企业战略资源及其配置分析报告.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,Click to edit Master text styles,First level,Second level,Third level,Fourth level,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,Click to edit Master text styles,First level,Second level,Third level,Fourth level,*,*,*,战略资源及其配置分析研讨,1,企业战略资源及其配置分析报告,第1页,对xx证券进行战略策划整体思绪,证券行业分析,参考国外最正确实践,实施提议,及培训,7S总结,战略详细,阐述,主要战略,是什么,差异/精英/组织/协作,历史回顾,战略资源及,组合问题,要优化组合,(概要总结),战略资源,评价/比较,联证整体,战略体系,总纲,企业使命/远景/目标,后续项目提议,组织结构设计,人力资源系统细化,内控管理系统设计,战略培训及跟进,资金/人力/技能/产品,战略/组织/系统,价值号召力/关键技能,2,企业战略资源及其配置分析报告,第2页,xx证券战略资源及配置分析研讨会介绍,欢迎参加此次研讨会。,在下面时间里，我们将就各个要求讨论议题各抒己见、集思广益地展开讨论。,3,企业战略资源及其配置分析报告,第3页,xx证券战略资源及配置分析研讨会目标,项目组汇报xx证券战略资源及其配置分析,和评定结果,经过讨论达成对xx证券战略资源及其配置,情况基本共识,经过沟通取得与会者对战略实施全方,位了解和支持,4,企业战略资源及其配置分析报告,第4页,xx证券战略资源及配置分析和评定基本程序,市场份额及竞争力分析,战略资源项分析,战略资源配置分析,总结及提醒,50分钟,50分钟,30分钟,10分钟,时间,就市场表现、竞争力情况进行分析并作出判断,就xx证券资源占有情况进行分析并作出判断,就xx证券资源配置情况进行分析和讨论,对前项研讨及后续战略提议作出总结和提醒,达成效果,休息,介绍项目组战略资源及其配置分析模板,10分钟,对项目组分析方法以及部分术语拥有基本了解,介绍,休息,10分钟,10分钟,5,企业战略资源及其配置分析报告,第5页,START!,6,企业战略资源及其配置分析报告,第6页,步骤一：介绍战略资源及其配置分析模型,目标,怎样做,时间,对战略资源及其配置分析模型有一个总体了解,听项目组组员介绍分析模型,了解分析模型所使用各个概念,20分钟,7,企业战略资源及其配置分析报告,第7页,新成立xx证券面临严峻外部环境,资料起源：项目组独立分析,华夏南方国泰申银万国,君安,申银万国合并,联证,竞争（全部业务）,二级市场,法规,宏观经济,不很激烈,赶上两次牛市（9293/9697）,法律、法规不健全,国民经济高速发展,激烈,市场疲软,要求规范，约束力强,金融危机，经济疲软,中国开始建立证券市场,1998,1997,1996,1995,1994,1993,1992,1999,君安国泰合并,8,企业战略资源及其配置分析报告,第8页,竞争力,市场,配置/组合,资源,产品/服务,渠道/关系,人力/技能,资本,战略,组织/系统,价值号召力,关键技能,关键客户,市场份额,商誉,战略资源配置与竞争力和市场关系模型,证券行业资源占有总体水平较高,不过当前国内券商资源普遍没有有效配置,因为资源没有有效配置，造成国内证券行业竞争力普遍比较低下,国内证券市场不成熟，大量券商低水平竞争,xx证券战略资源占有和配置情况分析,9,企业战略资源及其配置分析报告,第9页,合理资源取得和配置循环,从外部环境获取,资源,在企业内部进行,配置,取得强大市场,竞争力,取得良好,市场,表现,吸引更多优质,资源,10,企业战略资源及其配置分析报告,第10页,竞争力,市场,配置/组合,资源,产品/服务,渠道/关系,人力/技能,资本/财力,战略,组织/系统,价值号召力,关键技能,关键客户,市场份额,商誉,战略资源、配置组合、竞争力与市场分析模型,战略资源配置与组合,竞争力,市场表现,资源项,战略资源情况、竞争力、市场表现，都将在战略资源配置组合中得到印证,战略资源配置和组合层面，最为关键是战略,11,企业战略资源及其配置分析报告,第11页,步骤二：xx证券市场表现及竞争力分析,目标,怎样做,时间,对当前xx证券市场表现和竞争力有初步了解,参阅书面资料相关内容，听取项目组组员汇报项目结果,结合本步骤内容展开研讨,50分钟,12,企业战略资源及其配置分析报告,第12页,配置/组合,资源,产品/服务,渠道/关系,人力/技能,资本,战略,组织/系统,价值号召力,关键技能,关键客户,市场份额,商誉,战略资源、配置与竞争力和市场关系模型,中心议题,13,企业战略资源及其配置分析报告,第13页,议题1：确定xx证券行业地位和市场地位,14,企业战略资源及其配置分析报告,第14页,国内同行收入结构比较说明:xx证券在总收入远低于国内领先券商条件下过于倚重手续费收入贡献,资料起源：xx证券1998年会计报表，其它券商为1998年金融年鉴所载1997年数据,单位：百分比,利息与金融企业往来,手续费收入,证券销售差价收入,其它收入,26,21,43,10,27,48,24,1,21,22,49,8,28,39,29,4,23,51,22,4,438,876,202,465,113,187,258,460,67,719,万元,100%=,15,企业战略资源及其配置分析报告,第15页,xx证券经纪业务总量98年在国内券商中进入前十名,资料起源：xx证券内部资料分析,单位：亿元,1998年国内主要券商总交易量比较,xx证券1998年经纪业务总交易量在国内券商中排名第九，营业部个数排名也进入了前十名,16,企业战略资源及其配置分析报告,第16页,xx证券经纪业务不论从营业网点数还是总收入均处于国内行业中游水平,资料起源：内部资料分析,总交易量（亿元）,营业部数,1998年国内主要券商营业部数和总交易量关系图,1998年联证交易量仅处于行业中游水平,营业部数和A股交易量相关系数为0.9，说明经过扩张营业网点能够增加经纪业务量.这是国内同行纷纷投资、收购营业部主要动因。,申万,华夏,海通,君安,南方,国泰,广发,信达,四川,xx,东信,17,企业战略资源及其配置分析报告,第17页,xx证券所属营业部主要集中于沿海经济发达地域,xx证券在沿海发达地域还有,大连,、,厦门,、,青岛,、,宁波,等主要城市未覆盖,资料起源：xx证券1998年会计报表,现有营业部,筹建营业部,Chengdu,Beijing,Wuhan,Shenyang,Dalian,Zibo,Guangzhou,Tianjin,Shijiazhuang,Qinhuangdao,Taiyuan,Yantai,Jinan,Puyang,Luoyang,Zheng-zhou,Xuzhou,Nanjing,Wuxi,Shanghai,Ningbo,Wenzhou,Hangzhou,Nanchang,Fuzhou,Xiamen,Shantou,Kunming,Changsha,Xian,Lanzhou,Haerbin,Changchun,Wulumuqi,Haikou,区域分布,东北地域,：,哈尔滨4家,沈阳2家,华北地域,：,北京3家,天津1家,济南1家,其它地域,：,成都2家,十堰1家,华南地域,：,深圳9家,广州4家,海口1家,长沙1家,华东地域,：,上海7家,南京3家,南昌1家,仪征1家,18,企业战略资源及其配置分析报告,第18页,xx证券营业部网点主要分布于竞争较为激烈地域,资料起源：中国证监会,*广东省营业部中不包含深圳营业部,全国证券营业部总量：2412家,1998全国证券营业部分省分布图,1998xx证券营业分省分布图,1997年各省市人均GDP,19,企业战略资源及其配置分析报告,第19页,联证收费银行业务收入结构,资料起源：xx证券1998年报表，联证内部资料,联证营业收入组成,单位：万元,10067,719,收费银行业务收入组成,单位：万元,1003,652.7,非收费银行业务收入,收费银行业务收入,95%,5%,40%,35%,16%,9%,发行A股1,451,配股1,282,财务顾问563.5,债券承销337,xx证券收费银行业务倚重于新股承销和配股,20,企业战略资源及其配置分析报告,第20页,1998年联证新股承销个数只相当于地方性券商水平,资料起源：中国证券报,因为xx证券在客户方面缺乏积累，1998年新股承销业绩不理想,在短期内，xx证券为了取得综合性券商资格，必须快速提升新股承销水平,从长久来看，xx证券需要独特战略支持其可连续发展,21,企业战略资源及其配置分析报告,第21页,1998年联证财务顾问业务收入水平低,资料起源：xx证券1998年报表，联证内部资料,财务顾问收入总计：563.5万元单位：万元,除了张家界项目之外，从总体上来说，联证财务顾问业务单项收入水平不高，这与xx证券这种大型券商地位不相符,22,企业战略资源及其配置分析报告,第22页,议题2：xx证券关键客户和商誉,2、1 关键客户对于xx证券是否主要 主要 比较主要 普通 不很主要 不主要,2。2 xx证券当前是否已经拥有了关键客户,经纪业务 依赖 拥有 普通 极少 没有,收费银行业务 依赖 拥有 普通 极少 没有,资产管理业务 依赖 拥有 普通 极少 没有,2。3 xx证券应该培育什么样关键客户,国有企业 主要 比较主要 普通 不很主要 不主要,上市企业 主要 比较主要 普通 不很主要 不主要,民营企业 主要 比较主要 普通 不很主要 不主要,高成长性企业 主要 比较主要 普通 不很主要 不主要,2、4 xx证券当前商誉怎样 很好 很好 普通 较差 很差,23,企业战略资源及其配置分析报告,第23页,市场表现与竞争力关系模式,商誉,目 标,市场份额,关键客户,对于客户价值号召力,关键技能,24,企业战略资源及其配置分析报告,第24页,中高级管理人员对联证所具备关键技能认识,资料起源：内部问卷调查,风险管理技能,政府公关能力,开发金融产品和服务能力,在一些行业领域是教授,跨地域管理能力,产品/用户管理能力,信息管理能力,人才培育能力,跨地域管理能力,关键技能,强,弱,25,企业战略资源及其配置分析报告,第25页,议题3：xx证券价值号召力和关键技能,3。2 xx证券含有什么样关键技能,3。1 您认为xx证券含有什么样价值号召力,a,b,c,a,b,c,d,26,企业战略资源及其配置分析报告,第26页,步骤二之总结：问题回顾与思索,我们就第二步骤“市场表现与竞争力分析”进行了近40分钟研讨，现在对本步骤研讨进行简略总结。总结将分两个部分进行，时间控制在10分钟之内。,现在稍事休息（10分钟）,对3个议题讨论结果进行回顾,请大家思索一些问题，并列出这些问,题主要相关原因相关程度,27,企业战略资源及其配置分析报告,第27页,议题 1 xx证券行业地位和市场地位讨论总结,对选择项进行优先排序表格,对联证主要性,低 中 高,低 中 高,对联证近期可能性,优先性强选择项有：,1、2、,3、,4、,5、,6、,7、,28,企业战略资源及其配置分析报告,第28页,议题 2 xx证券关键客户和商誉讨论总结,低/不主要,普通,高/主要,20人,20人,20人,20人,20人,20人,20人,20人,20人,100%=,29,企业战略资源及其配置分析报告,第29页,议题 3 xx证券价值号召力和关键技能讨论总结,3.1 选择排序：,1)2),3),4),5),6),7),8),9),10),3.2 选择排序：,1)2),3),4),5),6),7),8),9),10),30,企业战略资源及其配置分析报告,第30页,请思索以下问题，并简明陈说您意见,1.xx证券应该怎样提升商誉?,2.xx证券应该提升什么市场份额?,3.xx证券应该怎样培育关键客户?,4.xx证券终究应该培养什么关键技能?,5.xx证券怎样提升对客户价值号召力?,31,企业战略资源及其配置分析报告,第31页,请依据您对上述5个问题意见陈说，找出与以下6个方面原因间相关程度,问题,原因,战略,组织/系统,服务产品,渠道,人力技能,财力/资本,问题1,问题2,问题3,问题4,问题5,总评分,注：请按照1-6分进行评分，6分最高，1分最低,32,企业战略资源及其配置分析报告,第32页,步骤三：xx证券战略资源分析,目标,怎样做,时间,分析xx证券当前所拥有战略资源,参阅书面资料相关内容，听取项目组组员汇报项目结果,结合本步骤内容展开研讨,50分钟,33,企业战略资源及其配置分析报告,第33页,竞争力,市场,配置/组合,资源,产品/服务,渠道/关系,人力/技能,资本,战略,组织/系统,价值号召力,关键技能,关键客户,市场份额,商誉,战略资源、配置与竞争力和市场关系模型,中心议题,34,企业战略资源及其配置分析报告,第34页,议题4：xx证券服务产品和取得客户渠道应该怎样评价,4.1 现有产品和服务情况评价 好/高/有 普通 差/低/否,4.1.1 有否在行业内居于领先地位产品 1 2 3 4 5,4.1.2 有否对企业现实贡献较大产品和服务 1 2 3 4 5,4.1.3 有否目标客户尤其认同产品服务 1 2 3 4 5,4.1.4 有否含有未来发展潜质产品和服务 1 2 3 4 5,4.2 现有取得客户渠道情况评价,4.2.1 有否与众不一样渠道 1 2 3 4 5,4.2.2 有否非常通畅渠道 1 2 3 4 5,4.2.3 有否含有可重复性渠道 1 2 3 4 5,4.2.4 有否开拓渠道和渠道维护能力 1 2 3 4 5,35,企业战略资源及其配置分析报告,第35页,xx证券营业收入结构及其业务收入结构,资料起源：xx证券1998年会计报表，项目组独立分析,xx证券1998年营业收入组成,单位：万元,10067,719,手续费收入34,399,利息及金融企业往来收入15,657,证券销售差价收入15,159,其它收入2,504,23%,22%,4%,52%,67%,22%,5%,6%,经纪业务及其相关收入45,441,收费银行业务收入3,634,自营业务收入15,159,其它收入3,485,xx证券1998年业务收入组成,36,企业战略资源及其配置分析报告,第36页,经纪业务及其关联性收入是联证收入结构支柱,资料起源：xx证券1998年会计报表,联证营业收入组成,单位：万元,10067,719,经纪业务及其相关收入组成,单位：万元,10042,886,非经纪业务收入22,278,经纪业务及其相关收入42,886,33%,67%,72%,28%,手续费收入30,690,利息与金融企业往来收入12,196,37,企业战略资源及其配置分析报告,第37页,联证经纪业务及其关联性收入未来增加面临巨大压力,资料起源：xx证券1998年会计报表,经纪业务及其相关收入组成,单位：万元,10042,886,经历了1998年股市疲软后，业内人士普遍认为1999年股市为整理行情总交易量不会放大，这对联证手续费收入稳定增加影响很大,1998年人民银行已经几度降息，不过为了促进宏观经济健康运行，预计人民银行仍有可能降息，这将降低与经纪业务相关利息与金融企业往来收入,手续费收入,利息与金融企业往来收入,27%,68%,经纪业务总收入,27%,68%,38,企业战略资源及其配置分析报告,第38页,国内同行收入结构比较说明:xx证券在总收入远低于国内领先券商条件下过于倚重手续费收入贡献,资料起源：xx证券1998年会计报表，其它券商为1998年金融年鉴所载1997年数据,单位：百分比,利息与金融企业往来,手续费收入,证券销售差价收入,其它收入,26,21,43,10,27,48,24,1,21,22,49,8,28,39,29,4,23,51,22,4,438,876,202,465,113,187,258,460,67,719,万元,100%=,39,企业战略资源及其配置分析报告,第39页,xx证券经纪业务不论从营业网点数还是总收入均处于国内行业中游水平,资料起源：内部资料分析,总交易量（亿元）,营业部数,1998年国内主要券商营业部数和总交易量关系图,1998年联证交易量仅处于行业中游水平,营业部数和A股交易量相关系数为0.9，说明经过扩张营业网点能够增加经纪业务量.这是国内同行纷纷投资、收购营业部主要动因。,申万,华夏,海通,君安,南方,国泰,广发,信达,四川,xx,东信,40,企业战略资源及其配置分析报告,第40页,扩张营业网点是国内券商经纪业务竞争焦点,资料起源：内部资料分析,1997-1998年国内主要券商营业网点个数比较,123 家,72 家,95 家,91 家,99 家,40 家,82 家,29 家,28 家,26 家,国内主要券商均试图以扩张营业网点方式扩大经纪业务规模和市场拥有率,1997年营业网点数,1998年新增营业网点数,41,企业战略资源及其配置分析报告,第41页,xx证券亦试图经过扩张网点方式来获取经纪业务,筹建营业部,原有营业部,资料起源：xx证券1998年会计报表，联证内部资料分析，内部资料分析,17家,14家,7家,5家,4家,xx证券这种把发展经纪业务注意力放在证券营业部网点数上，与其它券商采取相同竞争策略，竞争结果极难预料,xx证券营业网点总数从42家增加到47家,42,企业战略资源及其配置分析报告,第42页,xx证券所属营业部主要集中于沿海经济发达地域,xx证券在沿海发达地域还有,大连,、,厦门,、,青岛,、,宁波,等主要城市未覆盖,资料起源：xx证券1998年会计报表,现有营业部,筹建营业部,Chengdu,Beijing,Wuhan,Shenyang,Dalian,Zibo,Guangzhou,Tianjin,Shijiazhuang,Qinhuangdao,Taiyuan,Yantai,Jinan,Puyang,Luoyang,Zheng-zhou,Xuzhou,Nanjing,Wuxi,Shanghai,Ningbo,Wenzhou,Hangzhou,Nanchang,Fuzhou,Xiamen,Shantou,Kunming,Changsha,Xian,Lanzhou,Haerbin,Changchun,Wulumuqi,Haikou,区域分布,东北地域,：,哈尔滨4家,沈阳2家,华北地域,：,北京3家,天津1家,济南1家,其它地域,：,成都2家,十堰1家,华南地域,：,深圳9家,广州4家,海口1家,长沙1家,华东地域,：,上海7家,南京3家,南昌1家,仪征1家,43,企业战略资源及其配置分析报告,第43页,xx证券营业部网点主要分布于竞争较为激烈地域,资料起源：中国证监会,*广东省营业部中不包含深圳营业部,全国证券营业部总量：2412家,1998全国证券营业部分省分布图,1998xx证券营业分省分布图,44,企业战略资源及其配置分析报告,第44页,在考虑新设网点时应该考虑社会、经济各种原因,资料起源：内部资料分析,人均GDP（元）,营业部平均交易量（百万元）,xx证券各地营业部平均交易额同以下各参数相关关系：,人均GDP0.66,人均存款0.55,GDP总值0.45,常住人口数0.09,所以，在考虑扩张网点时必须考虑当地人均GDP水平，能够适当考虑人均存款数和GDP总值，无须考虑城市人口规模,营业部平均交易量（百万元）,营业部平均交易量（百万元）,营业部平均交易量（百万元）,人均存款（元）,GDP总值（10亿元）,常住人口数（百万人）,45,企业战略资源及其配置分析报告,第45页,xx证券各营业部成本收入分析,营业收入（,百万元,）,营业成本（百万元）,资料起源：xx证券1998年会计报表、访谈资料,保本线,5家营业部处于保本线下方亏损区，且亏损严重,4家东北直属营业部就总体来说即使亏损，不过亏损不是很严重,7家营业部即使处于保本线上方盈利区，不过利润甚微,25家营业部盈利水平较高,此处赢利水平高低按照10%来划定,46,企业战略资源及其配置分析报告,第46页,联证收费银行业务收入结构,资料起源：xx证券1998年报表，联证内部资料,联证营业收入组成,单位：万元,10067,719,收费银行业务收入组成,单位：万元,1003,652.7,非收费银行业务收入,收费银行业务收入,95%,5%,40%,35%,16%,9%,发行A股1,451,配股1,282,财务顾问563.5,债券承销337,xx证券收费银行业务倚重于新股承销和配股,47,企业战略资源及其配置分析报告,第47页,联证收费银行业务对企业营业收入贡献低,营业收入分布,百分比,52,48,81,19,5,95,1998年xx证券,1997年中国领先证券企业,1997年美国8家大投资银行平均,收费银行业务,交易/投资,因为市场不成熟，交易/投资仍是中国证券企业收益最大起源,但伴随市场发展，收费银行业务才能真正带来可连续增加,假如不从现在开始做业务调整，未来收入、利润、市场地位必受影响,资料起源：xx证券内部资料，内部资料分析,48,企业战略资源及其配置分析报告,第48页,1998年联证财务顾问业务收入水平低,资料起源：xx证券1998年报表，联证内部资料,财务顾问收入总计：563.5万元单位：万元,除了张家界项目之外，从总体上来说，联证财务顾问业务单项收入水平不高,所以，联证财务顾问部门要提升发展关键客户能力和提供高附加值产品服务技能,收费偏低，与xx证券地位不相当,49,企业战略资源及其配置分析报告,第49页,联证在收费银行业务各步骤面临巨大竞争压力,资料起源：联证内部资料、访谈资料,财务顾问,配股承销,财务顾问,新股承销,财务顾问,xx证券收费银行业务,在财务顾问业务中联证投资银行部门受到大量,投资咨询企业,和,财务/法律咨询机构,竞争压力,在新股和配股承销方面联证投资银行部门受到,国内大券商,和,地域性券商,竞争压力,50,企业战略资源及其配置分析报告,第50页,联证收费银行业务竞争对手竞争优势分析,资料起源：外部访谈资料分析,竞争对手,竞争对手竞争优势,投资咨询企业和财务/法律咨询机构,国内大券商,数量多，可能接触到业务量也多,因为财务顾问收费较低，收费比较低廉小企业较有竞争力,从业人员在一些方面有专长,开始从事投资银行业务较早，在业内声望较高,这些券商资产规模大，信誉度高,经过以往投资银行业务，已经培育了一批客户群,已经形成一支有经验团体,地方性券商,因为有地方政府支持，所以这些券商有显著地域优势,在地方上，这些券商和地方性企业往往保持比较亲密关系，比较轻易取得当地企业信任，向他们提供相关投资银行服务,因为这些券商规模普通不大，所以在经营上有比较大灵活性,51,企业战略资源及其配置分析报告,第51页,联证自营业务收入对企业收入贡献大,资料起源：xx证券1998年会计报表，内部访谈资料,联证营业收入组成,单位：万元,10067,719,自营业务收入组成,单位：万元,10015,159,非自营业务收入52,560,自营业务收入15,159,78%,22%,93%,3%,4%,企业本部自营收入14,045,直属营业部自营收入499,授权营业部自营收入615,52,企业战略资源及其配置分析报告,第52页,xx证券自营证券库存量偏大,资料起源：xx证券1998年会计报表，1998年金融年鉴,自营库存证券,非自营库存证券流动资产,18,82,87,88,89,95,13,12,11,5,自营业库存量偏大增加了联证经营风险,国内主要券商自营库存证券比较,单位：百分比,100%=,42.1,49.7,145.7,94.4,117.2,亿元,53,企业战略资源及其配置分析报告,第53页,xx证券证券销售价差收入同业比较,资料起源：xx证券1998年会计报表，1998年金融年鉴,证券销售价差收入,非证券销售价差收入营业收入,49,51,78,57,76,71,22,43,24,29,联证自营业务收入对企业营业收入贡献水平在同业中较低,国内主要券商证券销售价差收入比较,单位：百分比,100%=,11.3,43.9,25.9,20.3,6.8,亿元,54,企业战略资源及其配置分析报告,第54页,联证自营业务在业内相对位置,证券销售价差收入占营业收入百分比（）,自营证券库存占流动资产百分比（）,xx证券自营业务当前风险收益水平不合理，联证应致力于摆脱这个区域,在较保守地控制收入比同时提升风险控制能力,资料起源：xx证券1998年会计报表、1998年金融年鉴,南方,华夏,申万,国泰,联证,低风险低收益,低风险高收益,高风险高收益,高风险低收益,风 险,收,益,55,企业战略资源及其配置分析报告,第55页,xx证券自营业务出口太多不利于风险控制,资料起源：联证1998年会计报表,自营,业务,投资管理部,上海总部,东北管理总部,上海惠民路营业部,上海厦门路营业部,深圳深南营业部,上海通州路营业部,南昌营业部,56,企业战略资源及其配置分析报告,第56页,联证研究性服务产品不理想,现实状况,工作成绩,工作效果,在战略上，企业没有提出指导性要求,各业务部门对研究发展部没有提出详细业务要求,在经费上研究发展部没有充分确保,在人员上缺乏真正教授,没有重点地开展研究业务,天天完成要闻简报,不定时到各营业部讲解宏观大势和股市行情,与外部开展合作研究业务，并开展各种交流活动,研究结果对企业决议层没有支持作用,研究结果对自营业务没有指导作用,研究结果对投资银行业务没有帮助作用,研究结果对联证声誉促进作用不显著,资料起源：内部访谈资料分析,给研究发展部门制订战略指导性要求,各业务部门向研究发展部门提出详细要求,给研究发展部门研究结果合理定价，便于内部结算,57,企业战略资源及其配置分析报告,第57页,联证服务产品抵达客户渠道,xx证券总部,外部中介和独立经纪人,客户,区域投行和营业部,A股承销服务产品,企业总部直接抵达客户,经过区域分支机构抵达客户,经过非固定中介人抵达客户,财务顾问服务产品,企业总部直接抵达客户,经过非固定中介人抵达客户,债券发行服务产品,企业总部直接抵达客户,经过非固定中介人抵达客户,经纪业务服务产品,经过各营业部抵达客户,经过独立经纪人抵达客户,资料起源：内部访谈资料,58,企业战略资源及其配置分析报告,第58页,联证渠道资源缺点,资料起源：内部访谈资料，联证内部资料分析,客户关系资源没有积累,经纪业务尚在整合,管理总部作用有限,区域投行功效不全,xx证券服务产品抵达客户渠道不畅,xx证券经纪业务网络不是一个有机整体，无法推出如全国联网交易等服务,营业部不能够主动为企业业务部门提供当地客户信息,区域投行只从事A股承销方面工作，这十分不利于其它收费银行业务开展,因为营业部未完成整合，业务部门各成体系，地域总部即使授权也没有能力发挥作用,中介是项目信息主要起源，不过联证不能过分依赖，要培养自己,关键客户,59,企业战略资源及其配置分析报告,第59页,议题5：xx证券人力资本和财力资本应该怎样评价,5.1 现有些人力及其个体技能情况,5.1.1 知识结构 好 比很好 普通 比较差 差,5.1.2 年纪结构 好 比很好 普通 比较差 差,5.1.3 业内经验 好 比很好 普通 比较差 差,5.1.4 学习能力 好 比很好 普通 比较差 差,5.2 现有财力及资本情况,5.2.1 充裕 好 比很好 普通 比较差 差,5.2.2 对业务开展支持 好 比很好 普通 比较差 差,5.2.3 对市场竞争支持 好 比很好 普通 比较差 差,5.2.4 对企业未来发展支持 好 比很好 普通 比较差 差,60,企业战略资源及其配置分析报告,第60页,因为来自不一样地方，联证员工当前尚处于磨合期，没有形成共同价值取向,资料起源：内部访谈资料分析,来自于企业集团股东,来自于券商,来自于股东单位财务企业,来自于社会招聘,来自于证券管理部门,61,企业战略资源及其配置分析报告,第61页,在xx证券中高级管理层中还没有形成企业文化,资料起源：内部访谈资料分析,问题:您认为企业当前是否已经拥有一定企业文化?单位：人数,在xx证券高级管理层中没有形成一定企业文化,没有形成共同价值观念,62,企业战略资源及其配置分析报告,第62页,1997年xx证券按总资产在业内排名,资料起源：内部资料分析,单位：亿元,xx证券资产总规模在国内券商中处于领先水平,不过，与那些超级大券商相比，联证资产规模并不能为联证赢得竞争优势,63,企业战略资源及其配置分析报告,第63页,国内券商在融资上杠杆率过低,资料起源：联证内部资料，内部资料分析，1998年中国金融年鉴,国内外证券企业长久负债与股本比值比较,国外证券企业主要依靠长久负债来筹集资本，自有资本百分比极低,国内证券企业自有资本百分比较高,*美国券商为1993年数据*为1997年数据,64,企业战略资源及其配置分析报告,第64页,步骤三之总结：问题回顾与思索,我们就第三步骤“战略资源分析”进行了近40分钟研讨，现在对本步骤研讨进行简略总结。总结将分两个部分进行，时间控制在10分钟之内。,现在稍事休息（10分钟）,对3个议题讨论结果进行回顾,请大家思索一些问题，并列出这些问,题主要相关原因相关程度,65,企业战略资源及其配置分析报告,第65页,议题 4 xx证券产品和渠道应该怎样评价讨论总结,没有,普通,有,20人,20人,20人,20人,20人,20人,20人,20人,100%=,66,企业战略资源及其配置分析报告,第66页,议题 5 xx证券人力资本和财力资本应该怎样评价讨论总结,差,普通,好,20人,20人,20人,20人,20人,20人,20人,20人,100%=,67,企业战略资源及其配置分析报告,第67页,请思索以下问题，并简明陈说您意见,1.xx证券应该拥有什么样服务产品?,经纪业务 承销业务,咨询业务 资产管理业务,2.xx证券应该建立什么样业务主渠道?,经纪业务 承销业务,咨询业务 资产管理业务,3.xx证券员工个体技能应该怎样培育?,4.xx证券财力资本应该到达什么样水平?,从竞争力角度分析，,68,企业战略资源及其配置分析报告,第68页,请依据您对上述4个问题意见陈说，找出与以下6个方面原因间相关程度,问题,原因,战略,组织结构,运作系统,关键技能,价值号召力,关键客户,问题1,问题2,问题3,问题4,总评分,注：请按照1-6分进行评分，6分最高，1分最低,69,企业战略资源及其配置分析报告,第69页,步骤四：关于战略资源配置分析和总结,目标,怎样做,时间,经过对步骤二和步骤三相关分析，明确xx证券当前资源配置情况,总结前项研讨结果,听取项目组关于战略资源配置分析汇报,40分钟,70,企业战略资源及其配置分析报告,第70页,竞争力,市场,配置/组合,资源,产品/服务,渠道/关系,人力/技能,资本,战略,组织/系统,价 值号召力,关键技能,关键客户,市场份额,商誉,战略资源、配置与竞争力和市场关系模型,中心议题,71,企业战略资源及其配置分析报告,第71页,第二、第三步骤中相关原因研讨结果,问题,原因,战略,组织结构,运作系统,关键技能,价值号召力,关键客户,问题1,问题2,问题3,问题4,总评分,问题,原因,战略,组织系统,服务产品,渠道,人力技能,财力资本,问题1,问题2,问题3,问题4,问题5,总评分,72,企业战略资源及其配置分析报告,第72页,1999年改革前，联证组织结构条块不明,资料起源：内部访谈资料，联证内部资料,xx证券,总裁办公室,人力资源部,计划财务部,稽核审计部,研究发展部,信息管理部,行政事务部,投行综合部,投资银行部,资产管理部,资产经营部,交易管理部,科技投行部,债券基金部,国际业务部,投资管理部,资产经营二部,投行北方总部,投行南方总部,上海总部,北京管理总部,东北管理总部,盛庭苑营业部,百花路营业部,授权营业部,投行华东总部,上海惠民路营业部,东北直属营业部,职能部门,业务部门,区域部门,73,企业战略资源及其配置分析报告,第73页,1999年改革后，联证组织结构以条为主,资料起源：内部访谈资料，联证内部资料,xx证券,总裁办公室,人力资源部,计划财务部,稽核审计部,信息研究中心,投资银行总部,资产经营部,经纪管理总部,科技投行部,国际业务部,投资管理部,投行华东总部,投行南方总部,上海管理总部,北京管理总部,东北总部,职能部门,业务部门,区域部门,投行北方总部,投行西南总部,上市服务部部,债券部,全部营业部,交割清算部,机构部,经纪业务拓展部,74,企业战略资源及其配置分析报告,第74页,xx证券员工对企业应该提倡价值取向认识含糊,资料起源：内部问卷调查,1.以人为本,2.不停创新,3.团体精神,4.人尽其才,5.优胜劣汰,6.充分考虑员工利益,7.服务社会,8.服务取胜,9.客户至上,10.严守商业道德,重,要,性,以人为本是广大中高层管理人员呼声说明xx证券当前价值取向还是从企业本位出发考虑问题,大部分中高层管理人员强调与人相关价值取向说明当前xx证券对员工激励机制不完善,中高层管理人员把客户至上和严守商业道德放在末位,这将对xx证券对客户价值号召力造成不良影响,强,弱,75,企业战略资源及其配置分析报告,第75页,对中高级管理人员来说联证当前战略目标不是很明确,资料起源：内部问卷调查,问题:您认为您所在企业战略目标是否明确?百分比100%=62人,非常明确,比较明确,普通,不很明确,31%,24%,35%,10%,在内部问卷调查中企业中高级管理人员对企业战略描述达,32,种之多,战略不明,76,企业战略资源及其配置分析报告,第76页,步骤五：总结及提醒,目标,怎样做,时间,总结整个研讨过程，并对后续课题作简明提醒,由项目组组员总结此次研讨单元结论,由项目组组员说明“战略资源及其配置分析评定”与后续战略提议间关系,10分钟,77,企业战略资源及其配置分析报告,第77页,请圈出以下您认为最适当选项,问题,xx证券当前在市场上商誉,xx证券当前占有市场份额水平,xx证券当前拥有关键客户数量,xx证券当前拥有关键技能水平,xx证券当前对员工价值号召力,xx证券当前对客户价值号召力,xx证券当前经纪业务服务水平,xx证券当前收费银行业务服务水平,xx证券当前自营投资业务管理水平,xx证券当前研究性服务水平,xx证券当前发觉客户水平,xx证券当前管理客户水平,xx证券当前工作人员业务水平,xx证券资本实力当前在业内水平,xx证券当前组织运行效率,xx证券当前发展战略明确程度,中,高,低,中,高,低,中,高,低,中,高,低,中,高,低,中,高,低,中,高,低,中,高,低,中,高,低,中,高,低,中,高,低,中,高,低,中,高,低,中,高,低,中,高,低,中,高,低,78,企业战略资源及其配置分析报告,第78页,END,79,企业战略资源及其配置分析报告,第79页,