EPC工程总承包管理之设计管理.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,EPC,工程总承包管理,设计管理,目录,设计管理概论,EPC,合同下业主对承包商设计工作的控制,EPC,承包商内部的设计控制,深化设计的管理体系建设,某大型房建项目深化设计管理实践,施工图深化设计的管理流程,设计管理概论,工程建设项目的设计：,是指根据建设工程的要求，对建设工程所需的技术、经济、资源、环境等条件进行全面与详细的安排。它是一个分析、论证、编制设计文件的综合活动。,设计的划分：,普通的民用工程项目，一般分初步设计与施工图设计；,对于工业项目和较为复杂基础设施项目，增加技术设计或扩大的初步设计；,在英美，一般将设计分为：概论设计、基础设计与详细设计,在石油石化行业，通常为工艺设计阶段、基础工程设计阶段和详细工程设计阶段。,设计管理概论,设计是工程建设的“龙头”，是工程采购和施工的基础。,设计工作的好坏对工程的质量、费用以及进度起着决定性的作用。,EPC,合同下业主对承包商设计工作的控制,EPC,合同中有关设计工作的规定：,关于设计的规定，一般在,EPC“,合同条件”、“业主要求”、“工作范围”以及“技术规程”或者其他相关文件中进行规定，主要涉及设计范围、设计依据和技术标准、设计文件检查和审批、设计责任、竣工文件的编制等方面。,EPC,合同下业主对承包商设计工作的控制,EPC,合同中有关设计工作的规定：,设计范围（,FIDIC,）：,（,1,）业主完成概念设计，并将设计成果包括在作为合同文件一部分的“业主要求”中，目的是向承包商表明工程的目的、功能要求和技术标准。,（,2,）承包商在投标阶段根据招标文件的要求完成初步设计，并将初步设计方案作为投标文件的一部分提交给业主。,（,3,）在项目实施过程中由,EPC,承包商负责完成最终设计，分两类：一类是总体布置图的设计，一类是施工详细图纸的设计。,EPC,合同下业主对承包商设计工作的控制,EPC,合同中有关设计工作的规定：,设计依据和技术标准：,（,1,）业主前期的设计成果文件。,（,2,）工程所在国的技术标准。,（,3,）合同约定的技术标准。,（,4,）与工程建设相关的法律，如建筑法、环境法、产品法等。,（,5,）良好的设计惯例。,EPC,合同下业主对承包商设计工作的控制,EPC,合同中有关设计工作的规定：,设计文件的检查和审批：,（,1,）业主有权对承包商编制的与工程相关的任何文件进行检查。,（,2,）若合同要求某些文件需经过业主审批，承包商应提交业主或业主委托的监理公司进行审批。,（,3,）业主应是规定的时间内进行审批，若认为有问题，可以提出，供承包商修改。,（,4,）承包商在业主批准前或审核期满前不得将该图纸和文件用于工程施工。,（,5,）若承包商对业主已批准的文件希望再修改，则仍需报业主审批。,（,6,）承包商的设计成果文件应按合同规定的语言编写。,EPC,合同下业主对承包商设计工作的控制,EPC,合同中有关设计工作的规定：,设计责任：,业主负责的范围：,（,1,）合同规定不可更改的，或由业主负责的数据、信息等。,（,2,）工程预期目的的定义。,（,3,）竣工检验标准和性能标准。,（,4,）承包商无法核实的内容。,（,5,）若合同执行过程中合同规定的规范或标准改变了，若法律或业主规定按新标准执行，则应按变革处理，由业主承担此类后果。,EPC,合同下业主对承包商设计工作的控制,EPC,合同中有关设计工作的规定：,设计责任：,EPC,承包商负责的范围：,（,1,）承包商对业主前期设计成果承担审核责任。,（,2,）除特殊说明外，承包商应对业主招标前所做的相关设计成果的正确性负责。,（,3,）业主对承包商设计文件的审批不解除承包商的责任。,（,4,）若承包商的设计文件出现错误，承包商应自费改正。,EPC,合同下业主对承包商设计工作的控制,EPC,合同中有关设计工作的规定：,竣工文件和操作维护手册的编制和提交：,（,1,）承包商编制详细的竣工记录，并在竣工检验之前按合同规定的份数提交给业主。,（,2,）承包商还应提交竣工图纸，由业主审核。,（,3,）竣工图纸的编制规格须经业主的许可。,EPC,合同下业主对承包商设计工作的控制,EPC,合同中有关设计工作的规定：,竣工文件和操作维护手册的编制和提交：,（,4,）接收证书签发之前，承包商应按合同中规定的份数和格式提交给业主。,（,5,）竣工试验开始之前，承包商应提交临时操作维护手册，其详细程度应满足操作、维护、拆卸、重装、调整等工作的需要。,（,6,）承包商在获得工程验收证书之前，必须将正式的操作维护手册和其他规定提交的手册提交给业主。,关于,EPC,合同中设计规定的几点讨论,设计标准问题,设计责任问题,设计审批争议问题,设计文件的知识产权问题,EPC,承包商内部的设计管理,承包商内部的设计组织与计划：,设计组织：,（,1,）设计经理。,（,2,）设计部与采购部的接口一般界定。,EPC,承包商内部的设计管理,承包商内部的设计组织与计划：,设计计划：,（,1,）研究和消化,EPC,合同的设计要求，确定设计工作的范围。,（,2,）确定设计原则，主要涉及安全原则、经济原则、质量保证原则、设计进度与总工期匹配原则。,（,3,）根据项目总工期确定总体的设计进度计划。,（,4,）确定设计阶段的人工时与设施、设备投入量。,EPC,承包商内部的设计管理,承包商内部的设计组织与计划：,设计计划：,（,5,）设计实施的场所。,（,6,）工程设计采用的规范和标准。,（,7,）法律法规在环境保护等方面对设计的要求以及应对措施。,（,8,）设计工作分工，确定要对外分包的设计工作，界定各接口部门的分工与责任。,EPC,承包商内部的设计管理,承包商内部的设计组织与计划：,设计管理程序文件与作业指导文件：,（,1,）项目设计管理组织机构图。,（,2,）设计管理总体工作程序。,（,3,）设计经理的职责和任务。,（,4,）设计人员的配备计划。,（,5,）各设计专业负责人、设计人、制图人、审核人、校核人的职责划分。,EPC,承包商内部的设计管理,承包商内部的设计组织与计划：,设计管理程序文件与作业指导文件：,（,6,）设计部与采购部、施工部、试运行部等部门的接口管理规定。,（,7,）设计标准、规范、基础资料的管理和控制规定。,（,8,）设计变更管理程序。,（,9,）设计各专业技术接口管理规定。,（,10,）设计各专业工作流程图。,（,11,）设计文件编码、标识管理规定。,EPC,承包商内部的设计管理,承包商内部的设计控制与设计成果文件,设计控制：,（,1,）设计进度控制：项目总体控制进度计划、设计进度计划、控制技术、控制方法。,（,2,）设计质量控制：,EPC,合同、控制的过程、设计输入（,EPC,合同规定的设计质量特征，包括符合工程目的、可靠性、安全性、可施工性以及美学功能；业主提供的设计基础资料；项目的自然和社会环境要求）,EPC,承包商内部的设计管理,承包商内部的设计控制与设计成果文件,设计成果文件：,“版次”设计与“设计变更”,EPC,承包商内部的设计管理,EPC,承包商设计管理中的几个具体问题：,承包商设计工作的里程碑：,（,1,）第一个里程碑：投标阶段。,（,2,）第二个里程碑：中标签约阶段。,（,3,）第三个里程碑：项目开工，设计开始实施。,（,4,）第四个里程碑：基础工程设计审核会。,（,5,）第五个里程碑：详细工程设计阶段（施工图设计阶段）。,（,6,）第六个里程碑：项目现场技术指导和质量服务阶段。,EPC,承包商内部的设计管理,EPC,承包商设计管理中的几个具体问题：,设计工作与采购工作的交叉问题。,设计变更与优化问题,深化设计的管理体系建立,初步设计和设计变更的管理,深化设计的管理体系建立,深化设计的管理方法,深化设计的进度管理,深化设计的管理体系建立,深化设计的管理方法,深化设计的质量管理,深化设计的管理体系建立,深化设计的管理方法,深化设计的成本控制管理,深化设计的管理体系建立,深化设计的管理方法,深化设计的合同管理,深化设计的管理体系建立,深化设计的管理方法,深化设计的信息管理,深化设计的管理体系建立,深化设计的管理方法,对我国总承包商做好深化设计的建议,某大型房建项目深化设计管理实践,工程初期在深化设计管理中遇到的困难,改进深化设计管理的建议,本项目深化设计管理改进后的启示,（,1,）应该对施工图深化设计的工作内容有充分而具体的估计,（,2,）我国的设计管理体制和国际设计惯例,（,3,）总承包项目中深化设计管理具有重要意义,（,4,）重视施工图深化设计管理,施工图深化设计的管理流程,深化设计管理的组织构架,深化设计实施流程,施工图深化设计的协调管理,EPC,工程总承包管理,组织管理,目录,企业组织结构理论演进,国外工程公司的企业组织结构和项目管理模式,我国大型施工企业的组织模式及创新,EPC,项目组织模式,企业组织结构理论演进,企业组织结构内涵演变,组织结构的重心由静态向动态演变,组织结构的核心能力角色,企业组织结构理论演进,企业组织结构形式演进,集权型层级制：直线职能制,分权型层级制：从职能型到分部型组织,扁平网络型组织,企业组织结构理论演进,企业组织结构发展趋势,组织结构柔性化趋势,组织边界的渗透与模糊趋势,组织机制重心向下移动的趋势,企业组织结构理论演进,企业组织流程理论,传统企业组织结构理论的问题根源,BPR,思想对组织改进的启示,国外工程公司的企业组织结构和项目管理模式,企业组织结构模式,国外工程公司的企业组织结构和项目管理模式,项目管理模式,项目管理组织机构,项目管理技术和手段,国外工程公司的企业组织结构和项目管理模式,EPC,工程公司的典型特征,（,1,）专营或主营工程项目,（,2,）,MEPCT,全功能,（,3,）组织机构和专业设置适应,MEPCT,功能的需要,（,4,）拥有与,MEPCT,全功能相适应的专业人才,（,5,）拥有完善的项目管理体系,（,6,）具有与工程公司业务规模相应的融资能力,我国大型施工企业的组织模式及创新,EPC,项目实施对企业组织功能创新的要求,EPC,模式与,DBB,模式下的企业组织功能要求,DBB,模式（,EPC,模式）：,管理思想：项目导向，设计与施工分离，单项目管理（项目和企业并重，设计、采购与施工一体化，多项目管理）,组织范式：层级式机械组织（网络式有机组织）,管理方法：串行式传统生产与管理、职能和任务导向、自上而下指令链条、集权式决策、被动执行、个人学习及施工经验传承（并行式精益生产与管理、过程和工业流导向、自下而上响应模式、分散式决策、自主管理、组织学习及项目知识管理）,组织方式：总公司,-,分公司,-,项目经理部、事务导向的信息处理技术（团队式专家系统、知识导向的信息支持系统）,我国大型施工企业的组织模式及创新,大型施工企业需要增强的组织功能,咨询服务功能,设计功能,融资功能,我国大型施工企业的组织模式及创新,过渡期的组织模式,职能隐含型,联合体,EPC,项目组织模式,EPC,总承包企业组织的基本结构,矩阵式结构新含义,首席技术总监及专家支持系统,首席信息总监及信息管理系统,EPC,项目组织模式,EPC,项目组织的基本模式,EPC,项目组织组建时面临的挑战,项目管理组织结构的选择,EPC,项目组织基本模式,（,1,）企业支持层、总承包管理层和施工作业层,（,2,）资源配置矩阵和业务协同矩阵,EPC,项目组织模式,项目经理的素质要求,个性因素,工程技术和项目管理复合型的知识结构,把握宏观的战略管理能力,良好的职业精神和团队建设能力,协调能力,果断处理现场突发情况的应变能力,EPC,工程总承包管理,采购管理,目录,采购管理概述,国际,EPC,合同中的采购规定,EPC,承包商内部的采购管理,国际工程物资采购案例讨论,EPC,模式下承包商的供应商管理,EPC,工程采购实施及合同管理,物资采购合同管理,总包商采购的内部管理,EPC,企业的集中采购模式,采购管理概述,对于大多数项目，尤其是工业项目，采购占整个合同的费用比例高达,4060%,，甚至更高。,在国际,EPC,工程中，采购过程是广义概念，包括采购计划、采买、催交、检查、运输等工作环节，采购管理是一个综合管理工作。,EPC,承包商对供货商的管理是其采购工作的核心内容，主要涉及供货商的选择、供货合同的签订、供货监控以及违约处理等环节。,国际,EPC,合同中的采购规定,EPC,合同中采购的一般规定：,采购总体责任：,（,1,）除非合同另有规定，承包商应负责采购完成工程所需的一切物资，这些物资包括材料、设备、备件和其他消耗品。,（,2,）“合同另有规定”的含义是，在某些,EPC,项目，业主可能提供某些设备或材料，作为“甲方供料”。,（,3,）承包商应为采购工作提供完善的组织保障。,（,4,）承包商负责物资采购运输路线的选择，,（,5,）如果货物的运输导致其他方提出索赔，承包商应保障业主不会因此受到损失。,（,6,）承包商应根据合同的要求编制完善的项目采购程序文件。,国际,EPC,合同中的采购规定,EPC,合同中采购的一般规定：,采购过程监控：,（,1,）承包商应编制总体采购进度计划并报业主。,（,2,）承包商应将将要启运的主设备情况及时通报业主。,（,3,）对于约定的主要材料和设备，承包商采购的来源应仅限于合同确定的供货商名单以及业主批准的其他供货商。,（,4,）承包商应对采购过程中的各环节对供货商,/,厂家进行监督管理。,国际,EPC,合同中的采购规定,EPC,合同中采购的一般规定：,采购过程监控：,（,5,）对于关键设备，承包商应采用驻厂监造方式。,（,6,）业主有权对现场以及制造地的设备和材料在合理的时间进行检查,（,7,）合同可以约定对采购的重要设备制造过程进行各类检查和检验。,（,8,）业主有权要求承包商向其提供无标价的供货合同。,国际,EPC,合同中的采购规定,EPC,合同中采购的一般规定：,业主方的协助,国际,EPC,合同中的采购规定,EPC,合同中采购的一般规定：,甲方供材（在,FIDIC EPC,合同中被称为“业主免费提供的材料”）,国际,EPC,合同中的采购规定,EPC,合同采购规定中应注意的几个问题：,设备制造标准与,EPC,合同规定的制造标准不一致的情况,采购过程中业主的检查问题,运至现场的设备和材料的所有权问题,EPC,承包商内部的采购管理,承包商内部的采购组织与计划：,EPC,项目的采购组织,EPC,承包商内部的采购管理,承包商内部的采购组织与计划：,EPC,项目的采购计划（总体计划与采购进度计划）：,总体计划：,（,1,）确定项目采购范围，明确采购部与项目各相关部门的接口关系。,（,2,）制定与业主相关部门的沟通和业主采购文件审查规则。,（,3,）制定与厂家,/,供货商的协调程序。,（,4,）明确项目采购的进度与费用的控制目标，并保证此目标符合项目总体目标的要求。,EPC,承包商内部的采购管理,承包商内部的采购组织与计划：,EPC,项目的采购计划（总体计划与采购进度计划）：,（,5,）制定总体采购原则。,（,6,）制定采购工作应遵守的工作程序。,（,7,）对各类采购文件进行标准化编码以及存档工作。,（,8,）对于关键材料和设备，制定相应的特别采购程序和措施。,EPC,承包商内部的采购管理,承包商内部的采购组织与计划：,EPC,项目的采购计划（总体计划与采购进度计划）：,采购进度计划,EPC,承包商内部的采购管理,承包商内部的采购组织与计划：,采购管理程序文件：,（,1,）项目采购部的职能和任务书。,（,2,）采购部各职位的职责和任务。,（,3,）项目采购计划。,（,4,）采购部与项目相关部门的接口管理规定。,（,5,）采购部与业主方的沟通管理规定。,（,6,）采购基本工作程序和管理规定。,EPC,承包商内部的采购管理,承包商内部的采购组织与计划：,采购管理程序文件：,（,7,）采购询价文件编制和管理规定。,（,8,）供货商报价文件评审管理规定。,（,9,）采购费用支付管理规定。,（,10,）采购文件分发与归档管理规定。,EPC,承包商内部的采购管理,国际工程物资采购操作程序：,物资采买：,含义：从询价到下订单的过程，也被称为订单周期。,具体物资分类,物资采买方式,EPC,承包商内部的采购管理,国际工程物资采购操作程序：,物资采买（以邀请招标为例）：,（,1,）确定被邀请投标的厂家,/,供货商，并发出邀请函。,（,2,）对感兴趣参加投标的厂家,/,供货商进行资格审查。,（,3,）编制详细询价文件，发送给通过资格审查的厂家,/,供货商。,（,4,）接收报价书并对其进行技术和商务方面的评审。,（,5,）与厂家,/,供货商进行下订单前的谈判并确定供货商。,（,6,）召开厂家,/,供货商协调会。,（,7,）下达订单前报业主方审核同意（若合同要求）。,（,8,）下达正式的订单。,EPC,承包商内部的采购管理,国际工程物资采购操作程序：,物资采买：,最终形成的供货合同一般包括：,（,1,）供货协议书。,（,2,）合同条件。,（,3,）供货报价一览表。,（,4,）交货时间计划一览表。,（,5,）支持性服务完成时间表。,EPC,承包商内部的采购管理,国际工程物资采购操作程序：,物资采买：,（,6,）检验和运输要求。,（,7,）各类技术附件。,（,8,）各类关键会议纪要。,（,9,）双方同意作为合同组成部分的文件。,EPC,承包商内部的采购管理,国际工程物资采购操作程序：,物资采买：,价格方式。,支付方式。,EPC,承包商内部的采购管理,国际工程物资采购操作程序：,催交：,设备采购的催交,材料采购的催交,EPC,承包商内部的采购管理,国际工程物资采购操作程序：,检验：,现场接收检验,启运前检验,工序节点检验,驻厂检验,EPC,承包商内部的采购管理,国际工程物资采购操作程序：,运输：,国际采购的交货方式按交货的地点不同可以分为：,出口国境内交货,装卸港口交货,目的地交货,EPC,承包商内部的采购管理,国际工程物资采购操作程序：,运输：,国际商会的分类：,（,1,）,E,组 发货,工厂交货,EXW,（,2,）,F,组 主要运费未付,交至承运人,FCA,船边交货,FAS,船上交货,FOB,EPC,承包商内部的采购管理,国际工程物资采购操作程序：,运输：,（,3,）,C,组 主要运费已付,成本加运费,CFR,成本、保险加运费付至,CIF,运费付至,CPT,运费、保险费付至,CIP,EPC,承包商内部的采购管理,国际工程物资采购操作程序：,运输：,（,4,）,D,组 到达,边境交货,DAF,目的港船上交货,DES,目的港码头交货,DEQ,未完税交货,DDU,完税后交货,DDP,EPC,承包商内部的采购管理,国际工程物资采购操作程序：,采购流程：,国际工程物资采购案例讨论,案例,1,：采购货源问题,“在,EPC,合同实施过程中，承包商购买了合同规定的法国品牌的,UPS,，安装到工程中的泵站系统。但到货后，业主以不符合合同规定为借口，不同意接受该产品，要求承包商重新购买。业主认为，合同规定,UPS,必须是从供货商名单中的厂家购买，而且必须是法国原产地。虽然承包商购买的产品的牌子与合同相符，但其原产地是新加坡，不是法国，因此不符合合同规定。承包商认为，所采购的产品是从供货商名单中的厂家购买，由于采购周期与施工计划的要求，才从该厂家的新加坡分公司购买的，而且大部分部件是法国总部产的，也可以认为该产品是法国原产地，因此符合合同要求，重新购买根本不现实，也不能满足工期要求。”,国际工程物资采购案例讨论,案例,2,：物价上涨问题,“在某,EPC,合同规定，承包商必须遵守该国政府关于工业和工业产品保护的政策，在项目所在国的,K,钢管公司购买管材。承包商在前期投标阶段向当地供货尚询价，意向性供货协议价格比国际市场还偏低，并将该供货商报业主批准。在合同执行中，由于该公司得知承包商必须在当地采购钢管，而当地没有其他可以生产这种标准的钢管厂商，因此任意抬高价格，使得承包商实际购价比合同报价高出,100,多万美圆。承包商又不能从业主处得到补偿，所以损失严重。”,EPC,模式下承包商的供应商管理,供应商资格审查和评价,供应商的选择与评价,供应商的评价与选择,建立供应商选择标准,建立供应商评价标准,建立评价小组,供应商参与,评价供应商,选择,工具技术,实施采购合作关系,修改评价标准,比较新旧供应商,反馈,EPC,模式下承包商的供应商管理,供应商资格审查和评价,供应商审查和评价的主要内容,（,1,）商务审查,（,2,）技术审查,（,3,）质量保证体系审查,EPC,模式下承包商的供应商管理,后期评审和信用度管理,供货资格有效期,内部评估系统,EPC,模式下承包商的供应商管理,构建与供应商的战略伙伴关系,对供应商进行全面和持续的评估,减少同类产品供应商的数量,培训和辅导供应商,建立专门的伙伴供应商管理部门,大宗采购、捆绑采购和自动化采购的安排,EPC,工程采购实施及合同模式,EPC,工程采购评价的主要原则：,竞争性原则,本地化原则,专业化原则,性价比最优原则,EPC,工程采购实施及合同模式,EPC,工程物资采购的策略,增加关键路径设备和生产周期较长设备的订货的提前期,捆绑订货,强制性的国内分包采购,保证重要原材料的及时供货,物资采购的合同管理,采购合同进度管理,采购进度计划,（,1,）一级进度计划,（,2,）二级进度计划,物资采购的合同管理,采购合同进度管理,进度控制,（,1,）工程进度控制的中心环节是对关键路径上的作业活动进行控制,动态控制 事前控制 分级控制,（,2,）进度的动态分析及控制,重要设备和材料供应商和设计院的设计接口进度控制,控制预期目标,里程碑申报制度,月报制度,物资采购的合同管理,采购合同进度管理,工程统计及分析,（,1,）制定统计管理制度,（,2,）落实统计工作分级责任制,（,3,）采用计算机网络,（,4,）总承包商和供应商一起进行统计数据分析,物资采购的合同管理,采购合同接口管理,设备材料采购和设计之间的接口管理,物资采购的合同管理,采购合同接口管理,设备材料采购和施工安装之间的接口管理,物资采购的合同管理,采购合同接口管理,接口管理总原则,物资采购的合同管理,采购合同质量管理,产品质量与工作质量,质量保障和质量控制,物资采购的合同管理,采购合同成本管理,项目成本模型,物资采购的合同管理,采购合同成本管理,库存控制优化,物资采购的合同管理,采购合同成本管理,现金流和成本管理,物资采购的合同管理,采购合同后管理,总承包商的内部管理,采购流程优化,总承包商的内部管理,采购组织和人力资源管理,总承包商的内部管理,内部审计和内部控制,总承包商的内部管理,电子化合同管理和工作模式,EPC,企业的集中采购模式,集中采购的管理优势,权力的集中监控,资源的集中配置,信息的集中共享,优势：机构精简，人力资源充分利用；发挥大宗采购优势，提高经济效益；有利集团的廉政建设，避免腐败行为发生；能够实现最优订货量。,EPC,企业的集中采购模式,集中采购管理组织,集中采购协调中心,EPC,企业的集中采购模式,集中采购管理协调模型,信息的集中共享,成本的集中计划、控制与核算,库存资源的集中调配,供应商资源的集中管理,集中招标和比价采购,与供应商的信息共享、协同制造,采购执行全过程的监控,集中结算管理,EPC,企业的集中采购模式,集中采购的实施过程,施工工长根据现场施工的计划和实际需要，向公司采购部提出用料需求计划,公司采购部门通过一系列的询价过程，选供应商,供应商将货物运输到施工现场或公司的仓库，采购部门会同施工人员共同组织验收货物并确认,采购部门与财务部门一起实施采购物资的付款计划,