服务人员绩效考核方法技巧.doc

效劳人员绩效考核方法技巧
效劳人员绩效考核方法技巧
　　绩效考核已经深入到人们的日常之中，所以有很多的人都会想要知道效劳人员的绩效考核知识。下面为您精心推荐了效劳人员绩效考核技巧，希望对您有所帮助。
　　一、试用期、转正
　　1、 工资：入职当月1300元，次月1500元，转正1600-1800元/月;
　　2、 时间规定：当月15日前(含15日入职)入职的，次月工资自动调整为1500元;15日后入职的，至第三月起工资调整为1500元。
　　3、 试用期原那么上定为一至三个月，但对表现优秀、技能熟练及综合能力较好的员工可随时向部门提出转正申请，在考核达标后将于下月享受转正员工待遇。
　　4、 转正规定：
　　1)每月25日，运营效劳部将符合转正条件的《效劳员转正考核表》递交人力资源部，由人力资源部审核签名后报总经理签批;
　　2)总经理于28日前审阅签批，人力资源部存档并公布结果;
　　3)运营效劳部于次月1日召开部门员工转正会，转正员工于2日至人力资源部换领工牌;
　　4)所有转正员工将于次月1日起享受转正效劳员工资待遇。
　　二、评估考核
　　1、所有转正效劳员均参予酒店季度员工评估考核，每季度一次，按名次享受不同等级工资待遇，1—3名为训导师，1800元/月;4—9名为高级效劳师，1700元/月;10—18名为效劳师，1600元/月;19—30名为高级效劳员，1500元/月。
　　2、具体考核内容见附表。
　　3、考核程序：每季度最后一个月20—25号，运营效劳部对已转正效劳员的工作表现、效劳知识、效劳技能进行全面评估、考试、考核，具体内容见《效劳员工作表现评估表》、《效劳员效劳知识考试试卷》、《效劳员技能考核表》，并填写《效劳员等级评定表》，汇总后于当月25日报人力资源部，25日后上报的《效劳员等级评定表》，人力资源部一律不予接收。
　　4、人力资源部根据评分情况，按名次排序，报总经理签批后公布结果并存入员工档案，调整职级工资，次月1日起一个季度内即享受对应的职级工资。
　　5、第二次评选方法同上，但第一次评选获得前9名的员工，如第二次评选未能到达高级效劳员及以上职级要求的，工资将调整至高级效劳员级别，其余均按当期季度评估考核结果所对应的等级执行。
　　6、以后每次评选方法均同第二次评选。
　　7、参予评选的各级管理人员在评选过程中务必公平、公正，不得弄虚作假，否那么按最后警告处分，同时取消受益员工的评选资格。
　　8、每次效劳知识考试及效劳技能考核的内容及要求均由运营效劳总监提供，防止重复，同时，运营效劳部及人力资源部做好保密工作，如有泄露，追究相关责任，并取消当次评选活动。
　　9、现有的效劳师至10年4月1日起按高级效劳员待遇(1700元/月)执行，第二次考评时同全体已转正效劳员一起参加考评，按考评享受相应的级别待遇。
　　10、晋级结果公布及晋级员工会议召开同第一条第4点。
　　1、绩效指标设置不科学。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效方案相结合等方面却考虑不周;而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。
　　2、绩效管理与战略目标脱节。现实中不少企业在每年年底进行考核的时候，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承当责任是关键。
　　3、绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在开展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。人事管理制度中的种种缺陷大都考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。
　　1、明确一致且令人鼓舞的战略
　　正确和清晰的思路能让员工朝一致和正确的方向前进，志向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的`开展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有一致努力的方向和归属感。
　　2、进取性强又可衡量的目标
　　大多数企业都会制定两套目标，一套是必须要到达的根本目标，一套是要经过努力才能到达的挑战性目标。目标制订得太高和太低都没意义：目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，太低又会让人轻松懈怠无所追求。
　　3、与目标相协调一致的组织结构
　　为有效达成组织的目标，需要建立一个与目标相协调一致的组织结构。不同的战略需要不同的组织结构。对同一个战略来讲，不同的组织结构对该战略的满足度是不同的，对战略目标实现过程的影响也不同。比方，职能式的组织结构就很难满足多元化和国际化开展的战略目标，而矩阵式的组织结构就比拟容易配合该战略目标的实现。因此当企业的战略目标确定后，应建立一个与战略和目标协调一致的组织结构。
　　4、透明而有效的绩效沟通和绩效评价

　　基于绩效沟通根底之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考核标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断根底上形成考核成绩，并将绩效成绩反应给员工的一种工作制度。
　　绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在与改善及增强考核者与被考核者之间的关系;分析、确认、显示被考核者的强项与弱点，帮助被考核者善用强项与弱点;明晰被考核者开展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作;反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。
　　5、迅速而广泛的绩效成绩应用
　　目前，大多数企业进行企业管理的主要目的是为了绩效薪酬的分配。而实际上，对绩效成绩应用包括以下六个方面：工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业开展。