：,3年以上工作经验,对应人力管理工作经验,个人能力,较强责任心,较强交流能力和忠诚度,良好管理能力和处理问题能力,人员基本要求,频率：,每个月评价,评价人：,人力资源中心+管理评定中心,方式,统计+投诉,与薪酬关系,提议：固定工资+浮开工资,浮开工资与评价指标相关,ttt,销系统业绩评估系统管理,第41页,信息经理任职要求,评价方法,教育：,大学以上学历，有统计理工科类教育背景,专业经验：,2年以上工作经验,对应营销系统内部工作经验，有一定财务经验或认识,个人能力,较强责任心和信息敏感度,熟练计算机利用能力，尤其是数据库处理能力,一定管理能力,较强分析、预测能力和逻辑思维能力和创造力,较强时间管理能力,了解当前市场情况,善于采取和学习他人意见,人员基本要求,频率：,每个月评价,评价人：,全部信息汇报使用者或其相关责任人由人力资源中心负责组织,方式,问卷调查,与薪酬关系,提议：固定工资+浮开工资,浮开工资与评价指标相关联,ttt,销系统业绩评估系统管理,第42页,物流经理任职要求,评价方法,教育：,大专以上学历,专业经验：,3年以上工作经验,1年以上营销物流经验,个人能力,熟悉不一样产品种类,较强责任心和忠诚度,较强管理能力和协调能力,一定分析能力和计算机能力,较强交流能力,公正无私个人品质,人员基本要求,频率：,每个月评价,评价人：,全部分企业经理,方式,营销信息系统内部信息传送,与薪酬关系,提议：当月销售额,X,系数+固定工资+浮开工资,浮开工资与评价指标相关联,ttt,销系统业绩评估系统管理,第43页,PASS,设计流程和主要工作方法,流程,业绩考评再设计原因总结,成立专门工作小组,工作方法,说明,企业内部不记名问卷调查,第三方企业文化审计,能够真实地反应企业是否需要调整其业绩考评体系,工作小组人员组成条件：,每个功效部门抽调一名人员，总数在10人以内,人员要求:非该部门经理，在该部门工作时间2年以上，熟悉部门运作，能相对公正反应实施运作缺点,给相对充分而有限定时间充分讨论,讨论工作相对保密,来自不一样部门人员将代表其出发点发表意见，使讨论更充分,经过不一样部门代表讨论方案被全部部门接收可能性最高,相互牵制使方案更公正,样本检验法：,对于部分职位可采取挑取大家心目中好、中、差之组样本人员，以其历史业绩用初稿方案测试其评定结果是否相对准确，样本人员数量无须太多,能够简单、有效地评较方案相对准确度,适当调整部分指标,方案初稿充分讨论,方案检验和调整,领导小组经过,执行后反馈评定,交叉讨论法,抽样访谈法,样本回归分析法,促进方案完善,企业随时了解评定体系缺点,进行情况,全部完成,部分完成,还未完成,ttt,销系统业绩评估系统管理,第44页,PASS在实施可能面临困难与罗兰贝格提议,可能困难,在营销系统之外成立“管理评定中心”,规范企业内部管理制度，尤其是时间效率要求,明确企业各层次战略，使人力资源管理目标明确,并落实给每个员工,培养员工信心才能发挥PASS实施效果,薪酬机制必须到达“目标明确”、“与业绩明确挂钩”、“公正公平”、“完全透明考评制度”、“可分配总额公开化”五个基本标准,罗兰贝格提议,部分指标需要相对公正、公平评价方，不然将造成评定结果不公正,内部管理制度系统在流程上时间要求不完善,人力资源管理不系统、不全方面造成,PASS,执行结果无法到达激励人员效果,ttt,销系统业绩评估系统管理,第45页,C.,人员选拔机制,ttt,销系统业绩评估系统管理,第46页,内容总结,人员选拔机制标准和设计方法,PES(Potential Evaluation System)和,综合业绩评价,选拔机制设计流程和提议,ttt,销系统业绩评估系统管理,第47页,人员选拔机制标准,淘汰比率透明化，选拔机制逐步、部分透明化才能确保选拔机制逐步公正化,科学有效公正潜力评定系统PES是关键基础,系统、高质量培训系统才能确保人员选拔连续性系统性,明确人力发展战略才能确定人员选拔机制,建设适应人力资源发展战略企业文化以促进人才选拔机制良性循环和人才库贮备,ttt,销系统业绩评估系统管理,第48页,潜力评定PES(P,otential Evaluation System)是由,不一样管理评定中心对员工综合素质测试方案,思维能力,领导才能,对企业文化贡献,企业家精神和行动,个人资历,工作业绩,要素：,主动性,战略性思索能力,负担责任意愿(包含个人风险),决议能力(速度、流程、效果),经济思维模式(量、本、利概念),低,高,要素主要性/与职位相关性,职位级别/职位要求,高,不一样职位要素权重组合距阵,ttt,销系统业绩评估系统管理,第49页,PES与综合业绩考评，可更全方面评定不一样层次员工潜在管理能力,PES评定,综合管理业绩考评,管理评定中心,内部考评系统,最高,管理层,高级管理层,中层管理,低层管理,普通员工,PES评定,间接潜力诊疗,管理评定中心,内部考评系统,ttt,销系统业绩评估系统管理,第50页,潜力评价PES能够作为选拔人员筛选评定工具之一,A、,企业家精神和行动,(1)工作主动性,(2)战略性思维模式,(3)负担风险意愿,(4)决议能力(速度、流程、效果),D、,领导能力,(1)个人人格、个性,(2)激励下属能力,(3)分工合理性,(4)责任感,(5)忠诚度,(6)自信心,G、,对企业文化贡献,(1)合作精神,(2)团体精神,(3)灵活度,(4)谈判技巧和能力,(5)交谈技巧,(6)说服能力和技巧,B、,思维能力,(1)分析预测能力,(2)抽象思维,(3)创造力,(4)逻辑思维,E、,工作效率,(1)承受压力能力,(2)完成任务率,(3)可信度,(4)时间管理能力,(5)业绩指标,H、,个人资历,(1)工人背景,(2)教育背景,(3)知识广度,C、,个人发展目标职位,F、,灵活性,(1)家庭对其工作 限制：,(2)其它要求和限制：,(3)地域选择：,a:,绵阳,b:,c:,随意,d:,其它,(4)总体灵活度,a:,一定时间内灵活度,b:,职位变动,c:,有兴趣,d:,无限制,e:,有限,f:,其它,I、,评价统计,占总分数比重：,占总分数比重：,占总分数比重：,占总分数比重：,占总分数比重：,占总分数比重：,占总分数比重：,占总分数比重：,职位,计划时间,(1),(2),(3),年度评价,增加比率,职务,评价,年度,填写规则：,以上问题如属于定量问题，请填出定量结果并按照要求给出分数；,如是定性问题，请给出2个以上实际例子，并写明时间、地点、相关人；,不一样职务各种要素比重因果职位要求不一样,本表格由个人填写,再由其直接上级管理人员共同回顾修改评定合理性,最终双方署名认可.如有其中一人不愿署名,则,上升至更高经理处理或由管理评定中心重新评,直至双方署名认可为准,ttt,销系统业绩评估系统管理,第51页,PES每年由管理评定中心或人力资源部组织,在全体员工范围内统一进行,评分规则说明,每年考评一次,考评范围为全部员工,管理评定中心负责组织,评定和保密,考评全企业统一时间进行,全部评分必须给出数量或事例作为证实并注明时间、事情细节和相关人员,全部些人员自行按要求填写，之后与其主管人员面谈，讨论评分公正性，如双方同意则共同签字，如有一方不一样意，可由更上一层主管珍员参加评定，如有必须能够更上一层主管人员负责或人力资源中心和管理评定中心直至双方认可签字,实施说明,分数,要求说明,1,2,3,4,5,50%表现以上不能到达职责要求,部分表现不能到达职责要求,基本到达职责要求表现,100%到达，而且偶而有1次超越其期望值表现,每次均超越期望值表现,ttt,销系统业绩评估系统管理,第52页,综合业绩评价-营销系统中全部管理人员专用全方面评价工具，与年底奖金挂钩.也是人员选拔机制辅助工具之一,A、,销售组织建设与激励,(1)管理区域内销售组织建设,(2)所辖区域销售队伍激励是否层次化、差异化,(3)辖区内是否有优胜劣汰竞争机制,(4)辖区内销售员工团体精神,(5)内部员工满意度,适应职务：营销各层次经理,权重：,B、,销售网络及市场秩序稳定性,(1)销售网络是否差异化管理,(2)钻石、黄金客户稳定性,(3)市场价格控制稳定性和可控性,(4)二次物流控制性,适应职务：营销各层次经理,权重：,C、,营销计划及销售政策执行与控制,(1)对营销工具整合后营销计划是否与其它区域冲突,(2)对企业营销计划配合度,(3)销售政策执行力度和准确度,(4)风险、成本、队伍控制能力,适应职务：营销各层次经理,权重：,D、,品牌形象建设,(1)区域范围品牌著名度和认知度,(2)客户对品牌重视度,(3)员工对品牌信任度,(4)卖场品牌展示情况,适应职务：营销各层次经理,权重：,E、,营销管理能力,(1)所辖范围内部部门协调一致性,(2)市场价格稳定性,(3)营销队伍稳定和能力提升,(4)所辖队伍凝聚力和执行力,(5)信用管理控制和销售网络管理良性运作,适应职务：营销各层次经理,权重：,F、,售后管理,(1)对销售支持力度,(2)用户对售后反应(投诉),(3)服务对业绩提升,(4)重复修理率,(5)违反企业要求行为控制力度,适应职务：售后各层次