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《绩效考核》读后感
海底捞总部对分店的考核中都不考核利润指标。不仅如此，张勇对海底捞总公司每年要赚多少钱也没有目标要求。
他说。“考核利润没用，利润只是做事的结果，事做不好，利润不可能高；事做好了，利润不可能低。另外，利润是很多部门工作的综合结果；每个部门的作用不一样，很难合理地分清楚。不仅如此，利润还有偶然因素，比如，一个店如果选址不好，不论店长和员工怎么努力，也做不过一个管理一般、位置好的店。可是店长和员工对选址根本没有发言权，你硬要考核分店的利润，不仅不科学，也不合理。”
黄铁鹰说。“利润多少同成本也有关，各店起码对降低成本还是能起一定作用的吧。”
张勇说。“对，但店长以下的管理层能起到的更大作用是什么。是提高服务水平，抓更多的顾客。相对于创造更多营业额来说，降低成本在分店这个层次就是次要的了。”
“随着海底捞的管理向流程和制度转变，我们也开始推行绩效考核。结果，有的小区试行对分店进行利润考核，于是就发生扫厕所的扫把都没毛了还用；免费给客人吃的西瓜也不甜了；给客人擦手的手巾也有漏洞了。”
“为什么。因为选址、装修、菜式、定价和人员工资这些成本大头都由总部定完了，分店对成本的控制空间不大。如果你非要考核利润，基层员工的注意力只能放在这些‘芝麻’上。我们及时发现了这个现象，马上就停止对利润指标的考核。其实稍有商业常识的干部和员工，不会不关心成本和利润。你不考核，仅仅是核算，大家都已经很关注了；你再考核，关注必然会过度。”
关于绩效考核有句名言。“考核什么，员工就关注什么。”看来，海底捞员工的绩效同海底捞的考核也有关系。绩效考核是锄头
黄铁鹰问张勇。“你们连每个火锅店的营业额也不考核。”
张勇说。“对。我们不仅不考核各店的利润，我们也不考核营业额和餐饮业经常用的一1
些kpi，比如单客消费额等。因为这些指标也是结果性指标。如果一个管理者非要等这些结果出来了。知道生意好坏，那黄瓜菜早就凉了。这就等于治理江河污染，你不治污染源，总在下游搞什么检测、过滤、除污泥，有什么用。”
上面是《海底捞你学不会》中的原文，下面把我收集到服装公司的三个案例分享一下
案例1：某位同仁聊天时说到绩效考核的问题，和我说了一个很有意思的现象，有一次他的绩效考核分数是86分，和她同级的一个女同事是65个，结果女同事的考核薪资竟然比自己高一档，他很难理解，领导却把他批评了一通
领导的话是这么说的。“小王，你知道我对你的期望吗。以你的能力，不应该是86分的，我对你的期望是90分以上，甚至95分以上，你还没有达到我的期望，而小张她呢，我对她的期望是60分，她都65分了，是超出我的期望，你知道吗。你呀，好好努力，调整一下心态，别让我失望，知道吧。”
小王心里嘀咕“那您还是别对我这么高期望吧”
案例2：某一位陈列师小陈，在陈列部主要负责橱窗设计工作，每年的春夏秋冬4季的货品上市时间分别是1月下旬、4四下旬、7月下旬、10月下旬，按理说，每季的橱窗道具应该和货品同时到店，但小陈的工作做得不够出色，每季的橱窗上市时间都要延时1-3个月时间，经常是秋季快结束了，秋季橱窗道具才到店铺.店铺的投诉不断，甚至有店铺拒收道具的情况，就是这样的工作成绩，小陈每月的绩效考核依然是接近满分，结果是“优秀”
案例3：某位服装公司从业人员讲，她们部门的绩效考核有这么一个情况，有一个工作并不重要且工作量很少的员工，很季考核都是“a-卓越”，而自己和另一个同事工作量非常大，且属于那种无可替代的员工，但每次考核最好的也是“b-优秀”，多数是“c-合格”，这让她们很郁闷;
还有一次比较有意思的事情，全公司公认的一个很优秀的员工，竟然被他领导评为“d-不合格”，这名员工找到领导的领导诉苦，又重新改为“b-优秀”
能过上面3个案例，可以得出一个结论：在人治的社会里，上级的赏识是升官的唯一途径，别的都是形式，包括绩效考核.不用拿国外的公司来反驳我，我的这个结论有个前提“人治的社会”
大家看到这么多不合理的绩效考核，肯定很想知道海底捞是如何考核的呢。
张勇说。“我觉得公司把结果指标作为目标分解到每个部门和员工身上，然后按此进行考核、激励和惩罚的做法，听起来科学，很有道理，但做起来太难了。因为企业绩效是所有员工协作劳动的结果，每个部门和员工的作用不同，指标就应该不一样。怎么确定这些指标，必须要懂行的人做才行，否则一定会捡了芝麻丢了西瓜，甚至考歪了。我说的懂行，可不是懂人力资源，而是要懂得做生意和管理的人。
“我们现在对每个店的考核只有三类指标，一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。”
黄铁鹰说。“这些指标可都是定性的，你怎么考核。”
张勇说。“对，是定性的指标。定性的东西，你只能按定性考核。黄老师，我真不懂这些科学管理工具为什么非要给定性的指标打分。比如客户满意度。难道非要给每个客人发张满意度调查表。你想想看，有多少顾客酒足饭饱后，愿意给你填那个表。让顾客填表，不反而增加顾客的不满意吗。再说，人家碍着面子勉强给你填的那张表，又有多少可信度。”
黄铁鹰说。“那你怎么考核顾客满意度。”
他说。“我们就是让店长的直接上级——小区经理经常在店中巡查。不是定期去，而是随时去。小区经理和他们的助理不断同店长沟通，顾客哪些方面的满意度比过去好，哪些比过去差；这个月熟客多了还是少了。我们的小区经理都是服务员出身，他们对客人的满意情况当然都是行内人的判断。”
“对员工积极性的考核也是如此，你黄老师去考核肯定不成，因为你看到每个服务员都是跑来跑去，笑呵呵的没什么不一样。可是我就会跟你说，你看那个男生的头发长得超出了规定；这个女生的妆化得马马虎虎；有几个员工的鞋脏了；那个员工站在那里，眼睛睁着，脑袋走神了。这不就是员工积极性的表现吗。店长对组长、组长对员工的考核也如此，都是这种定性的考核。”
黄铁鹰又问。“他们的奖金就根据这些定性的考核决定。”
张勇说。“不仅是奖金，他们的提升和降职也都是根据这三个指标。你想想看，一个不公平的店长，手下的服务员怎么可能普遍有积极性。服务员积极性不高，客户的满意度怎么可能高。在这种情况下，你不会等到这家店的营业额和利润数字出来后再提醒他或撤换他，因为结果一定不会好，即使好也不是他的原因。我们就有很赚钱的店，但是店长就是提不起来，因为他培养人的能力不行。他一休假，店里就出乱子。那么即便他的店很赚钱，他也可能被降职。”
黄铁鹰又说。“按照你的考核方式，下级的命运全由直接主管来决定，这样是否足够公平和客观。
张勇说。“不是全部，而是主要由上级来决定。你想想看，上级同自己的直接下级在一起时间最长，工作交往最多，也最了解下级的工作状态和为人。如果他不对下级的升迁起主要决定作用，谁更有资格来决定呢。把大多数人拍脑袋的判断，用数据表现出来就客观了吗。我看不一定。其他人的意见只能起参考作用，如果其他同事对这个人有意见，平常就会自觉不自觉地表现出来，作为经常同他在一起的上级，很容易就会发现，这也是上级考察下级的一个方面嘛。”
“当然我们的定性考核不是上级说你行，你就行。我们也逐渐摸索出一些验证流程和标准，比如用抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。对这些考核结果，要经过上一级以上管理者的验证通过。同时，我们还有越级投诉机制，当下级发现上级不公平，特别是人品方面的问题时，下级随时可以向上级的上级——直至大区经理和总部投诉。”
“什么叫客观。我看这种用懂行管理者的‘人’的判断，比那些用科学定量化的考核工具得出来的结果更客观，至少在我们火锅行业是如此。你说对不对，黄老师。”张勇挑战地问黄铁鹰。
张勇说。“有一次，一个你们北大毕业的、在一个外国咨询公司做高级咨询师的人问我，你用哪些指标判断一个店的生意好坏。我说，我不用指标，我到那个店看一看，就知道它的生意好坏、问题出在哪里。他说，那你的海底捞要是开1000家店呢。我说，那我就训练100个跟我差不多的小区经理。”
黄铁鹰提到30多年前从城里中学毕业下乡当知青的经历。第一年，城里来的知青只拿了干同样活儿的农村青年一半的工资，申诉为什么不同工同酬。队长说：“别人拿锄头铲的是草，留的是苗；可是你们铲的是苗，留的是草，给一半工资都是照顾你们。”黄铁鹰们哑口无言，因为在城市长大，刚下乡，分不清草和苗。
原来绩效评估工具就是锄头，懂行的管理者拿到手里就能铲草，不懂行的拿到手铲的就是苗。难怪张勇的心病是培养人。他要的人，不仅是能用锄头，而且还要能分清苗和草。
“草”拿起锄头，锄掉的绝大部分是“苗”，而“苗”拿起锄头，锄掉的绝大部分是“草”-------------------这句话，我说的，你们懂的。
有人的地方有就江湖，海底捞同样一个“人治”的小社会，同样是靠人来考核人，但他们有个前提，首先保证考核别人的人是优秀的，其中有一点是干部培养，你业务技能不达标，光靠投机取巧抢别人功劳是培养不出干部的，其次是对行使权力的人有群众监督机制，以此来约束考核人，这种方式非常值得政府机关学习.
不考核政绩，只考核为人民服务，考核公职人员解决了多少老百姓的民生问题，可变成这种的三条：1老百姓满意度如何。2员工工作积极性3培养了多少善于为百姓服务的干部也许这样，才能真正创造一个幸福的社会，那么海底捞的功劳就大了
网上有个关于绩效的段子，讲是关于绩效考核在国内的现状，很贴切，作为结尾，分享一下：
有个工具叫做绩效，用它来训练袋鼠跳高，因为kpi和gs设定合理并与战略保持一致，并结合袋鼠的职涯规划，所以激发出了袋鼠的潜能，袋鼠越跳越高；等到这个工具舶来到中国，主人用它来训练驴，只关注驴拉磨的时间而不关注拉磨的效率，更不关注驴的感受，最后因为驴厌倦了怠工，索性卸磨杀驴
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