集团公司股权结构改革设计咨询项目建议书.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,某集团企业股权结构改革设计咨询项目提议书,第1页,目 录,一、项目背景和目标,二、项目内容和思路,三、项目工作步骤和工作成果,四、项目安排及运作方式,第2页,某集团企业背景,某集团企业是一家民营企业，截至年年末，企业注册资金1.39亿元，总资产12.6亿元，员工2100人；,企业经多年发展已成为以商贸物流、特色农业为主导，旅游酒店、商业地产为辅业，内、外贸并举民营企业集团；,2001到20，企业按照“规行划市、提档升级”经营方针，投资3.8亿元，分三期建设了“得汇国际广场”，并在年9月经对批发市场星级评选活动，成为乌鲁木齐仅有两个“四星级市场”之一；,5月，企业整体承债式吞并了乌鲁木齐宾馆、乌鲁木齐饭店、南站小商品批发市场，并经过对南站商圈市场调查和论证，开始对这一国有大型批发市场进行资产重组，在此基础上计划用23年时间培育形成新疆最大专业外贸批发市场“火车头外贸出城”；与此同时，企业也将对乌鲁木齐饭店进行改造，建成西北首家当代化火车站站前商业（外贸）区；,在特色农业方面，企业将以整合新疆吐鲁番葡萄产业为起点，深入开发新疆特色优势林果业，建成国内大型果品产业企业，参加国际果品市场竞争。,第3页,依据香港人文比佛利对民营企业了解：民营企业实现跨台阶发展关键在于把握企业转型阶段，科学制订企业发展战略和人才战略，为向当代管理制度前进奠定基础。,个人才智和魄力，对市场机遇恰当把握。,在管理体制方面寻求突破，业务发展开始向多元化扩展，企业有维系久远发展要求，开始研究和制订企业久远发展战略，保留和激励关键人才问题日益突出,成功民营企业已经从传统管理模式转变成含有当代管理制度规范企业,起步阶段,转型阶段,规范阶段,企业发展关键阶段,第4页,但规范管理同时，民营企业面临更主要问题是怎样建立对企业骨干层员工股权激励方案，吸引并长久留住骨干人员。,关键人员负担责任与风险,关键人员需要能力与素质,企业业务不停发展；,在激烈竞争中市场份额不停扩大；,企业赢利水平不停提升；,企业内部管理各种问题；,含有丰富市场开拓能力；,含有丰富管理经验；,具备领导才能；,久远发展战略眼光；,国际化人才；,股权激励能更加好把,长久激励与约束相结合,第5页,为此依据对该集团初步了解，香港人文比佛利将为该集团提供股权结构改革设计方案，以到达以下目标：,短期目标,1,：明确该集团企业发展总体战略和业务战略；,2,：为某集团企业建立起与未来发展战略相适应股权结构方案；,3,：在集团内部实施对主要经营者和骨干员工股权激励方案；,长久目标,1,：为该集团长久发展指明方向；,2,：为该集团未来建立当代化企业制度奠定基础；,3,：经过股权激励为企业吸引和留住骨干人员；,第6页,目 录,一、项目背景和目,二、项目内容和思路,三、项目工作步骤和工作成果,四、项目安排及运作方式,第7页,依据对咨询内容了解，香港人文比佛利企业将按照以下思绪提供处理方案,发展战略明晰,员工持股方案,高管层激励方案,内部集中访谈,企业总体战略明晰,项目开启,企业业务战略明晰,持股人员范围确定,持股人员层级划分,岗位优化调整,激励模式选择,激励人员范围确定,考核指标确定,授予及行权条件,各层级持股百分比确定,股权结构设计,企业预留股份处理,企业股权结构方案,员工认股及持股方式,奖励股份管理,员工股份管理,第8页,项目开启后，香港人文比佛利将首先在集团内部进行深入访谈，全方面了解 当前集团管理及各项业务现实状况。,企业组织及管理：,集团组织结构,部门及岗位职责,集团管理制度和流程,集团内部计划和控制,集团对下属企业管理模式,市场营销方面：,销售组织与管理,市场拥有率,用户满意度,产品质量,服务声誉,市场促销,品牌战略,人力资源方面：,员工年纪,员工工作经验,员工受教育程度,团体协作性,员工满意程度,员工对企业认同程度,财务方面：,长久负债,资金周转率,投资回报率,资信级别,回款情况,竞争对手方面：,各业务市场竞争情况,竞争对手及市场份额,主要竞争者提供服务或产品特点,主要竞争者市场覆盖区域,绩效考评方面：,集团总部及下属企业绩效考评体系,集团现行薪酬体系,集团现行激励制度,示意,第9页,然后在此基础上，对集团企业总体战略和各业务战略进行明晰，并判断各业务在企业未来发展进程中主要性，为确保股权结构设计与集团总体战略相匹配。,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,市场吸引力,商贸物流业,整合资源,稳步发展,整合资源主动发展,培养能力伺机发展,业务内部竞争力,/,战略与资源匹配度,旅游酒店业,特色农业,维持或选择发展,房地产业,示意,第10页,对股权结构设计，香港人文比佛利将首先依据企业资产情况以及集团决议者对股权结构考虑，制订初步股权结构，并在充分评定员工出资意愿及出资能力基础上，确定最终股权结构百分比。,集团企业净资产规模,决议者对股权结构考虑,员工持股百分比,股份预留百分比,控股股东持股百分比,员工出资能力估算,员工出资意愿分析,集团企业最终股权结构,第11页,对于预留股份部分，香港人文比佛利将为集团企业制订出该部分股份相关管理和分配方案。,预留股份,预留股份分配方案,预留股份数量,预留股份百分比,预留股份管理,预留股份认购,预留股份分红处理,第12页,在员工持股方案设计时，首先对集团各项任务进行分析，并对集团及下属企业岗位设计进行优化调整。,任务分析,任务组合,企业业务目标,任务,1,任务,2,任务,3,任务,4,岗位,1,岗位,2,岗位优化调整,第13页,依据岗位优化调整结果确定持股人员范围，并依据以下三个标准对持股员工层级进行科学划分。,岗位区分标准,因为各岗位职责、主要性不一样，员工持股百分比要拉开差距，充分表达岗位之间相对价值。,在详细设计时结合企业实际情况，可采取,“,高管紧、中层松、普通少,”,策略，即：高管层股权设计相对紧密；中层干部富有弹性；普通员工只选择骨干持股。,贡献递增标准,职务级别越高，贡献及所承受风险越大，并随,职务级别增加非线性递增。,风险控制标准,因为决议层、经营管理层熟悉市场改变规律，对风险有较强控制能力，为降低员工持股风险，在股份认购时，应向决议层及经营管理层倾斜。,第14页,详细划分时，首先确定集团统一层级划分标准，然后依据各子企业在集团总体战略中价值程度以及子企业内部岗位设置情况进行对等靠拢，确保层级划分既表达岗位差异，也确保“横向”公平。,高管层,3,员工层,1,高管层,中层管理人员,员工层,2,员工层,1,中层管理,1,中层管理,2,中层管理,3,高管层,中层管理人员,员工层,1,集团统一划分标准,XX,有限企业,XX,有限企业,高管层,高管层,2,高管层,1,对等靠拢,对等靠拢,员工层,2,员工层,2,示意,第15页,在完成层级划分基础上，香港人文比佛利将采取包含海氏曲线在内各种岗位价值评定曲线，对各级别之间持股百分比进行量化。,海氏曲线可对岗位之间差异,进行量化,实践证实与工作评价相吻合,海式价值曲线是针对岗位贡献评价记分所得到，能充分表达了岗位之间贡献差异。,经国内外长久岗位价值评定实践证实，海氏曲线与岗位价值评定有很好对应性。,香港人文比佛利在多家企业成功应用,香港人文比佛利利用海氏曲线为多家企业进行职务及岗位价值评价时都取得良好效果，得到了企业认可。,第16页,海氏价值曲线所遵照,Weber law,标准。,变量,分数,Xn+1/Xn,Xn,400,1.15,Xn+1,460,1.147826,Xn+2,528,1.151515,Xn+3,608,1.151316,Xn+4,700,1.142857,Xn+5,800,1.15,Xn+6,920,1.147826,Xn+7,1056,1.151515,Xn+8,1216,1.151316,Xn+9,1400,1.142857,Xn+10,1600,1.15,Xn+11,1840,1.147826,Xn+12,2112,0,德国生理学家韦伯曾系统研究了触觉差异阈限，用举重比较方式确定了刚好能够引发差异感觉最小刺激量，,E.N.Hay,依据这个原理用一定经验差异量作为分数递增标准，确定了海氏曲线。,海氏分数分布图,Xn-Xn+12,13.00,12.00,11.00,10.00,9.00,8.00,7.00,6.00,5.00,4.00,3.00,2.00,1.00,3000,1000,0,第17页,各层级持股百分比确定后，即可依据员工股股份总额和各层级员工数量确定出员工持股数额。,人员分类,海氏岗位贡献,平均数,各层级之间持股百分比,高层,1,高层,2,高层,3,中层,1,中层,2,中层,3,员工层,1,员工层,2,a1,a2,a8,b1,b2,b8,级别序列,1,2,3,4,5,6,7,8,c1,c2,c8,各层级持股数额（万股）,示意,第18页,员工持股数量确定之后，香港人文比佛利还将为集团企业制订员工股份认购程序、员工持股方式以及包含股份转让和回购在内股权处理等事宜。,股份认购,股份认购价格；,股份认购组织与管理；,股份认购协议书；,股份认购出资证实；,员工股权证实书；,股份持有,依据集团企业详细情况，选择以下三种股权持有方式：,自然人身份持股；,组成职员小组持股；,信托企业代持；,股权处理,员工股份回购条件；,员工股份回购价格；,员工股份继承；,员工股份转让条件；,员工股份转让价格；,第19页,在员工持股基础上，香港人文比佛利提议对包含下属企业主要责任人在内企业高管层依据对其考评指标完成情况，建立额外长久激励方案，以调动其主动性。,利润指标评价,市场指标评价,综合指标评价,财务部门评价,经管部门评价,人力部门评价,投资项目管理,成本预算管理,存量资产管理,指标体系,应从多角度制订对下属企业,“,一把手,”,考评内容，并经过集团内不一样部门对下属企业进行评价与控制。,内部运作管理,示意,第20页,并依据该集团这一民营企业实际情况，选择制订对高管层长久激励方式。,股份奖励,认购,+,奖励,股份期权,将企业奖励金按一定价格（比如每股净资产）转化为股份，奖励给激励对象。,奖励给激励对象当期股份认购权，激励对象普通以折价方式购置，差额部分由企业奖励金补足。,给予激励对象购置本企业股份选择权，受权人能够按约定价格和数量在受权以后约定时间内购置股份，并有权在一定时间后将所购股份以每股当期净资产出售。,干股,(,岗位股,),只享受分红权，不反应在企业全部权之中，伴随当期岗位以及业绩改变而改变。,第21页,在制订长久激励方案时还将包括以下方面内容：,长久激励,奖励人员层级划分,奖励股份授予条件,奖励股份起源,奖励股份转让和回购,奖励股份认购,奖励股份行权方式,第22页,目 录,一、项目背景和目标,二、项目内容和思路,三、项目工作步骤和工作成果,四、项目安排及运作方式,第23页,本咨询项目将分为以下四个阶段进行,发展战略明晰,员工持股方案,高管层激励方案,内部集中访谈,企业总体战略明晰,项目开启,企业业务战略明晰,股权结构设计,企业预留股份处理,企业股权结构设计,阶段一,阶段二,阶段三,阶段四,持股人员范围确定,持股人员层级划分,岗位优化调整,激励模式选择,激励人员范围确定,考核指标确定,授予及行权条件,各层级持股百分比确定,员工认股及持股方式,奖励股份管理,员工股份管理,第24页,阶段一发展战略明晰,阶段目标,1,、组建双方咨询项目小组；,2,、深入了解集团企业内部业务现实状况；,3,、明晰集团总体战略及业务战略；,第25页,阶段一,工作步骤,内部集中访谈,企业总体战略明晰,项目开启,企业业务战略明晰,主要工作步骤,:,1,、项目开启,项目开启会,明确并相互介绍项目组组员，以及项目组组员工作责任,说明阶段性工作完成时间和阶段汇报时间,2,、内部集中访谈,明确访谈对象,制订访谈计划及访谈提要,3,、企业总体战略明晰,明晰企业总体发展战略,4,、企业业务战略明晰,企业业务组合组成份析,企业业务发展情况分析,企业各业务定位,第26页,阶段二股权结构设计,阶段目标,1,、确定企业股权结构方案；,2,、确定企业预留股份处理方案；,第27页,阶段二工作步骤,主要工作步骤,:,1,、企业股权结构设计,企业总股本确定,可用于员工持股百分比初步确定,员工平均出资能力及出资意愿分析,企业预留股份及控股股东股权百分比确定,2,、企业预留股份处理,预留股份数量,预留股份分配方案,预留股份认购,预留股份分红处理,预留股份管理,企业预留股份处理,企业股权结构设计,第28页,阶段三员工持股方案,阶段目标,1,、对集团及下属企业岗位进行优化调整；,2,、制订员工持股方案；,3,、制订员工股份认购及股权处理方案；,第29页,阶段三,工作步骤,主要工作步骤,:,1,、岗位优化调整,分析集团及下属企业岗位设置情况,对岗位设置情况进行优化调整,2,、持股人员范围确定,确定持股人员范围,对持股人员资格进行认定,3,、持股人员层级划分,制订集团企业统一层级划分标准,依据各子企业业务定位及岗位设置情况进行员工层级划分,4,、各层级持股百分比确定,对各层级之间职务贡献进行量化,依据量化结果确定持股百分比并计算详细持股数量,5,、员工认股及持股方式,员工股份认购程序及相关证实文件,员工可选择股份持有方式,6,、员工股份管理,员工股份转让条件和价格,员工股份回购条件和价格,持股人员范围确定,持股人员层级划分,岗位优化调整,各层级持股百分比确定,员工认股及持股方式,员工股份管理,第30页,阶段四高管层激励方案,阶段目标,1,、制订包含下属企业主要责任人在内集团高管层考评指标；,2,、制订对企业高管层长久激励方案；,第31页,阶段四,工作步骤,主要工作步骤,:,1,、激励人员范围确定,确定激励人员范围,对激励人员资格进行认定,2,、考评指标确定,制订集团企业管理层考评指标,制订对下属子企业主要经营者考评指标,3,、激励模式选择,依据集团企业特点选择对企业高管层长久激励模式,依据所选择长久激励方式确定奖励股份起源,4,、奖励股份授予及行权,奖励股份总额确定,奖励人员层级划分及奖励百分比确定,奖励股份授予条件和方式,奖励股份行权条件和方式,5,、奖励股份管理,奖励股份转让条件和价格,奖励股份回购条件和价格,激励模式选择,激励人员范围确定,考核指标确定,股份授予及行权,奖励股份管理,第32页,项目提交结果汇总,阶段,Word,Excel,PowerPoint,二,该集团股权结构设计方案,该集团预留股份处理方案,该集团股权结构设计方案,该集团预留股份处理方案,四,该集团高管层绩效考评指标,该集团高管层长久激励方案,该集团高管层长久激励方案,三,该集团岗位优化调整方案,该集团员工持股方案,该集团员工股份认购文件,员工持股计算程序,该集团岗位优化调整方案,该集团员工持股方案,第33页,目 录,一、项目背景和目标,二、项目内容和思路,三、项目工作步骤和工作成果,四、项目安排及运作方式,第34页,香港人文比佛利与该集团充分及坦诚沟通,及时去除障碍；,重视可操作有实践意义提议方案,而非理论模型；,充分利用现有知识和经验,尽快洞察关键机会；,思绪创新,方法灵活；,该集团对项目进展及项目结果关注和掌控程度；,按时交付研究结果、沟通项目进程。,项目成功关键,第35页,项目小组组成,项目董事,一名,项目经理,一名,项目组员,一名,支持人员,按项目要求配置,香港人文比佛利,某集团企业,待定,待定,待定,待定,*注：支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据搜集和分析支持，工作地点在香港人文比佛利,第36页,项目人员职责,总体项目把握,在各阶段讨论主要提议及方案,每个月一次讨论项目进程，组织内部沟通,去除项目进程中碰到障碍,决议,每个月按项目安排,访谈安排,依据需要安排随机沟通,主要责任,沟通时间,详细制订工作计划，领导项目进展,日常工作协调,内部沟通,最少每七天一次,访谈安排,依据需要随时沟通,非正式沟通,搜集数据资料,数据分析,相关人员访谈,提出提议及方案,制作相关汇报文件,访谈安排,依据项目需要随时沟通,项目经理,1,名,项目组员,1,名,项目指导委员会,该集团高层领导,香港人文比佛利资深高级经理,人员安排,该集团部门经理,香港人文比佛利项目经理,该集团各级管理人员/业务人员,香港人文比佛利咨询顾问,第37页,项目时间安排及阶段性结果,周,1 2 3 4 5 6 7 8,阶段 一,阶段三,注：项目正式开启后，经双方协商后，不排除对每阶段内容进行次序调整,企业总体战略及业务战略明晰,第二次汇报,：,项目开启,内部访谈,股权结构方案及预留股份处理,员工股份认购及股份处理,持股人员范围确定及层级划分,高管层考评指标确定,阶段 二,长久激励模式确定,奖励股份授予、行权及股份处理,阶段四,第一次汇报,：,岗位优化调整,第38页,