人力资源管理形考作业参考答案.doc

资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。内江电大直属部06春(本科)人力资源管理形考作业参考答案 辅导教师罗布作业1一、 案例分析: 飞龙集团在人才队伍建设上的失误( 30分) 1990年10月, 飞龙集团只是一个注册资金雊有75万元, 员工几十人的小企业, 而1991年实现利润400万元, 1992年实现利润6000万元, 1993年和1994年都超过2亿元。短短几年, 飞龙集团可谓飞黄腾达, ”牛气”冲天。您一定还记得这样的广告语: ”大风起兮龙腾飞, 五洲蔽日起飞龙”, ”问鼎世界, 再铸辉煌”。可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告-飞龙集团进入休整, 然后便不见踪迹, 似乎在逃避所有的热点时间和热点场合, 过上一种隐居生活, 谁也说不清她们在干什么。1997年6月消失两年的姜伟突然从地下”钻”出来了。在记者招待会上坦言: 这两年, 我拒绝任何采访, 完全切断与新闻界的来往, 过着一种近乎与世隔绝的生活, 闭门思过, 修炼内功, 以求脱胎换骨, 改过自新。姜伟两年的反省和沉思, 姜伟的复出, 为中国企业提供了一笔堪称”宝贵财富”的是她自称为”总裁的二十大失误”。其中特别提到了关于”人才的四大失误”。没有一个长远的人才战略市场经济的本质是人才的竞争, 这是老生常谈的问题。回顾飞龙集团的发展, 除1992年向社会严格招聘营销人才外, 从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、 凭人情招收人员, 甚至出现亲情、 家庭、 联姻等不正常的招收人员的现象, 而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司, 外人或许难以想象, 公司竟没有一个完整的人才结构, 竟没有一个完整地选择和培养人才的规章; 一个市场经济竞争的前沿企业, 竟没有实现人才管理、 人才竞聘、 人才使用的市场化。人员素质的偏低, 造成企业处在一种低水平、 低质量的运行状态。企业人才素质单一, 知识互补能力很弱, 不能成为一个有机的快速发展的整体。人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡, 出现弱企业、 大市场、 弱质检、 大生产、 弱财务、 大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面, 经常出现由于人才结构的不合理, 造成弱人才部门阻碍、 破坏、 停滞了强人才部门快速发展的局面。最后造成整个公司缓慢甚至停滞发展。 由于没有长远的人才战略, 也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时, 才猛然发现没有人才储备, 因此在企业发展中经常处于人才短缺的状况, 赶着鸭子上架, 又往往付出惨重的学费。人才机制没有市场化飞龙集团在人才观上有两个失误: 一是人才轻易不流动, 二是自己培养人才。长时间忽视了重要部门、 关键部门、 紧需部门对成熟人才的招聘和使用, 导致了当前人员素质偏低、 企业难以高质量运行的错误。单一的人才结构 由于专业的特性, 飞龙集团从1993年开始, 在无人才结构设计的前提下, 盲目地大量招收中医药方向的专业人才, 而且安插在企业所有部门和机构, 造成企业高层、 中层知识结构单一, 导致企业人才结构不合理, 严重地阻碍了一个大型企业的发展。人才选拔不畅1993年3月, 一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司, 营销中心一度陷入混乱。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象-弱帅强将。造成这一现象的根本原因在于集团内部竞聘的机制没有解决, 强将成不了强帅, 弱帅占着位置不下来, 强将根本不接受弱帅的管理, 弱帅从根本上也管理不了强将, 这样一来, 实际上就造成了无法管理和不论理, 出现军阀割据, 占山为王。铁交椅本是国企病, 却在飞龙集团这个民营企业蔓延。问题: 请结合案例, 谈谈企业应该如何建设自己所需的人才队伍, 搞好人力资源战略规划? 经过案例分析, 你有什么体会? 请说明开发和管理人力资源的重要性。分析提示: 1、 如果把人比作水, 企业比作舟。显然, 水能载舟, 亦能覆舟。有学者说: 一切自然灾难并不可怕, 因为我们坚信: 人定胜天。可是由于人的原因造成的灾难, 实际上, 世界上任何形式的灾难, 大都是”人的灾难”, 这其实才是最为可怕的。只有人的灾难被化解了, 人生的希望、 企业的希望, 也就会随之降临。 做企业的人, 不可能不知道”人才对企业的至关重要性”, 飞龙集团的创始人亦然。但为什么有不少的企业因为人才资源的缺乏、 不合理, 而陷入困境, 乃至绝境呢? 从其根本上来说, 主要有以下几方面的原因: ( 1) 以董事长或总经理为核心的企业决策集体在长期的市场运作中, 会因为核心人物的人格特质作用, 在企业中形成一种独特的、 具有决定性作用的人格化的企业行为风格。如飞龙集团采用的”一套毛泽东式的行军作战的”市场营销策略和教育、 管理员工的方案; 巨人集团崇尚冒险、 个人绝对权威的决策风格等。在企业的发展过程中, 都会导致人才结构不合理、 缺乏企业所需要的人才、 人才素质偏低、 人才选拔不畅、 所谓的人才只能上不能下、 企业人才近亲繁殖等现象。 ( 2) 企业中负责人力资源管理的工作人员缺乏具体、 易操作的人力资源招聘、 管理、 使用方面的科学方法、 程序的有效培训。”葫萝卜吃一节开一节”, 缺乏企业所需要的人力资源战略规划、 没有企业所需要的人才结构的有效分析。企业就会因为高的人才流失率、 人才不能为企业创造利润等, 而致使企业极大地提高企业所需要的人力成本, 造成严重损失。( 3) 由于企业采用”自我中心式、 非理性化家族管理”, 而不是采用”以人为中心、 理性化团队管理”,选拔人才的途径只能是从自己所熟悉的人员中物色, 这样一来, 在企业中工作的各种人才可能都是自己的亲戚朋友。飞龙集团在人才招聘、 管理方面的失误, 决不但仅是某一个企业的失误, 而是中国大部分企业在相当长的一段时期内, 将会碰到的一个”致命的问题”。为了解决这一”致命问题”, 我们认为, 企业在选人、 用人的过程中, 至少应做好以下三方面的工作。企业决策集体应真正树立市场化的选人、 用人观念, 确立正确的人才选拔标准、 原则。按照科学的程序选拔人才, 把人才选拔作为一门科学来对待。作为主管人力资源招聘工作的人员, 应熟练掌握人力资源招聘技术, 如工作分析、 人员分析、 面试技巧、 心理测试、 情景模拟测验等。2、 经过本案例分析, 可见人力资源管理的意义如下: 在人类所拥有的一切资源中, 人力资源是第一宝贵的, 自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平, 不但是当前发展经济、 提高市场竞争力的需要, 也是一个国家、 一个民族、 一个地区、 一个单位长期兴旺发达的重要保证, 更是一个现代人充分开发自身潜能、 适应社会、 改造社会的重要措施。张德教授曾在其著作中指出人力资源管理的主要意义是: ( 1) 经过合理的管理, 实现人力资源的精干和高效, 取得最大的使用价值。而且指出: 人的使用价值达到最大人的有效技能最大地发挥。( 2) 经过采取一定措施, 充分调动广大员工的积极性和创造性, 也就是最大地发挥人的主观能动性。( 3) 培养全面发展的人。实际上, 现代人力资源管理的意义能够从三个层面, 即国家、 组织、 个人来加以理解。在这里, 我们认为现代人力资源管理对企业的意义, 至少体现在以下几方面。( 1) 对企业决策层。人、 财、 物、 信息等, 能够说是企业管理关注的主要方面, 人又是最为重要的、 活的、 第一资源, 只有管理好了”人”这一资源, 才算抓住了管理的要义、 纲领, 纲举才能目张。( 2) 对人力资源管理部门。人不但是被管理的”客体”, 更是具有思想、 感情、 主观能动性的”主体”, 如何制定科学、 合理、 有效的人力资源管理政策、 制度, 并为企业组织的决策提供有效信息, 永远都是人力资源管理部门的课题。( 3) 对一般管理者。任何管理者都不可能是一个”万能使者”, 更多的应该是扮演一个”决策、 引导、 协调”属下工作的角色。她不但仅需要有效地完成业务工作, 更需要培训下属, 开发员工潜能, 建立良好的团队组织等。 ( 4) 对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运, 但自己适合做什么、 企业组织的目标、 价值观念是什么、 岗位职责是什么、 自己如何有效地融入组织中、 结合企业组织目标如何开发自己的潜能、 发挥自己的能力、 如何设计自己的职业人生等, 这是每个员工十分关心, 而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。二、 案例分析题: 工作职责分歧( 30) 一个机床操作工把大量的机油洒在她机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净, 操作工拒绝执行, 理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文, 就找来一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝, 她的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把她解雇, 因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意, 可是干完之后立即向公司投诉。有关人员看了投诉后, 审阅了三类人员的工作说明书: 机床操作工、 服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定: 操作工有责任保持机床的清洁, 使之处于可操作状态, 但并未提及清扫地面; 服务工的工作说明书规定: 服务工有责任以各种方式协助操作工, 如领取原材料和工具, 随叫随到, 即时服务, 但也没有明确写明包括清扫工作; 勤杂工的工作说明书中确实包合了各种形式的清扫, 可是她的工作时间是从正常工人下班后开始。问题: (1)对于服务工的投诉, 你认为该如何解决?有何建议? (2)如何防止类似意见分歧的重复发生?(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处?答案要点: 1、 针对案例的分析, 我们能够看到, 首先对服务工不应该解雇, 在这里服务工做了不是份内的活, 应该予以表扬, 适当地给予精神和物质奖励。2、 一是作为一个车间主任来说也应该适当的批评。没有一个合理、 完善、 准确的职务说明书, 对工作岗位进行说明, 车间主任难道没有一点责任吗? A、 对职务书进行修改, 增加这一项。B、 对操作工讲, 能够增加一种这样的条文, 如工作时间保持机床周围的清洁。如果因操作不慎, 造成周围环境污染。C、 操作工要清扫干净。发生事情之后还要及时上报。E、 对后勤工来讲也能够增加相应的条款, 完成车间安排的临时、 紧急性的任务。F、 从案例知, ”车间主任顾不上去查工作说明书上的原文, 就找来一名服务工来做清扫”、 ”车间主任威胁说要把她解雇”。作为一个车间主任来说此为契机, 努力学习, 提高自身综合素质, 树立正确观念, 改变工作作风, 公平、 公正待人。增强领导者自身的影响力。进一步提高领导水平和管理能力, 处理工作方面少一些主观臆断, 多一份细心。二是对操作工要批评教育,应向她指出: 把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的。从案例知, ”机床操作工的工作说明书规定: 操作工有责任保持机床的清洁, 使之处于可操作状态, 但并未提及清扫地面”, 何为”处于可操作状态”, 机床周围的地上有机油洒难道是可操作状态? 3、 根据公司的实际情况要进行管理分工、 重新定位、 对职务说明书进行修改。保证工作的顺利进行。公司在管理上, 能够让一些有丰富管理经验的基层管理人员参与到岗位职责的规划工作中来, 基层管理人员对第一线的工作情况熟悉, 比较清楚工作中存在的一些问题。根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书; 进一步提高领导水平; 提倡爱岗敬业、 发扬团结协作精神, 从而在发生类似事件时, 能顺利地加以解决。 三、 课堂讨论题: 北京TT公司的人力资源招聘工作( 40分) 略作业2一、 案例分析题: 波音公司的新计算机系统( 40分) 1990年, 西雅图波音商用航空集团公司准备在其商用零部件部门, 安装公司有史以来最大的计算机系统。该部门向个商用航空公司出售零部件。这个计算机系统的目的是要使该部门的许多工作任务自动化, 如更新库存报表、 回答顾客询问以及定价等。波音公司的管理人员都知道, 这个新计算机系统的安装要求对雇员进行广泛的再培训, 这几乎会对零部件部门所有的700名雇员发生影响, 而且这种影响不但仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。例如, 该部门的办公室会成为无纸办公状态。而对雇员来说, 更可怕的可能是她们得花更多的时间在计算机终端上工作。另外, 由于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息, 人际关系会变得更加相互依赖。雇员们必须理解, 突然间她们拥有了许多依赖她们的”顾客”, 而事实上这些顾客是其它零部件部门的雇员。 培训协调人在实施培训计划时体会到: ”我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统的成功运行。”这个新系统的用户需要掌握和处理当系统投入运行时她们将经历的变化的手段。这个培训小组想做到, 经过培训将系统运行可能引起的压力和混乱降到最低。更准确地说, 它想做到使每一个使用新系统的雇员成为”以顾客为中心”的雇员, 提供本零部件部门同事或顾客所需要的信息。由于该部人员只能多种多样, 波音公司知道面临一个挑战: 这些人中有一半人在货栈工作, 负责部件的装运、 收货和仓储; 另一半人则在30英里开外的一间办公室里工作。而且, 这些人的受教育程度也参差不齐。在确定培训计划的性质时, 波音公司面临多种选择。由于其已有一个完整的公司内部培训部, 能够由内部培训部来实施培训; 但另一方面, 要在很短的时间内对700名雇员进行培训可能需要一个适应这个培训计划运作要求的咨询、 培训、 开发公司的服务。培训部还必须考虑要采用的各种培训方式, 如研讨班, 录象教学, 讲座以及书籍等。波音公司考虑请一个总部设在旧金山的咨询公司来做, 该公司在迅速设计大规模培训计划方面享有盛誉, 其培训开发方式主要是利用书面资料和录象资料组织研讨、 参与式练习、 范例以及讲座实施研修。可是, 在决定究竟是由公司内部还是让咨询公司来组织实施培训计划之前, 波音公司认为必须使实际培训目标更明确。例如, 除纯技术方面的培训之外, 还需要使使用计算机系统的雇员更进一步以顾客为中心, 可能必须开发雇员沟通和判断的技能, 以便在她们需要从该计算机系统得到数据输入员当前不能提供的特殊信息时, 能够让有关人员了解她们的需求。问题: 你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训? 如何确定具体的培训目标? 你认为波音公司请外部的咨询公司来组织这个培训比较合适, 还是由本公司自己来组织实施比较合适? 为什么? 无论是由本公司还是由咨询公司来做这个培训项目, 请说明你怎样设计这项培训计划。分析提示: ( 1) 员工培训包括岗前培训、 在岗培训、 离岗培训和业余自学四种类型。建议以在岗培训为主, 鼓励员工业余学习, 同时少量( 好的或差的) 人员进行离岗培训。( 2) 培训目标即培训结束时受训者应掌握哪些技能或目标。也就是说, 零部件部门应掌握哪些知识, 会哪些技能才能满足以顾客为中心的模式, ? 只有这样培训才能做好、 有效。( 3) 二者结合。在进行职业品质培训由外部公司来承担, 在技术方面应该由本公司来进行。 ( 4) 培训计划设计要考虑以下几个问题: 明确培训对象; 确定培训目标; 确立培训时间; 落实实施机构; 选择合适的培训方法; 培训设施。二、 案例分析: 天龙航空食品公司的员工考评( 30分) 罗芸在天龙航空食品公司担任地区经理快一年了。她分管10家供应站, 每站有1名主任, 负责向一定范围内的客户销售和服务。天龙公司不但服务于航空公司, 也向成批订购盒装中、 西餐的单位提供所需食品。天龙公司雇请所有需要的厨房工作人员, 采购全部原料, 并按客户要求的规格, 烹制订购的食品。供应站主任要负责订计划, 编预算, 监控分管指定客户的销售服务员等活动。罗芸上任的头一年, 主要是巡视各供应站, 了解业务情况, 熟悉各站的所有工作人员。经过巡视, 她收获不少, 也增加了自信。罗芸手下的10名主任中资历最老是马伯兰。她只念过一年大专, 后来就进了天龙, 从厨房带班长干起, 三年多前当上了如今这个供应站主任。近一年的接触, 罗芸了解了老马的长处和缺点。老马很善于和她重视的人, 包括她的部下和客户们搞好关系。她的客户都是铁杆, 三年来没一个转向天龙的对手去订货的; 她招来的部下, 经过她指点培养, 有好几位已被提升, 当上其它地区的经理了。不过她的不良饮食习惯给她带来严重的健康问题, 身体过胖, 心血管病加胆囊结石, 使她这一年里请了三个月病假。其实医生早给过她警告, 她置若罔闻。再则, 她太爱表现自己了, 做了一点小事, 也要来电话向罗芸表功。她给罗芸打电话的次数, 超过另9位主任的电话数总和。罗芸觉得过去共过事的人没有一人是这样的。由于营业扩展, 已盛传要给罗芸添一名副手。老马已公开说过, 站主任中她资格最老, 她觉得这地区副经理非她莫属。但罗芸觉得老马若来当她的副手, 真叫她受不了, 两人管理风格太悬殊; 再说, 老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。正好年终考绩要到了。公正地讲, 老马这一年的工作, 总的来说, 是干得挺不错的。天龙的年度考绩表总体评分是10级制, 10分是最优; 7-9分属良, 虽然程度有所不同; 5-6分合格、 中等; 3一4分是较差; 1-2分最差。罗芸不知道该评老马几分。评高了, 她就更认为该提升她; 太低了, 她准大为光火, 会吵着说对她不公平。老马自我感觉良好, 觉得跟别的主任比, 她是鹤立鸡群。她性格开放豪迈, 爱去造访客户, 也爱跟手下人打成一片, 她最得意的是指导部下某种新操作方法, 卷起袖子亲自下厨, 示范手艺。跟罗芸谈过几次后, 她就知道罗芸讨厌她事无巨细, 老打电话表功, 有时一天两三次, 不过她还是想让她知道自己干的每项成绩。她也知道罗芸对她不听医生劝告, 饮食无节制的看法。她为自己学历不高但成绩斐然而自豪, 觉得这副经理就该提她, 而这只是她实现更大抱负的过程中的又一台阶而已。考虑再三后, 罗芸给老马考绩总体分评了个6分。她觉得这是有充分理由的: 因为她不注意卫生, 病假三个来月。她知道这分数远低于老马的期望, 但她要用充分说理来坚持自己评的分。然后她开始考虑给老马各考评维度的分项分数, 并准备怎样跟老马面谈, 向她传达所给的考绩结果。问题: 你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法? 罗芸对老马绩效的考评合理吗?老马不服气有令人信服的理由吗? 天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方?你建议该公司应做哪些改革?分析提示: 1罗芸给老马等的考绩用的是印象考评法。案例中, 罗芸知道老马的长处和缺点, 凭个人对下属的了解, 进行考评打分。罗芸首先总体上给老马打6分, 然后开始考虑怎么给老马的各项分配分数。这显然是用的印象考评法, 。2( 1) 罗芸给老马打的分数明显打低了, 对老马绩效的考评不是很合理。 ( 2) A印象考评法容易受主观因素的影响, 易掺入个人情感, 由一点推及其余。尽管老马的工作能力很强, 工作实绩不俗, 同自己的下属和客户的关系很好, 但罗芸对老马不注意身体健康导致三个月病假以及太爱表现自己印象颇深。B公正的讲: 老马很善于和她重视的人, 包括有好几位已被提升, 当上其它地区的经理了。老马这一年的工作, 总的来说干得不错。我想作为地区经理应该考虑这一客观因素。太爱表现自己虽是老马的一个缺点, 但向经理汇报工作也是应该的。3( 1) 天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方?由印象考评法改进为绩效考评法。绩效评估体系是组织对实现目标过程中进行控制的一种重要机制。员工绩效考核应做到公正、 客观地评价。天龙公司考绩制度最好有所改进。( 2) 天龙公司应根据企业自身的特点和实际情况, 制定合适的考评标准和考评方法, 尽量做到量化和细化。做好考评前对员工的思想教育工作, 说明考评是对过去工作反应。绩效考评是员工提拔的重要参考之一, 并不是全部。提拔甄选标准能够同考绩标准有所不同, 绩效考评不能在主观上掺入提拔的标准, 应提倡竞争上岗, 条件公开。三、 案例分析: 一家百货公司的工资制度( 30分) 中国某百货公司的营业员的工资收入, 90是效益工资和技能工资。其中, 技能工资是效益工资一部分, 即年终考核达标, 拿全额效益工资, 反之, 扣一定数额的效益工资。效益工资按当年公司下达给商品柜组的销售任务和经营利润指标进行考核, 同时把服务规范、 商品质量、 安全保卫等作为否定指标考核。采取级分配方法, 即实行公司对商品柜组, 商品柜组对个人的层层清算考核。具体做法如下。公司对商品柜组: 柜组工资柜组销售额工资柜组利润工资公司对柜组其它指标考核扣罚额, 其中, 柜组销售额工资柜组实际完成销售额提取比例; 经营大件商品柜组销售额工资占全部销售额工资的70, 经营一般商品的柜组的销售额工资占全部销售额工资的50。柜组利润工资柜组实际完成经营利润额提取比例; 经营大件商品柜组利润工资占全部利润工资的30, 经营一般商品的柜组的利润工资占全部利润工资的50。柜组完成经营利润指标的, 可提取全部利润工资, 完不成的, 每差1减人均工资的1; 超额完成的, 超10以下的每超1增1的人均工资, 超额完成0以上的每超1增1.5的人均工资。柜组对营业员: 营业员工资营业员销售额工资营业员利润工资柜组对营业员其它指标考核扣罚额, 其中, 营业员销售额工资个人实际完成销售额提取比例; 营业员必须完成当月销售指标的70, 如连续两次完不成, 则下岗一次, 拿该公司所在市规定的最低工资, 下岗两次, 则解除合同。问题: 该百货公司实行什么类型的工资制度? 分析该百货公司工资制度的特点和作用。 分析提示: 1、 该公司实行的是绩效工资制。2、 绩效工资制的特点是以公司的经济效益和员工个人的实际贡献为主要依据来决定报酬的, 员工工资与绩效直接挂钩, 能调动员工特别是优良员工的劳动积极性, 由于工资成本随销售额、 利润等指标的变动而变动, 因此它能够防止工资成本过分膨胀, 直观透明、 简便易行, 开发成本和执行成本都是比较底的。绩效工资制的作用在于使员工能够尽力的去进行销售工作, 而且服务质量也会有所提高, 从而使公司的销售额增加。 作业3一、 社会调查报告( 70分) 选择一个你比较熟悉的企业, 对它的人力资源管理状况进行分析, 并写出一个1000字的分析报告。要求说明以下内容: 1、 该企业的名称、 住址、 主要经营活动; 2、 该企业的人力资源管理现状及问题; 3、 重点分析它的人员保障制度是怎样设计? 4、 该企业的人力资源应如何开发和管理? 注: 上述报告能够经过各种途径收集资料, 你能够查阅有关文献, 咨询一些专家, 也能够到网上搜索一些资料来左证你的观点。要求注明资料来源。凡资料详实、 来源清楚的至少能够得及格分; 凡资料不实, 来源不清的为不及格。范文: ( 仅供给参考) 江苏晶石集团人力资源管理调查江苏晶石集团公司( 以下简称晶石) 是在中国电子元器件行业享有盛誉的大型企业, 多年来一直跻身于中国电子元件百强企业前十名。公司总部位于国家863/火炬计划无锡新材料产业基地, 分别在深圳的蛇口、 宝安, 在青岛、 无锡新区、 锡山等地设立分公司十家。 江苏晶石集团是国内最大的电子元器件、 氨基酸原料药生产企业, 也是全球最大的FBT供应商。主要产品包括: 各类彩色显示器用高压包( FBT) 、 各类U型、 E型软磁铁氧体磁性材料、 变压器、 各类开关电源、 电感线圈、 微波炉、 医用氨基酸原料药等。 公司致力于开发国内国际两个市场, 与国际大公司真诚合作, 当前已经与东芝、 索尼、 松下、 飞利浦、 摩托罗拉以及海尔、 海信、 长虹等公司建立了长期贸易关系, 多次被摩托罗拉、 LG、 海尔等公司认定为优秀分供方、 杰出供应商企业。公司注重基础质量管理, 先后经过了ISO9000: 质量体系认证、 ISO14000环境管理体系认证、 CQC认证、 美国UL认证、 德国CE认证、 TUV认证、 加拿大CSA认证、 制药行业的GMP认证等。 以下是几个主要方面的调查: 1. 人力资源规划: 人力资源规划工作是企业招聘与调配、 培训与发展的基础工作, 而制定人力资源规划的一个基础工作是对企业现有人员的学历、 年龄、 专业、 工龄等进行数据的收集与分析工作。 中, 晶石共有员工5千多人( 含生产工人) 。由于晶石业务的不断扩大, 新人的进入比较频繁, 同时晶石的下属公司也比较多, 各公司的人力资源统计与分析工作都比较薄弱, 这就造成了晶石上下没有一个人能清楚的知道晶石究竟有多少具体的员工数量。2. 职位体系建设工作: 晶石有职位设置, 但却没有明确每一职位的工作职责与任职条件, 其中有多个的职位汇报关系也是没有理顺的。职位是一个企业流程与组织的集合体, 也是组织与人的一个桥梁, 任何人力资源管理的规范工作, 有赖于职位体系的建设与规范。基于这样一个原理, 职位体系的建设工作也是我们咨询的一个重点和基础性工作。但在晶石进行职位体系的建设工作中, 晶石的管理人员没有认识到职位在管理工作中的重要作用, 在观念上还未能发生转换。由于晶石过去是一家乡镇企业, 人情观念比较重, 同时企业的员工只有一条发展通道, 即想要获得收入的增加, 就必须做官。在过去, 公司决策层为了照顾到一些工作了很久的人的涨薪需求, 设置了较多的副职, 如常务副总、 不同职类的副总、 总经理助理、 各部门部长、 副部长、 部长助理、 副部长助理等等, 往往是一个只有50几个人的下属公司, 管理人员就占了几乎一半的数量。3. 薪酬体系建设工作: 薪酬的改革工作永远都是企业最为敏感也是员工最为关注度的事件, 这和企业的组织结构调整一样, 是企业变革管理的重点。并对该下属公司的三分之二的职位进行了评估, 形成了职位等级表, 并在此基础上, 结合该下属公司的财务状况, 考虑到外部的薪酬市场情况, 出台了薪点表, 并形成了公司的奖金发放管理办法。二、 案例分析: 阿莫可公司的职业管理系统( 30分) 阿莫可公司( Amoco) 是设在芝加哥的一家石油公司。公司经理知道保持职业通道完全畅通的重要性, 因此, 她们关心才能通道就如同关心石油通道一样。当公司在战略、 结构和技术上发生了变化时, 阿莫可公司的员工能够迅速地调整以适应新技能的需要。为了确保成功, 还需要仔细地对个人才能和企业需要之间的矛盾进行有效地平衡。H.劳伦斯主席的”Larry”漂洗工计划使公司获得重生, 其中一部分内容是, 它将一个工作小组集中在一起, 共同设计职业管理系统。这个工作小组包括高层经理人员( 得到了人力资源部门的大力支持) ; 另外, 工作小组的每一个成员要对她或她将与之合作的员工进行一次人员”咨询会”。经过职业管理系统的设计, 500多个来自阿莫可公司各个阶层的员工形成了一种合伙关系。阿莫可的职业管理系统( Amocos Career Management System, ACM) 化了两年半的时间才形成。它有四个关键的组成部分: ( 1) 教育; ( 2) 评估; ( 3) 发展; ( 4) 结果。教育是由每一个企业的高层管理组经过召开动员大会而发起的, 并要求所有员工出席。接着, 就是一个称之为”开发ACM”的半天自愿教育计划。ACM的第二个组成部分是评估, 它是经过培训会议完成的。在这个会议上, 要分析员工与公司目标有关的技能。员工能够在两个评估小组之间进行选择: 一个主要集中在当前的技能上, 另一个称为最大化职业选择, 主要集中在未来的职业计划和工作丰富上。在这两个工作小组中, 管理者和员工一起工作, 共同识别与她们职业目标相关的优势和劣势。发展是ACM的第三个组成部分。在员工和她们的管理者之间要进行职业讨论。员工要将完成的个人发展计划带到会议上来, 同时管理者也要带来一个表述清晰的团对发展计划。用这种方法能够使员工和管理者共同为职业发展作出贡献。最后, ACM要将能够测量的企业结果有机地联系在一起。由于ACM的目标是将员工的能力和组织的目标结合在一起, 因此要根据对小组和组织所作出贡献的大小对其结果进行测量。阿莫可公司不断从AMC系统中获得有用的知识。经理们认为, 以下几点对AMC的实施是非常关键的: ( 1) 为了获得来自高层管理者的支持, 职业发展必须依靠于企业的战略。( 2) 必须允许个人改造计划, 而不是试图强制实行一个”适合于人人”的方法。( 3) 至少应该将沟通看得与设计和完善一样重要。( 4) 职业管理必须同其它人力资源的实际操作联系在一起, 如招聘和培训, 以形成强化组织和个人目标的协同作用。( 5) 这个系统的最终目标让人们思考如何使自己能够一直保持长期突出的状态, 而不但仅只是短期得到提升。围绕着职业管理的公司文化已经过ACM得到了增强。阿莫可公司的员工正在担负起她们的职业责任来, 而且公司有了这样一个通道, 使得人们能够将正确的能力在正确的时间上用在正确的岗位上。问题: ( 1) 你如何评价阿莫可公司的职业管理系统? ( 2) 如果需要作进一步的改进, 你能够提供什么样的建议? 为什么? 分析提示: 1、 阿莫可公司的职业管理系统是一个比较合理的职业管理系统, 它经过四个关键的组成部分, 教育、 评估、 发展、 结果, 然后把她们有机的结合。 2、 如果要改进, 我提供的建议是职业管理就是一个人对自己所要从事的职业, 要去做的工作, 组织在职业发展上要达到的高度等做出规划和设计, 并为自己实现职业目标而积累知识, 开发技能的过程, 它经过选择职业、 选择组织、 选择工作岗位, 在工作技能达到提高, 职位得到晋升、 才能发挥来实现。一个人的职业生涯设计的再好, 如果不进入特定的组织就无从谈起。首先组织的职业管理应该从招聘新员工时就应该开始, 提供较为现实的企业与未来工作的展望, 将组织的基本理念和文化观念传达给应聘者, 使她们尽可能真实的了解组织, 另一方面要尽可能全面了解候选人, 为新员工发展奠定好的开端在进入组织初期的主要任务: 1、 了解职工兴趣、 职业技能, 然后把她们放到适合的职业轨道上。2、 岗前培训, 引导新员工。3、 挑选和培训新员工的主管。4.分配给新员工一项工作,对工作表现和潜能进行考察,并及时给与初期绩效反馈.帮助其学会如何工作.5.协助员工作出自己的职业规划.职业生涯中期,这个年龄段的员工大都有了明确的职业目标,组织要保证员工合理的职位轮换和晋升.为员工设置合理畅通的职业发展通道.到职业后期阶段,员工退休问题必须提到议事日程,组织有责任帮助员工认识接受这一个客观事实,并帮助每一个即将退休的员工制度退休计划,同时组织能够采取兼职、 顾问或其它方式聘用她们, 延长她们的职业生涯。 作业4 一、 判断正误( 正确的在题前的括号中划, 错误的划, 每小题1分, 共10分) 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10、 二、 单项选择题( 每小题1分, 共10分) 1、 B 2、 A 3、 B 4、 B 5、 C 6、 C 7、 C 8、 A 9、 A 10、 C三、 多项选择题( 每小题2分, 共20分) 1、 ABC 2、 AB 3、 BDEF 4、 ABCD 5、 ABCD 6、 ABCDEF 7、 ABCDE 8、 BCDE 9、 CDE 10、 ABC四、 简答题( 每小题7分, 共35分) 1、 为什么说人的管理是第一的? 答: 从对象上看, 企业管理能够分为人、 物及信息。于是企业管理就具有了社会属性和自然属性两种特质。应该看到, 企业不是物的堆积, 而是人工的集合, 是由以赢利为目的而构筑的经济性组织。企业的赢利性目的是经过对人的管理。进而支配物质资源的配置来达到的。基于这种考虑, 企业管理就必然是也应该是人本管理, 以及对人本管理的演绎和具体化。调动企业人在创造财富和赢利的主动性、 积极性和创造性, 就是提高人力资源作为一种生产要素的使用效率的层面上来描述人本管理本质和最终意义。2、 人力资源成本核算的程序答: 一般来说, 人力资源成本的核算应按以下程序进行: 掌握现有人力资源原始资料; 对现有人力资源分类汇总; 制定人力资源标准成本; 编制人力资源成本报表。3、 工作分析一般要进行哪些方面的分析? 答: 工作分析一般要进行四个方面的分析: ( 1) 工作名称分析; ( 2) 工作规范分析; ( 3) 工作环境分析; ( 4) 工作条件分析。4、 人力资源管理招聘的程序答: 一般包括六个方面: ( 1) 明确空缺职位的要求; ( 2) 招募, 即分析各种可能的招募途径与方法, 并比较其优势, 权衡价格与费用、 时间支出等; ( 3) 甄选; ( 4) 录用; ( 5) 试用考察; ( 6) 签约。5、 员工考评指标设计有哪些原则? 答: 员工考评指标的设计, 是一项非常关键而重要的工作, 它的质量好坏将影响到整个的员工考评质量, 因此我们应掌握一些指标设计的基本原则。 (1)与考评对象同质原则; (2)可考性原则; (3)普通性原则; (4)独立性原则; (5)完备性原则; (6)结构性原则。五、 论述题( 13分) 试论薪酬制度设计的方法答案要点: 工作评价的方法。工作评价是薪酬制度设计的关键步骤。工作评价的结果, 将产生表明各项工作的劳动价值或重要性的顺序、 等级、 分数或象征性的货币值。常见的工作评价方法有五种。即经验排序法、 因素综合分类法、 因素比较法、 因素评分法和市场定位法。工资结构线的确定方法。经过工作评价后, 我们为组织内部各项工作确定了一个表示其劳动价值或重要性大小的工作评价值。这个工作评价值能够是顺序、 等级, 也能够是分数或象征性的货币值。接下来的工作是, 要为这些工作评价值确定一个对应的工资值。也就是说, 要把这些工作评价值转换为实际的工资值。在理论上表现为, 决定工资结构线的形状, 包括斜率、 截距等。 工资分级方法。工资分级的典型办法是, 把那些经过工作评价而获得相近的劳动价值或重要性的工作, 归并到同一等级, 形成一个工资等级系列。尽管这些工作的劳动价值或重要性并不绝对相等, 但因差别不大, 因此对它们加以归并组合, 能够大大简化操作, 便于管理。等级划分的区间宽窄及等级数多少的确定, 取决于工资结构线的斜率、 工作总数的多少, 以及企业的薪酬政策和晋升政策等因素。总的原则是, 等级的数目不能少到相对价值相差甚大的工作都处于同一等级而无区别, 也不能多到价值稍有不同便处于不同等级而需作区别的程度。这是因为级数太少, 难以晋升, 不利士气, 而级数太多则晋升过多, 刺激不强, 不利于管理。现实中, 企业的工资等级系列一般在1