高级人力资源管理师.pptx

,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,导论 人力资源管理概述,第一节 战略性人力资源管理,一、战略性人力资源管理的意义,二、人力资源管理的战略整合,三、人力资源管理的,5P,模式,四、基于企业不同发展阶段的人力资源管理,战略划分为：整体战略、事业战略、功能战略,战略性人力资源管理要点：整合性 适应性,人力资源管理的,5P,模式,5P,：哲学 政策 规划 职能 流程,基于企业不同发展阶段的人力资源管理,五个阶段：创业型、高速发展型、收获型、,衰退型、复苏型,特点,管理行为,规划,职业生涯,培训,绩效,薪酬,创业型,高风险、短期效益、重点客户、无政策制度,创新冒险、合作、冒险、担责,非正式、重长期效果、注重保留关键员工,宽泛的职业道路,非正式、宽用途,制度松散、重结果、短期效应,外部公平、灵活,高速发展型,适度风险、眼前与长远利益、正规制度,较高认同合作、灵活变革、短期结果、高任务导向,宽幅、非正式、,宽泛的职业道路,宽用途、重生产力、生活质量,员工参与、个体与团体指标、长期和短期标准,员工参与、注意内外部公平、短期长期奖励并行,收获型,维持利润、消减投资、裁员、制度趋于完善,关注数量效率短期指标、重结果、低风险、认同度低,正式明确的职位说明书,职业发展道路较窄、分工明确、各职位有明确标准,用途局限、较关注生产力、,员工参与率低,重结果和维持、强调个体行为和绩效评价,内部公平、员工参与度低,整顿型,利润下降、大批裁员、不投资卖资产,灵活应对变革、重长期结果、高任务导向,计划正式、分段、明确,较窄的职业道路、明确的标准、有限社会化、不公开,无计划、用途少,重行为评价指标,薪酬体系固定、无奖金、较少额外收入、员工参与度低,复苏型,盘活阶段、消减投资、大批裁员、,员工士气低、认同度低、组织认同度也低双底,非正式、松散计划、主张员工高度参与,详尽社会化、公开、标准较模糊,关注宽的项目、注重生产力注意员工参与,重结果、团队奖、鼓励员工参与评价,长短期激励相结合,第二节 高级人力资源管理者的任务,一、人力资源管理的价值导向,二、高级人力资源管理者的角色和任务,价值源泉,价值创造,价值分配,价值评价,知识者和企业家是创造的主体,培训体系,选拔和安置体系,职业生涯设计,激励：激发动机,反馈：,进行反馈,辅导：,给予辅导,任职资格标准、选人机制，选人者或机构怎么承担责任,凭业绩和能力,绩效管理,多种分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、学习、薪酬管理,竞争性薪资，内部公平,建立队伍,形 成 管 理 机 制,人力资源管理的任务说明图,第一章 工作分析与胜任特征评估,第一节 工作分析,一、工作分析定义,二、工作分析的基本过程,三、常用的工作分析方法,四、常用的工作分析问卷,工作分析六大步骤,确定目的、收集信息、选择职位、,进行分析、核对信息、撰写说明书,工作分析的五个方法,现场观察法 工作日志法 访谈法 问卷法 综合分析法,工作分析的五种标准化问卷,职位分析问卷、管理职位描述问卷、通用工作分析问卷、,功能性工作分析、,O*NET,工作分析问卷,第二节 胜任特征评估,一、胜任特征研究的三种思路,二、胜任特征的基本概念,三、胜任特征的种类,四、胜任特征模型的建构,五、获胜胜任特征数据资料的主要方法,六、胜任特征模型在人力资源中的应用,胜任特征研究的三种思路,1,.,差异心理学研究 ：,探讨测量智力的手段,2.,教育和行为学研究：,改变或塑造个体的行为,3.,工业与组织心理学研究：,吸取两种研究思路的长处,胜任特征的基本概念（包括三个方面）,深层次特征 因果关联 参照效标,通信业管理干部胜任特征模型示意图,优秀干部 一般干部,可见的 外显的,10,年以上邮电工作经验,10,年以上邮电工作经验,大专以上通信专业毕业 大专以上通信专业毕业,探讨、启发下属怎么做 权威，告诉下属怎么做,我们可以做好 我可以做好,宏观的、全面的 具体的、细致的,权力动机 个人功绩,深藏的 内隐的,技能,知识,社会角色,自我概念,特质,动机,胜任特征的种类为基准性和鉴别性,胜任特征模型建构的五个基本步骤,定义绩效标准,确定效标样本,获取效标样本有关资料,分析数据资料并建立胜任特征模型,验证胜任特征模型,某企业客户服务岗位的胜任特征模型内容示例,胜任特征名称,指标描述,行为等级（从低到高）,理解和满足客户需求,为客户提供服务、帮助或与之协同工作的意愿，包括理解和满足内部客户、外部客户需要的主动性和坚持性。,水平,1,在客户问题出现后做出应；,水平,2,主动寻求理解客户问题；,水平,3,对解决客户问题充分承担责任；,水平,4,超越客户问题添加服务价值；,水平,5,理解客户深层需要；,水平,6,成为客户的忠诚建议者；,水平,7,伟客户与组织的长期互惠牺牲短期利益。,获胜胜任特征数据资料的主要方法,专家小组讨论和问卷调查,行为事件访谈法,胜任特征模型在人力资源中的应用,基于胜任特征的人力资源开发框架图,战略规划,职位分析,人员招聘,变革创新,胜任特征模型,薪酬管理,职业发展,员工培训,绩效管理,第二章 人力资源规划,第一节 组织战略与人力资源战略,政治环境,经济环境,文化环境,战略,组织结构,人力资源,科学环境,一、两种企业竞争战略的对比分析,技术开发型的长期发展战略,人力资源中短期发展战略,二、企业竞争策略的确定,1.,产品廉价竞争,2.,产品独特性竞争,3.,集中战略,三、企业竞争战略的两个特点,四、企业竞争战略的四个支撑点,企业文化,生产技术,财务实力,人力资源管理制度,五、企业人力资源开发战略的制定,（一）员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系,员工自我发展与对企业发展期望比较,高,对企业期望高 对企业期望高,对 对自己期望低 对自己期望高,企,2 1,业,发,展,的 对企业期望低 对企业期望低,期 对自己期望低 对自己期望高,望,4 3,低 高,对自己发展的期望,（二）企业人力资源的质量分析,人力资源素质结构分析图,Z,高 高,低 高,低,X,心,（品质）,脑,（智力）,手（操作）,不同人力资源素质结构分析表,X(,手）,Y(,脑）,Z(,心,),1,A,A,A,发展性,2,A,A,B,限制性,3,A,B,A,限制性,4,A,B,B,限制性,5,B,A,A,限制性,6,B,A,B,限制性,7,B,B,A,限制性,8,B,B,B,衰退型,六、企业人力资源质量开发策略的制定（三个基础支持系统）,定编定岗定员定额,员工绩效管理,员工培训与开发,七、企业人力资源管理战略的选择,第二节 组 织 设 计,一、企业战略和组织结构的关系,二、组织设计与员工行为,三、组织设计的内容,四、组织设计的原则,企业设置组织机构时注意,1,、发挥三个系统：指挥计划、沟通联络、检查反馈,2,、体现三个基本原则：系统为主功能为辅,效率为主结构为辅,工作为主层次为辅,3,、调整四个层面：决策层、执行层、管理层、操作层,组织设计的原则,1.,任务与目标明确,2.,专业分工和协作,3.,指挥统一,4.,管理幅度有效,5.,责权利相结合,6.,稳定性额适应性相结合,7.,执行和监督机构分设,第三节 企业人力资源管理制度规划,一、人力资源管理制度规划的基本要求,二、人力资源管理制度的基本结构,合理与合法的关系,法理,事理,合法不合理,（不得不做）,合法合理,（大胆去做）,不合理不合法,（坚决不做）,合理不合法,（变通去做）,第四节 审核人力资源管理费用预算,一、审核人力资源管理费用预算的基本程序,1,、审核下一年的人力资源管理费用预算,2,、审核费用预算,二、审核人力资源管理费用预算的基本要求,1,、保证人力资源费用预算的准确性,2,、审核下一年度的人力资源管理费用预算,3,、预算人力资源管理费用,三、审核人力资源管理部门的费用预算,第六章 薪酬福利管理,第一节 薪酬管理概述,一、什么是薪酬,薪酬是组织支付给员工的财务性的、有形的、具体的报酬，主要包括基本工资、激励工资、福利和津贴等。,二、薪酬理论,（一）市场条件下的工资确定理论,1,、边际生产力工资理论,2,、均衡价格工资理论,3,、集体谈判工资理论,4,、人力资本理论,（二）工资效益理论,（三）激励理论,（四）分享理论,三、确定薪酬策略的流程,1,、掌握薪酬调查分析的结果,2,、理解企业文化和企业员工薪酬观念,3,、理解企业战略,4,、掌握相关政策,5,、了解员工的需求,6,、了解企业人力资源规划和财力状况,7,、制定薪酬策略,四、薪酬设计的影响因素,个人因素、职位因素、企业因素、社会因素,第二节 基本薪酬设计,一、基本程序,二、职位评价,三、职位评价方法,1,、职位排序法,2,、职位归类法,3,、因子比较法,4,、因子计分法,5,、岗位薪酬因子评价量表,四、市场调查,1,、调查策划阶段,2,、调查实施阶段,3,、结果处理阶段,4,、获取薪酬调查数据的注意事项,五、基本薪酬结构的确定和完善,1,、基本薪酬结构设计应考虑的因素,2,、薪酬标准表和薪酬曲线,第三节 激励薪酬设计,一、激励薪酬的基本假设,二、激励薪酬方案的类型,1,、基于个人的奖励方案,2,、基于团队的奖励方案,3,、基于部门范围的激励薪酬方案,4,、基于公司范围的激励薪酬方案,三、特定人员的激励薪酬方案,1,、研发人员的薪酬,2,、中高级主管的薪酬,3,、销售人员的薪酬,第四节 企业福利制度,一、福利的基本概念,稳定性、潜在性、延迟性,二、福利方案的设计,1,、福利总量的选择,2,、福利构成的确定,3,、灵活性福利制度,第五节 薪酬制度的完善与创新,1,、建立以岗位工资为主的基本工资制度,2,、实行灵活多样的工资支付形式,3,、实行董事会、经理层成员按职责和贡献取得报酬的方法,4,、对科技人员实行收入激励政策,5,、探索进行企业内部员工持股特点,6,、探索技术要素参与收益分配方法,7,、试行劳动分红方法,8,、加强企业内部分配基础管理,9,、实行人工成本的合理约束,10,、员工民主参与决策和监督,再 见,预祝学员顺利通过考试,