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制造业服务化发展的思考

制造业服务化是全球产业发展的新趋势。《中国制造2025》明确提出要积极发展服务型制造。杭州自20世纪末以来，逐步探索制造服务发展。随着技术融合和商业模式的不断创新，越来越多的杭州企业将行为触角延伸至产品的整个生命周期，制造业服务化趋势愈发明显，并且呈现出新的发展特征。

发展现状

近年来，杭州制造业服务化涉及的行业广度、服务深度、联系幅度和影响程度都不同程度地加深，企业通过提供增值服务，增强了市场竞争力。

1.由传统制造行业逐步向新兴产业拓展
杭州企业发展制造增值服务从传统制造企业如杭氧、杭汽轮等起步，但随着激烈的市场竞争和示范效应，其他行业也纷纷瞄准和涉足制造业服务化。从传统的机械行业、家具行业、家用电器、设备制造、化工行业和钢结构等，到新兴的3D打印及机器人、太阳能光伏、医疗可穿戴设备、智能电表、汽车制造、新型环保设备和数控机床等，都加大了研发力度，形成传统制造通过服务化转型、新兴制造通过服务化塑造新商业模式的发展格局。

2.由单一服务逐步向产品整个生命周期扩展
杭州企业发展制造服务是从提供成套设备等单一服务开始，逐步沿着产业链、价值链延伸，形成包括项目总承包、系统集成、整体解决方案、个性化设计与定制、供应链管理、金融租赁、软件服务和在线监测等一系列内容构成的服务链，服务内容十分丰富。许多制造企业从“全面自动化系统分析-提供单元和成线解决方案-完善配套主机及其他设备-软件共享出口-交钥匙工程-在线服务”，服务覆盖产品的整个生命周期。另外，随着云计算、大数据、物联网和互联网的深入应用，不少企业形成“互联网+产品+服务”的模式。如鸿雁电器推出物联网灯具元素灯，用户只需让手机APP、微信与Element建立联系，就可以通过红外端口掌控家庭中使用的各种电器。

3.从龙头企业逐步向企业联盟、产业集群整合
杭州企业发展制造增值服务相对起步较早，企业实力较强，如在环保监测、交通智能管理、安防监测系统和风力发电工程等行业，涌现出聚光科技、银江电子、海康威视、运达发电等企业，运用系统集成与总承包运营模式，成为行业内的佼佼者。此外，产业链相关企业优势互补组成战略联盟，如由医化工、汽轮机、空分设备、设计和工程自动化等行业的7家企业组建工程总承包战略联盟，在化工、石化和医药等行业，提供工程设计、设备安装和工程配套等优质业务。为了凸显优势，工业设计企业形成集聚发展趋势，建立国家级工业设计中心、工业设计创新联盟和省级特色工业设计基地，获得德国红点奖、IF奖等世界最有影响力的工业设计奖以及红星奖（国内最高等级工业设计奖）等奖项110余项。

4.由增强企业效益逐步向撬动其他产业发展
目前杭州多数行业已经运用增值服务来增强企业核心竞争力，服务质量的差异化对企业绩效产生显著影响。此外，通过服务化产品的应用，推动了其他产业升级的步伐。杭州企业的系统集成和项目总承包服务已涉及到化工医药、建材冶金、电力电气、机械装备、市政建设、轻工电子和交通设施等多个领域，为这些行业改造升级提供了支撑。机器人服务化项目利用国际领先的集成解决方案和数字化智能工厂解决方案，为汽车及零部件、医疗包装、厨电、电力、电机、农业机械和安防等行业的100多家企业实施改造项目，仅提供的传统车辆改装一项增值服务，就使客户物流效率普遍提升30％以上，人力成本节省80%以上。工业设计企业也利用服务的“杠杆”作用，撬动其他企业升级改造和增产增效。

存在问题

制造企业向服务化转型一般经过三个阶段：在初始阶段，服务被视作产品附属只是产品构成的必要条件；在第二阶段，服务与产品密切融合，服务成为产品战略的重要组成部分；在第三阶段，服务成为企业价值和利润的主要来源。总体而言，当前杭州制造企业正由第一个阶段转向第二个阶段，发展服务化面临新的挑战。

1.企业竞争实力不足，面临提升增值服务水平挑战
国际上成功实现向服务转型的企业，在转型前都已经具备自己的核心竞争力。杭州多数制造企业主要依赖成本优势和价格竞争的路径，技术进步、产品开发和产业升级的速度较为缓慢，没有形成自己的核心优势。企业相对重视中间生产环节，两端的产品开发和服务环节相对薄弱，与产品制造相关的金融、市场销售、人力资源和外购信息技术等服务支出占比偏小，而美国德国等服务投入占比为我国的2-3倍。

2.产业配套能力不足，面临完善产业链协作挑战
制造业服务化在很大程度上需要高附加值的技术支撑与产业协作，杭州制造业整体技术水平与发达国家相比还有较大差距，技术创新能力不够强，尤其是大型设备的系统成套能力不足，产业链上下游及相关企业的技术协作、产品配套还需要提高。此外，外资制造业与本地经济的产业关联薄弱，以加工出口型为主，产品直接出口，产品设计、关键技术和零部件主要依赖进口，产业链的本地化延伸和配套不足。外资制造业所需的物流服务、法律服务、广告策划和市场调研等商务服务，也表现出外向化特征，制造业与服务业内在的产业关联被割裂。

3.发展环境支撑不足，面临外部系统整合挑战
由于缺少产业引导，政府层面对发展制造业服务化重视不够，缺少发展的系统设计、目标定位、政策体系和行动纲领，没有形成有效集聚。多数制造企业分布相对分散、集聚程度偏低，制造业链条上的技术研发、人员培训、会计服务、法律咨询和信息服务等关键环节，得不到相关支撑服务体系的协作与配合。缺乏区域分工和协作机制，各地区低效率同质化的竞争，导致重复建设、过度竞争和资源浪费，缺少基于比较优势和产业链区别定位之上的区域分工体系。

对策建议

制造业向服务化转型是大势所趋，发达国家高度重视制造业服务化发展，纷纷将其作为制造业发展的重要战略。如欧盟制定了全套产业转型规划，日本强调“制造系统的创新”，美国的“再工业化”战略也充分体现制造业服务化方向。因此，要把大力发展制造业服务化作为推动产业转型升级的战略抉择。

1.政府层面要加强产业引导，为制造业服务化发展提供动力
（1）实施战略引导，制定发展规划。一是编制专项规划。接轨《中国制造2025》，编制杭州制造业服务化发展规划、行动方案和重点发展目录。二是落实产业布局。落实制造业服务化总体规划布局，加强产业统筹和引导，促进基础设施、技术和人才等资源向服务园区集中，形成各城区有效协作的配套体系。三是加强组织保障。建立自上而下的制造业服务化领导、协调、统计和考核四个体系，提供有力的支撑和保障。

（2）消除体制障碍，优化发展环境。一是构建良好发展环境。加快市场化改革，简化市场准入程序，积极引导民资、外资参与发展。严厉查处侵犯知识产权行为，加快信用体系建设。二是加大政策扶持力度。重点在用地用电、资质申请、税收优惠、项目招投标、融资担保和人才引进等方面，制订针对性和可操作性的政策条款。实施“本地优先”措施，推进政府投资项目的优先采购。三是引导资源合理配置。通过奖励等多种措施引导服务化企业联合重组，走品牌化道路。在制造研发、分销和维护等若干领域，培育有较大规模和较强竞争力的大公司大集团。

（3）加强资金扶持，完善金融保障。一是设立专项发展基金。鼓励制造企业主辅分离、辅业改制，将非核心服务业务外包实行专业化经营。在信息、软件、金融和物流等产业领域，支持打造基础设施平台、共性技术平台。二是加大金融支持力度。支持金融机构创新，完善金融服务的产品和程序，建立适合制造业服务化的项目融资方式，如订单贷、供应链金融等。鼓励和引导创业投资机构投向新技术、新业态和新模式，为制造型企业服务化解决后顾之忧。

（4）促进产业融合，发展服务外包。一是推动服务业与制造业融合互动发展。引导制造企业生产组织方式变革，激发制造业对服务的需求增长。同时，推动服务业加速向制造业渗透，鼓励服务企业利用自身技术、管理、销售渠道和品牌等优势，不断嵌入制造企业中。二是实施全产业链发展。鼓励企业向上游产业、向相关产业、向下游产业延伸，通过提供个性化服务，帮助终端客户创造价值，在部分重点行业形成上控资源、中联物流、下建网络的产业链。三是发展生产性服务外包。服务外包能够提高制造业与服务业的关联性、协同性。鼓励各类生产性服务企业在产业链上下游合作，建立产业联盟，积极承接国外高端服务业转移。

2.企业层面要明确发展路径，提升产业链服务环节的增值能力
（1）增强核心能力。制造企业向服务化转型，其前提是企业要具有核心产品（能力），围绕核心产品（能力）进行创新。因此，制造企业一方面要注重提高产品生产制造能力，尤其是加强产品制造过程的标准化、模块化；另一方面要在技术研发、产品设计、市场拓展和品牌营造等方面不断积累和进步培育某一领域或价值链环节的核心竞争能力，实现产品服务个性化，满足消费者的多样化需求。

（2）找准发展定位。对于制造企业而言，服务化转型成功的关键在于把握市场需求变化，找准企业的定位和转型机遇。一是把握市场规律。加大对产业发展规律、市场需求和商业模式的研究，重新评估客户需求和价值，找准企业定位，探索适合进入的服务领域。二是探索发展模式。从企业价值链来看，能够决定产品异质化程度的环节往往是获利最丰厚的环节。鼓励龙头企业发展总承包、总集成，整合其他企业发展制造服务；推动医疗设备制造、3D打印及机器人等接入互联网+、物联网+。鼓励企业利用大数据、云计算平台，建立综合服务平台。三是调整管理体系。企业在观念上确立向服务转型的主导思路，管理层对企业服务化战略进行强有力的实施和精准管理，重点在组织结构、管理体系和外部合作等方面进行相应的调整和改革。

（3）重塑营运模式。对于想要转型的制造企业而言，必须根据市场需求变化，重新塑造企业的营运模式。一是探索基于服务的运营方式。突破企业原有的产品生产模式，与客户共同合作，根据客户的需要设计产品和服务，并把他们集成为个性化的整体，形成新的商业模式。二是推广新技术应用。推动互联网、物联网及新一代信息技术广泛应用于产品设计、客户定制、集成制造、市场营销、供应链管理、质量管理、测试认证和金融服务等环节，注重新技术应用与系统整合、营运模式创新相结合。三是探索服务标准和收入模式。探索“服务标准化”与“服务产品化”的方式，确保能够为不同客户提供统一的、高质量的服务。

（4）借力外部资源。整合利用外部资源，制造企业可以较低的成本和风险提升服务能力，向价值链高端环节延伸。一是并购。借鉴国际大公司的成功经验，通过并购在某些服务环节具有优势的企业，迅速进入服务领域。二是战略联盟。通过参与和建立战略联盟，借助联盟其他企业的资源和核心能力，弥补自身在跨行业经营中战略资产的不足，降低成本和风险，获取范围经济。还可以互补核心能力，利用协调效应来强化双方企业的竞争优势。

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