我国销售系统诀窍.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,销售通路精耕和配送模式,1,我国销售系统诀窍,第1页,第一部分 中国销售系统诀窍,专营分销商批发协作队伍,2,我国销售系统诀窍,第2页,中国销售系统诀窍,目录,专营分销商,批发协作队伍成本结构,3,我国销售系统诀窍,第3页,销售与送货总体标准,白象以贴近客户，成本合理、切合实际方式向客户销售产品,不论组织性质怎样（国有,/,股份,/,外资,/,个体）每一个销售系统（如：专营分销、批发协作、预售、传统车销）执行，都有一个最正确实践标准。,每个系统均清楚定义在销售和配送过程中各项职责归属（如：销售、产品生动化、送货、补货）。,每个系统服务水平与竞争对手相比应含有,竞争性而且以满足客户需求为标准。,每个客户只能有一个主动销售系统为之提供服务。,4,我国销售系统诀窍,第4页,怎样为各城市/地域选择主动销售系统,优先城市,通常是直销系统,当存在大量售点密度高，平均订货量低客户，采取批发协作模式作为直销补充。,*优先程度取决于已知城市规模和人均,GDP,其它有效地域,通常选取专营分销系统,*选取专营分销系统优先程度有城市规模和当地竞争情况来决定。,以上优先程度均由当地拥有率、铺货率、快速提升程序来衡量,5,我国销售系统诀窍,第5页,直销/批发协作队伍城市一览表,区域,一部,二部,三部,四部,城市,郑州,济南、青岛,北京、天津、太原、石家庄,武汉、长沙、南京、合肥、南昌,全部其它主动有效销售系统城市都是专营分销商,6,我国销售系统诀窍,第6页,专营分销商销售模式,正龙企业,产品流向,销售管理,专营批发商,区域经理,业代,业代,批发商,零售客户,销售与送货,7,我国销售系统诀窍,第7页,专营分销商说明,专营分销商是一个独立销售系统，针对,2/3,级城市，在特定区域制订独家经销商，由该区域经销商为该地域零售客户服务，并经过批发商将产品推广至非特定区域销售。针对零售客户，与直销系统相仿，单是销售人员和资产均属专营分销商全部。,正龙企业一个区域经理负责协调与分销商关系，区域经理就地指导路线销售活动，包含定价、销售获取订单与产品生动化。专营分销商负责按照正龙指定标准执行销售和仓储运输，收款和发货。,专营分销商区域应足够大，以确保车队和仓库投资，而且含有制订两年协议，从而建立搭档关系，分销商不能出售竞争品牌产品，其赢利渠道是销售毛利以及企业对其承诺相关补助以及协议要求年度奖励。,8,我国销售系统诀窍,第8页,专营分销商准则,企业监督销售，专营分销商执行销售与送货。,专营分销商按照企业销售和送货准则运作。,专营分销商是企业直营系统一个替换系统。,专营分销商不可出售竞品产品,专营分销商与企业关系是建立在双赢互惠互利且含有竞争性经济基础上，并经过,2,年期协议达成合作共识。,企业制订业绩目标和价格，并明确不执行结果,专营分销商搜集客户资料，客户资料归我企业全部,专营分销商特定销售区域和非特定销售区域由我企业要求,实施专营分销商城市拥有一个以上分销商,正龙企业将成为专营分销商一、二级供给商,9,我国销售系统诀窍,第9页,专营分销商合作搭档选择程序 关键性成功原因,经济上取得“双赢”,-,正龙企业指定足够市外区域和间接销量,/,利润，以帮助专营分销商市内直销与送货路线资金投入,当前有足够运作规模,愿意采取正龙准则,愿意发展直接销售与送货业务,愿意与正龙企业作搭档,拥有现有批发客户网络,有足够设施经营业务,正龙企业可取得客户资料,专营分销商要有良好财务情况,(,如：付款历史和银行资料,),涉商资历,(2,年以上方便面经验,),含有创业精神,当地网络与知识,10,我国销售系统诀窍,第10页,直销/批发协作模式,正龙企业,产品流向,销售管理,批发协作队伍,批发商,区域经理,业代,业代,零售客户,销售与送货,直销系统,11,我国销售系统诀窍,第11页,专营分销商范围/指导方针,范围,最低,/,最高,黄金标准,每个专营分销商销量(每年营业指标),最低,100,万最高,200,万,(,参考,),不适用,酬劳,建立在专营分销商售至零售点每箱1-1.5元利润基础上,每辆运输车车身广告油漆由本企业承做,可视当地情况每个月提供一定补助，其中包含业务代表路线操作太运输车营运费用,业绩奖励,不适用,不适用,专营分销商销量混合百分比,白象销量占专营分销商销量25+%,白象销量占专营分销商直接客户销量25-50%,12,我国销售系统诀窍,第12页,专营分销商范围/指导方针,范围,最低,/,最高,黄金标准,绩效,/,进展,专营分销商业务代表上岗,业绩板,/,路线簿动作,销售管理已操作并连续，8步骤程序已操作,客户资料,每家店档案统计,完整总客户档案统计(包含资产),每个客户销量，对正龙完全可获取,8,个专营分销商业务代表 区域经理 主管,管理局限,专营分销商业务代表区域拓展经理,每个城市专营分销商数目,最少,1,个 至最多,10,个,最少,2,个,送货,对于预售，最少在24至48小时以内且与竞品有竞争性,有待确认,13,我国销售系统诀窍,第13页,专营分销商范围/指导方针,范围,最低 最高,黄金标准,运输工具类型,最少：三轮车，最高：2公吨,卡车,不适用,陈列设备,最少：已进行资产调查 跟进,最少：计划抵达100%白象产品,投放计划和协议执行,正龙企业决定投放点,每个设备作每家销量跟进,白象产品：,100%,产品生动化,依据标准,专营分销商业务代表在每次造访时陈列,依据标准,专营分销商业务代表进行产品生动化包含重新盘点货物,促销,按计划执行促销,按计划执行促销,14,我国销售系统诀窍,第14页,专营分销商范围 指导方针,范围,最低/最高/接收度,黄金标准,路线范围,最少3条路线,天天造访,最少35至最多50个客户,不适用,执行衡量,成功率,造访频率,旺季50%-70%,旺季最少每七天1次,有待确认,15,我国销售系统诀窍,第15页,执行分销销售系统,资源投放,正龙企业项目专员 主管,测定最初区域与直销路线指标,批发商合理化,判定与规划出当前及有潜源之批发商,依据所附之关键性原因，将批发商数目合理化,对专营分销商之提案与合约当地化,协商与签署协议,制订区域架构,指派更多区域主管,(,每,5,至,10,位销售代表就一位,招聘专营分销商销售代表,两星期内上岗 基本培训内容：区域大学生主要职责，业绩板，跟线指导,建立基本设备,(,仓库 办事处 货车,设置战备室 业绩板,开启,区域普查与地图绘制,路线规划,制订付款程序,推进路线造访,建立连续度,对销售代表指导,建立能力旅程碑,削除正龙企业对区域内其它批发商之销售,16,我国销售系统诀窍,第16页,批发协作队伍说明,批发协作队伍是一个主动预售销售系统以配合直销队伍，主要针对首选及优先且人口密度高城市但平均订货量低客户服务。,正龙企业制订价格，并在预先要求路线内拥有并执行全部销售工作，包含销售，订货和产品生动化。,批发协作队伍批发商根所预先要求正龙标准，在正龙企业区域经理管理下，执行仓储，收款与送货活动工作。,批发协作批发商不可出售同档次竞争品牌产品，批发。,协作批发商赢利渠道是销售毛利，以及年度协议要求业绩奖励。,17,我国销售系统诀窍,第17页,批发协作队伍准则,正龙企业管理并执行销售，批发协作队伍批发商执行送货。,销售与送货工作依据正龙标准来执行。,在优先市场，批发协作系统配合直销系统共同执行销售。,批发协作队伍批发商不可出售或其从属产品，或其它竞争品牌产品。,正龙企业与批发协作队伍关系建立在双赢互利互惠基础上，且含有竞争性，并经过周年书面协议达成合作共识。,正龙企业制订业绩目标和价格，并明确不执行后果。,正龙企业搜集并拥有客户资料。,正龙企业限定批发协作队伍客户群。,正龙企业将不提供资产资助。,正龙企业将成为批发协作队伍批发商一级供货商或二级供货商。,18,我国销售系统诀窍,第18页,批发商合作搭档选择程序 关键性成功原因,经济上取得“双赢”,标准批发利润超出送货成本。增加销量提供增加利润。,愿意且有能力按标准进行送货,愿意成为“专营”,现有零售客户网络和方便面业经验,有足够设施和人员进行销售供给,有良好财务情况,(,如：银行资料，付款历史,),涉商经历,)2,年以上方便面经验,),含有创业精神,当地网络和知识,19,我国销售系统诀窍,第19页,批发协作队伍批发商范围/指导方针,范围,最低 最高接收度,黄金标准,每个协作批发商对白象销量,最少：0 箱/年,最高：00箱/年,每年,50000,箱,参考,酬劳,建立在批发商售给零售点每箱,1-1.5,元利润业绩奖励,批发协作队伍销量组合百分比,白象销量占批发协作队伍批发商销量25%以上,直销占批发协作队伍批发商销量75%以上,不适用,绩效,客户代表上岗,业绩板 路线薄 销售管理执行,连续销售管理以及造访8步骤操作,20,我国销售系统诀窍,第20页,批发协作队伍批发商范围指导方针,范围,最低 最高,黄金标准,客户资料,每家店客户卡统计,完整总客户档案统计(包含资产),每个客户销量全部数据是由正龙企业管理,调查每个客户现场造访销量,管理局限,业务代表,区域拓展经理,不准有竞品或其隶属产品,最少5个至最多10个,8,送货,对于预售，最少在24至48小时以内且比竞品更具竞争性,100%在二十四小时以内,21,我国销售系统诀窍,第21页,批发协作队伍批发商范围 指导方针,范围,最低 最高接收度,黄金标准,运输工具类型,最少三辆车,不适用,存放设施,最少：已进行资产调查,最少：计划抵达100%白象,投放计划和协议执行,对投放每个设施进行每家销量跟进,白象产品100%,产品生动化,依据标准,客户代表每次造访时产品生动,依据标准,业务代表陈列并由送货司机 员工于每次送货时重新盘点货物,22,我国销售系统诀窍,第22页,批发协作队伍批发商范围/指导方针,范围,最低 最高接收度,黄金标准,促销,按计划执行促销,按计划执行促销,路线范围,最少1条线,天天造访最少30至最多45个客户,100%,执行绩效衡量,成功率,造访频率,按时交货,旺季最少50%至70%,旺季最少每七天1次,95%-100%,23,我国销售系统诀窍,第23页,执行批发协作队伍系统,资源投放,正龙企业项目专员(区域拓展经理)主管,批发商合理化,判定与规划出当前及有潜能之批发商,依据所附之关键性原因，将批发商数目合理化,对批发协作队伍批发商之提案与合约当地化,协商与签署协议,制订区域架构,指派更多区域主管 经理(每5至10位客户代表就一位),招聘客户代表,两星期内上岗 基本培训内容：区域大学生主要职责，业绩板，跟线指导,设置销售室 业绩板,开启,区域普查与地图绘制,路线规划,推进路线造访,建立连续度,对客户代表指导,建立能力旅程碑,消除正龙企业对区域内其它批发商之销售,24,我国销售系统诀窍,第24页,假设,样本,通路销售和送货成本结构,成本,/,箱,(RMB),专营分销商,批发协作,工资与奖励,路线津贴,运货车津贴,小计,0.88,0.81,0.33,2.02,2.32,0.00,0.00,2.32,批发商利润,/,奖励,2.00,0.30,成本,4.02,4.32,25,我国销售系统诀窍,第25页,第二部分 区域架构,26,我国销售系统诀窍,第26页,区域组织架构,区域经理,主管,专员,助代,业代,27,我国销售系统诀窍,第27页,区域架构,企业在全国建立一个适合于个销售系统组织架构,这组织架构内职位包含业代、销售内勤、专员、区域经理,/,主管,专营分销业代只适合用于专卖分销系统，人员属于专营分销商人员,业代职责是开发零售商，专员职责是开发二批并向经理汇报,如在数个不一样地方同时开展主动销售系统，可考虑设置项目经理去帮助执行,28,我国销售系统诀窍,第28页,第三部分职位角色、责任及衡量标准,区域经理/主管,专员,业代,销售内勤,29,我国销售系统诀窍,第29页,COBO-Title:Territory Development Manager,员工职责-区域经理,/,主管,角色:经过挑选,指导,培训区域队伍,开拓盈利新业务,壮大现有基 础.成为白象食品区域内客户代言人.,职责:,制订目标,衡量业绩和处理问题,区域队伍重视业绩表结果和发展趋势,给于前线销售队伍必定,勉励和反馈信息,率领处理问题,完成区域计划目标 指导,经过跟线指导和一对一指导评定工作人员能力,向前线队伍提供反馈信息,在跟线指导过程中,经过自己示范,带动理想行为或目标技能,保留指导日历和跟线指导目标及进展情况,按需要进行全组培训指导,为区域队伍组员制订并传达清楚与市场单位相一致目标 在周会上检验目标进展并考虑采取适当行动,确保清楚交流及定价和促销一致,30,我国销售系统诀窍,第30页,角色:经过查漏补缺，完善计划，让整盘区域工作顺利进行,职责：,日常区域工作,：,每日查询各销售线路运作情况，向有急需线路提供帮助，必要时，负担紧急线路工作 雇用、培训和激励暂时员工。,协调 处理工休 假和病假。,区域支持,提供销售线路和保留档案方面支持。,确保让业代随时能够得到销售工具和,P.O.P。,帮助完成已由,CR,确认零点设置各种设备运输,跟踪办法和问题处理,查找问题症结，完善业务运作。主动参加处理问题。,在区域经理指示下,执行处理问题行动方案,准确搜集,KPI,数据,COBO-Title:Territory Coordinator,员工职责-区域销售内勤,31,我国销售系统诀窍,第31页,:,COBO-Title:Account Development Representative,员工职责,专员,角色,:,开拓目标新客户，发展指定客户，落实销量计划。帮助批发商进行更有效销售，产品生动化和零售执行。,职责:,客户(零售)-直销，批发协作,开拓目标新客户,向客户代表确定有销量前景现有客户推销新产品，设备和产品生动化标准,在区域经理配合下帮助主管,。,授权指定客户销售产品，各种包装以及进行促销活动。,确保价格制订与沟通,客户拓展协议和设备细节等传送,按照白象标准,统计客户档案,区域支持,向区域拓展经理提供市场竞争信息(活动,定价),向区域拓展经理提供每七天汇报和日历,与区域内同事一同主动参加意在处理问题会议,与中国区及销售区域沟通交流客户策略,寻求新信息,32,我国销售系统诀窍,第32页,COBO-Title:Customer Representative,员工职责-业务代表,角色,:,对管辖区域内全部现有和潜在客户销量增加和服务负责,职责:,销售执行销售全部权限内产品,包装,进行促销活动,争取最正确销售位置,争取推销市场设备,争取新业务机会,在客户开发方面若遇困难,寻求客户开拓代表支持,管理存货水平,确保长久供货和产品轮换,恰当地给产品定价,按白象标准摆放,轮换货架,陈列和设备,充分利用售卖点材料,送货和服务,按计划完成客户?莘霉造访,作好收款和应收帐款工作(直销),坚持作好销售线路卡登记等工作,确保车辆正常运作(直销),衡量业绩和处理问题,每日准确统计并更新业绩表,参加处理问题会议,向区域拓展经理提供市场竞争信息(活动,定价),33,我国销售系统诀窍,第33页,第四部分开启前预备工作及计划,企业内部协调,选择合作搭档,选择批发商标准,34,我国销售系统诀窍,第34页,开启前预备工作及计划,企业内部协调,在首次推行销售系统时，销售经理应确保项目责任人（区域经理、项目经理）之间协调。,专下页,35,我国销售系统诀窍第35页,开启前预备工作及计划（续）,系统标准及角色,选择批发商或分销商标准,覆盖范围及初步开展时间表落实资源,项目经理角色（可能和区域经理,/,主管）,市场普查资源（外判或启用新招聘业代）,估算零售点数目,判断完成行动所需时间,36,我国销售系统诀窍,第36页,销售系统执行时间表,工作项目,所需时间,月,月,1,2,3,4,1,2,3,4,协调,系统标准,选择批发商标准,落实资源,制订工作时间表,招聘培训经理,面试及聘请,培训,招聘培训业代,面试及聘请,上岗培训,物料预备,地图及所需文具,因之客户资料/造访卡,业绩板,制服/胸牌,作战室用具,宣传资料（POP),37,我国销售系统诀窍,第37页,销售系统执行时间表（续）,工作项目,所需时间,月,月,1,2,3,4,1,2,3,4,市场调查,零售点调查,核实零售点普查资料,资料汇总及总结,制订造访客户频率和天天造访客户数,系统建立,订立路线,建立造访手册,划分批发商/分销商范围,建立作战室,制订价格,选择批发商,搜集批发商资料,区分有潜力批发商,用已定标准筛选批发商,造访批发商,向总监提交提议名单,合约当地化,总监同意,和约签定,系统开启,38,我国销售系统诀窍,第38页,开启前预备工作及计划,2,、选择合作搭档,与总监协调标准，选择条件及批发商角色,协议当地化,预备批发商资料表格,区分有潜力批发商名单,造访及与批发商面谈，填写批发商资料表,依据造访结果筛选合格批发商，安排总监与批发商见面,39,我国销售系统诀窍,第39页,开启前预备工作及计划,3,、选择批发商标准,有现成送货能力在接到订单后二天内送货,现成设施（尤其是专卖分销商）,现在生意主要来自零售商（尤其是批发协作）,财政健全，有足够资金及良好纪录,愿意及接收企业条件,总监同意,40,我国销售系统诀窍,第40页,批发商调查表,区域：地址：,企业名称：联络人姓名,/,职务：,责任人：,电话,/,传真：,全部制形式：口国有 口股份 口私营,开户行：账号：,成立年份：信誉：口好口普通口不好,流动资金：万元（人民币）,业务范围 华龙统一康师傅白象其它,年营业额,员工,/雇员：销售 人 送货 人 其它 人,运输工具：大卡车（吨）小卡车（吨）三轮车 其它,仓库所在地 门前能否停车 口能 口不能 时间：口方便 口不方便,仓库面积 平方米可否用叉车 口能够 口不能够,自有分销网络 零售客户下一级批发商：市内：市外：,营业时间：春节休息 口是 口否,41,我国销售系统诀窍,第41页,批发商调查总结,选择条件,比重,合作搭档,A,B,C,D,E,F,财政,%,能力,%,设施,%,覆盖面,%,其它,%,累计,100%,会见优先次序,42,我国销售系统诀窍,第42页,第五部分专卖分销,/,批发协作 协议样本,详见附本,43,我国销售系统诀窍,第43页,第六部分市场普查及普查工具,44,我国销售系统诀窍,第44页,市场普查,选取详细地图,将地图分成若干个工作区域，并将工作区域复印给业代,培训业代怎样进行市场调查,开始市场普查,复查最少,10%,到,20%,售点，以确保资料准确度,45,我国销售系统诀窍,第45页,市场普查（续）,将资料变成汇报，通常采取电脑帮助,按渠道售点,按规格、渠道分销数字,填写客户资料,46,我国销售系统诀窍,第46页,培训普查人员怎样搜集资料,明白资料准确主要性,业代可能需要人工在地图上标出缺乏小巷,介绍不一样渠道类别及其特点,填写普查表格,将售点位置标示在地图上,向零售商问询批发商资料,向零售商问询销量（旺季和淡季）,47,我国销售系统诀窍,第47页,普查表,调查者：区域：,调查日期：路线：,序号,区域,路线,新区编号,售点名称,售点地址,已开,类型,康师傅,统一,华龙,其它,碗面,袋面,联包,碗面,袋面,联包,碗面,袋面,联包,碗面,袋面,联包,复查者：,复查日期：,48,我国销售系统诀窍,第48页,分区客户渠道分析,区域：,餐饮,娱乐,食杂店,学校,工矿,商亭,中小超市,大超市,批发,总计,1,已开客户,百分比,未开客户,百分比,区域客户总数,2,已开客户,百分比,未开客户,百分比,区域客户总数,3,已开客户,百分比,未开客户,百分比,区域客户总数,49,我国销售系统诀窍,第49页,分区市场调查表,品牌,餐饮,娱乐,食杂店,学校,工矿,商亭,中小超市,大超市,批发,总计,客户数,白象,铺货率,华龙,铺货率,统一,铺货率,康师傅,铺货率,50,我国销售系统诀窍,第50页,白象铺货率一览表,品牌,餐饮,娱乐,食杂店,学校,工矿,商亭,中小超市,大超市,批发,总计,客户数,白象,铺货率,华龙,铺货率,统一,铺货率,康师傅,铺货率,51,我国销售系统诀窍,第51页,白象系列品牌拥有率,餐饮,娱乐,食杂店,学校,工矿,商亭,中小超市,大超市,批发,总计,好好吃面,数量,拥有率,金额,拥有率,吃面了,数量,拥有率,金额,拥有率,白象,数量,拥有率,金额,拥有率,52,我国销售系统诀窍,第52页,分区市场调查表,区域,业代客户总数,所占百分比%,未开客户,所占百分比%,总客户数,SKU,数,平均,SKU1,平均,SKU2,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,累计,53,我国销售系统诀窍,第53页,各渠道平均,SKU,一览表,餐饮,娱乐,食杂店,学校,工矿,商亭,中小超市,大超市,批发,总计,总客户数,已开客户,白象,SKU,数量,平均,SKU1,平均,SKU2,康师傅,SKU,数量,平均,SKU1,平均,SKU2,统一,SKU,数量,平均,SKU1,平均,SKU2,华龙,SKU,数量,平均,SKU1,平均,SKU2,其它SKU数量,平均,SKU1,平均,SKU2其它SKU数量,平均,SKU1,平均,SKU2,54,我国销售系统诀窍,第54页,白象及竞争对手设备投入分析,品牌,餐饮,娱乐,食杂店,学校,工矿,商亭,中小超市,大超市,批发,总计,客户数,店招,白象,华龙,康师傅,统一,遮阳棚,白象,华龙,康师傅,统一,堆头,白象,华龙,康师傅,统一,太阳伞,白象,华龙,康师傅,统一,货架,白象,华龙,康师傅,统一,55,我国销售系统诀窍,第55页,第七部分基本路线制订,56,我国销售系统诀窍,第56页,基本路线划分,地图标注,建立小区,按小区组合客户资料,建立路线,57,我国销售系统诀窍,第57页,地图标注,正确，适当地图很主要,一个适当百分比街道图，能够反零售点位置标注于图上,用纸或塑料制造，方便标注,可能需要到当地政府机构购置适当地图,用泡沫板来承托地图,使客户位置能用有色钉标注于地图上,从填妥客户资料中将零售客户标注于地图上,58,我国销售系统诀窍,第58页,建立小区,小区是制订线路基本模块,小区是指一组少于或等于,35,个零售客户,街道两旁售点应归纳于同一小区内,无须顾虑一个小区客户数少于,35,家。小区数目多比少为好,小区应由一组,3,位数字号码来识别，这里假设没有一个片区会多过,34000,个售点,小区号码不应该是连续号码。号码之间应预留,5,位空间方便日后发展所需,利用小区号码来识别地域方位方便更加快找寻位置,在合理地理范围内选择一组少于或等于,35,家客户,用黑胶贴围绕小区内客户形成小区界限,将,3,位数字小区号写于贴纸上，然后贴在地图小区上,记住，街道两旁售点应包含在同一小区,利用天然界限来作为小区边界（如河流，山脉，高速公路，公园等）,59,我国销售系统诀窍,第59页,建立线路,首先完成小区总结表,将某一小区客户资料组合,在同一小区客户资料按不一样造访频率分开,点算每一小区客户数，每七天造访次数及预计销量,将资料填入小区总结表上,点算全部小区后，将市场总数总和起来,60,我国销售系统诀窍,第60页,建立线路（续）,例小区总结表,客户数目,造访频率,每七天造访次数,销量估算,小区,112,33,1,33,250,小区,117,34,1,34,270,总数,8000,8000,0,61,我国销售系统诀窍,第61页,建立线路(续),依据各区域天天造访客户数要求乘于每七天工作天数,将小区造访总次数除以每七天造访次数，得出所需,例：每日造访,35,户，每七天工作天数,6,每七天造访次数,6*35,210,总造访次数,8000/,每七天造访次数,210,需,38,条线路覆盖全区,62,我国销售系统诀窍,第62页,建立线路（续）,明确每七天造访次数目标,选取邻近小区,将众小区组合以到达靠近每七天造访次数目标,将小区聚合为一条线路后，将以下资料填入线路总结表内,线路代号,小区代号,客户数目,造访数目,预计销量,将线路上客户资料集合一起,63,我国销售系统诀窍,第63页,线路总结表,线路代号,小区代号,客户数目,每七天活动,星期日,星期一,星期二,星期三,星期四,星期五,星期六,造访次数,箱数,造访次数,箱数,造访次数,箱数,造访次数,箱数,造访次数,箱数,造访次数,箱数,造访次数,箱数,造访次数,箱数,64,我国销售系统诀窍,第64页,第八部分专卖分销/批发协作工作追踪,主动销售系统健康检验,主动销售系统效益,65,我国销售系统诀窍,第65页,专卖分销/批发协作系统开启阶段,为确保成功，必须执行以下十一个项目,业绩板及上岗培训,业代使用客户路线本,批发商,/,分销商有经转化目标,批发商,/,分销商不销售竞争品牌,与协议批发商,/,专卖分销商有签署协议,批发商,/,专卖分销商有指定销售区域,分销商业代跟从经理、主管指示及吩咐,有经转化目标,业绩板资料有及时更新,连续作跟线指导,有现行价格表,66,我国销售系统诀窍,第66页,专营分销商,/,协作批发商表现跟踪,为了维护及确保系统运作成功，我们有现成工具去跟踪专卖分销商及批发协作商表现,主动销售系统健康调查,适合用于早期开启与发展成熟阶段,由前线或支援人员定时检验,主动销售系统经济模式,是一个用来跟进合作搭档盈利情况电脑软件,可提供资料以改进营运效益及作出决议,由经理主管每个月提供资料,67,我国销售系统诀窍,第67页,主动销售系统健康检验成绩总结,市场：,健康检验日期：,描述：健康检验得分是基于对健康检验问题正确回答数目。颜色代码表示基础工作是否连续或者需采取深入办法以到达执行操作标准。,绿区执行成功,黄区存在相关改进必进机会,红区若不及时更正将会造成失误,说明：统计以上表格中回答“是”数目。以下评定标准划分健康况,68,我国销售系统诀窍,第68页,主动销售系统健康检验成绩总结（续）,健康情况,连续主动销售系统,健康情况,“是”个数,1,、基础工作到位（,5,题）,2,、第三者销售管理（,10,题）,3、区域大学,目标设定（2题）,跟踪评定（5题）,辅导（5题）,4,、价格工具,69,我国销售系统诀窍,第69页,评定准则,连续销售与送货基础工作,绿区,黄区,红区,1,、基础工作到位（,5,题）,5,3,或,4,0,至,2,2,、第三者销售管理（,10,题）,8,或,10,5,或,7,0,至,4,3、区域大学,目标设定（2题）,跟踪评定（5题）,辅导（5题）,2,4,或,5,4,或,5,1,3,2,或,3,0,0,至,2,0,或,1,4,、价格工具（,3,题）,3,2,0,或,1,口是口否,专营分销商批发协作符合基本要求（全部标有星号11处）,70,我国销售系统诀窍,第70页,主动销售系统健康检验,基础工作到位（直销，批发协作，专营分销商）,口是口否,姓名,厂址,城市,销售系统类型,销售上岗培训与业绩板是否已在此开始运作？,可否让我看看你路线薄？,客户最近销售统计是否列在路线簿上？,可否展示相关店内商品陈列标准相片？,可否展示入个造访步骤？,71,我国销售系统诀窍,第71页,第三销售管理（批发协作，专营分销商）,是否,可否展示批发协作批发商或者专营分销商所转换之目标与工作业绩？,可否展示销售系统操作损益表专销资料搜集表？,第三者不可销售竞争性产品（由灌瓶厂划定）,可否展示与第三者协议书？,第三者是否有划定区域（指专营分销商）或固定客户（指协作批发）？,分销商业务员是否听从正龙销售主任经理之指示？,是否有一个程序以核查客户代表或分销商业务代表所取得之订单及所送货？,我们是否有权使用客户资料？,我们是否是我们搭档第一或第二供货商？,直接业务占总体业务百分比是事超出25%（专营分销商）或75%（批发协作）？,专营分销商批发协作开启阶段最低基本要求,72,我国销售系统诀窍,第72页,主动销售系统健康检验,区域大学,目标设订是否,跟踪评定是否,业务员有否接到目标经转换目标？,经转换目标是否符合目标设订准则（聪明）？,有否放置区域业绩板？,是否全部区域发展经理都跟踪相同评定？,区域业绩板上资料有否更新？,是否全部被跟踪评定都与目标连系？,销售经理有否依据区域业绩板上资料而提供反馈？,73,我国销售系统诀窍,第73页,主动销售系统健康检验（续）,辅导是否,销售经理有否协同工作以及一对一指导统计？,有否与业务员不间断地协同工作？,销售经理是否有每个业务员档案？,档案是否包含业务员发展重点？,销售经理有否过去一周组会议程？,74,我国销售系统诀窍,第74页,主动销售系统健康检验（续）,价格工具,是否,专营分销商批发协作开启阶段基本要求,可否展示你给零售现有价格文件？,可否说明相关玻璃瓶和冰柜按金政策？,可否展示从正龙企业至第三者至零售商价格结构？,75,我国销售系统诀窍,第75页,销售系统资料搜集表,一月,人民币,每个月销量（原箱计）,白象直销,白象批发,平均每原箱毛利,白象直销,白象批发,每个月补助折扣,直销线路总计,每个月每直销线补助,每原箱折扣,76,我国销售系统诀窍,第76页,白象专卖销售员,员工总计,每个月每员工平均薪金及福利,分摊于白象品牌费用（百分比）,客户代表总计,司机总计,装卸工总计,暂时或兼职员总计,车队,分摊于白象品牌费用（百分比）,自购车辆,自购运输车货车总计,平均每部车辆购置价,每个月每部车辆运输燃料,每个月每部车辆维修费用,每个月每辆汽车牌费、保险及税款,其它（主注明）,77,我国销售系统诀窍,第77页,租赁车辆,分摊于白象品牌费用（百分比）,租赁运输车货车总计,每个月平均每部车辆租金,每个月每部车辆运输燃料,每个月每部车辆维修费用,每个月第辆汽车牌费、保险及税款,其它（请注明）,其它销售车辆,分摊于白象品牌费用（百分比）,其它销售车辆总计,平均购置价,每个月每辆汽车运作费用（如燃料、维修、牌费等）,行政管理人员,员工总计,每个月每员工平均薪金及福利,分摊于白象品牌费用（百分比）,行政管理主管,文员会计,其它（请注明）,78,我国销售系统诀窍,第78页,仓库费用,总计,分摊于白象品牌费用（百分比）,仓库装卸员工,每个月每员工薪金及福利,每个月租金,每个月水、电、煤费用,其它费用（每个月计）,办公室费用,总计,分摊于白象品牌费用（百分比）,每个月租金,每个月电话费,每个月用具,其它费用（每个月计）,总计,分摊于白象品牌费用（百分比）,其它费用（请注明）如利息费用等（每个月计）,79,我国销售系统诀窍,第79页,销售系统利润表,人民币,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,总计,白象直销,白象批发,总原箱,白象直销边际贡献,白象批发边际贡献,路线边际贡献,路线补助,折扣,边际贡献总计,80,我国销售系统诀窍,第80页,销售系统利润表,人民币,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,总计,营运费用,白象专买销人员,自购车辆费用,租赁车辆费用,其它车辆费用,折旧,车辆费用,仓库,行政管理,办公室,营运费用总计,其它非营运费用,税前营利,81,我国销售系统诀窍,第81页,谢谢大家,82,我国销售系统诀窍,第82页,