华夏彩电物流运作.doc

2 华夏彩电公司湖北分部——物流运作
1、引言
2004年12月20日，华夏彩电公司武汉分公司经理刘斌从厦门返回武汉，他刚刚参加了华夏彩电公司所召开的年终总结大会。总结大会上，公司总裁对武汉分公司一年的业绩做出了肯定和表扬，同时也给刘经理提出了新的战略目标：降低湖北地区的物流成本，提高销售利润。在满怀喜悦的同时，他也感到压力重重。
在经过激烈的价格战之后，华夏彩电目前的经销渠道面临着库存成本大、积压多、周转慢等问题。而且由于移库、转运的不及时，经常导致华夏与客户订单失之交臂。对此，刘经理一边回顾着公司物流运作的现状，一边陷入了沉思之中：如何优化湖北地区的物流运作？
2、彩电行业竞争背景
1994年，我国电视机产量首次超过美国，一举成为世界头号电视机生产大国。1997年、1998年、1999年，我国彩色电视机的产量分别达到2711万台、3497万台、4262万台，2000年1～10月份我国彩电产量达2771万台。我国现有彩电企业87家，生产能力达到年产5000万台以上，实际年产销量为3500万台，已经成为全球最大的彩电生产销售国家。由于过度的市场进入，短短的十几年时间，我国彩电工业目前已经进入生产能力过剩的阶段，到2000年彩电产品首次出现负增长。2000年彩电产量为4207万台，较1999年同期下降1.3％。
1989年8月，是中国彩电工业自起步以来最为困难的时刻，四川长虹冲破政府价格管制的约束，毅然将产品出厂价平均降低350元，揭开了中国彩电工业价格竞争的序幕。从1996年起，大规模的彩电价格大战就有6次。包括华夏彩电在内的5大巨头都策划和参与了价格大战，但对价格战说好的没有一家。
沉浮之间，很多业内人士陷人了深刻的反思之中。华夏电子公司总经理刘斌认为价格战带来了双重危机：一是财务危机，巨大的库存、越来越多的应收账款正在侵蚀着企业；另一个是创新危机，没有持续的资金力量投入研发，当然也没有机会分享高新技术带来的利润。对于价格战对彩电企业的影响，华夏电子刘总经理在接受记者采访时说，经过几年的价格战，华夏亏了，大家都亏了。如果再打下去，只有死路一条。同时，有专家提醒：靠降低技术含量来降低价格，靠降低价格来占领市场，终究不是长久之计，更何况价格战虽然打出了销量却没有打出销售额。
在彩电行业决战终端的市场环境中，如何减少中间环节，缩短彩电的旅行时间，关系到生产制造企业的身家性命。同时，在竞争激烈过度的家电行业，利润率已经越来越低，如何避免重复的运输，减少家电旅行的成本，同样也是至关重要的。另外，目前城市市场饱和，增长前景在广阔的农村腹地，如何让家电能覆盖尽可能多的目标市场也是家电企业目前非常头痛的问题。而要能做到这三点，迫切需要的是一个反应迅速、经济实用、触角遍布各地的物流网络。　而在这个物流、配送显得日益重要的商业环境中，家电行业的一些拥有全国性网络、渠道的巨头也为其所动，在物流上打主意。在几轮疯狂的价格战之后，连一些名声显赫的家电巨头也感受到了生存的压力。进一步在流通、采购环节压缩成本，已成为不少家电巨头不约而同想到一块的问题，彩电物流网络的优化成为行业关注的焦点。
3、华夏彩电公司背景
华夏彩电公司隶属华夏集团。集团成立于1985年，现拥有1家控股上市公司，22家合资企业及5个配套厂。公司产品涉及视听、通讯、IT等领域，已形成了彩电、手机、计算机、显示器、传真机为主导，电视导航器、社区网络服务、车载视听系统、系统集成、微波通信设备、电子商务等齐头并进的产业格局。整个集团员工总数5000多名。2002年，该集团名列“中国电子信息百强”前20位。2000年华夏曾一度拥有有五大产业，但现在已只剩下数字电视这一块了，华夏集团在进行产业结构调整规划时，就已明确将数字电视作为整个发展战略的核心。
华夏彩电公司的注册商标已于2000年被认定为“中国驰名商标”，2001年5月，其外销品牌荣登了“国家重点支持和发展的名牌出口商品”榜。2001年9月，被授予首批“中国名牌产品”荣誉称号。目前在21寸以上的数字电视市场上，华夏彩电优势明显。其中34`以上大屏幕彩电占国内同类型彩电市场的60%，在消费者心目中形成了华夏彩电就等同于大屏幕彩电的印象。这些成果确定了华夏彩电在纯平彩电和大屏幕彩电等高端产品领域的优势，该公司的大屏幕纯平彩电一度占据了国内同类产品市场竞争的60%，把竞争对手远远地甩在了后面。面对今年彩电市场国内外更为激烈的竞争局面，华夏在2004年第一季度财报中，提出要集中优势资源，迅速扩大高端彩电规模，用三年时间使HDTV、PDP、LCD总产量处于国内市场的首位，处于国际领先地位。
据悉,华夏彩电走高端产品的战略路线已于这两年调整到位,并占领了国产高端彩电市场的半壁江山。2004年下半年以来,高端彩电市场开始迅猛增长,华夏在国庆期间的高端彩电销售同比增长了200%左右。华夏决定乘势而上,在2005年实现跨越式增长。然而根据华夏相关负责人的介绍，虽然目前华夏彩电公司总的销售额不断增加，但和2002年相比较，华夏2004年的毛利却下降了2.3％，成本有不断增加的趋势，且居高不下。
4、华夏彩电公司湖北地区的物流运作
从2002年1月到2003年3月，华夏彩电公司在湖北地区彩电的销售额为5,640万元，平均每台彩电的售价为1,200元。华夏彩电公司对彩电的配送运输采用的是商流、物流一体化的配送模式（以下简称“自营配送模式”）。该模式把彩电配送活动作为华夏的一种商业促销手段而与彩电交易活动紧紧联系在一起。使彩电销售部门不仅要进行商品交易，还要从事相应的配送活动，这些配送活动是作为华夏的产品销售活动的一个环节，彩电配送实际上是华夏的一种营销手段而存在的。其物流与商流没有分离，导致物流环节过多，手续复杂，无法快速响应市场需求。
华夏彩电公司在湖北地区共有7个二级仓库，这些仓库分布在省内各地，由各地办事处进行管理。各种产品从生产基地下线后，根据总部物资部的运输指令，被移库到这7个仓库中，仓库中的产品用于满足各地的客户需求。各二级（地市）、三级（县）市场的需求不太旺盛，因此，各地仓库的规模也都不大。有关各仓库信息如表1。
表1 华夏彩电公司湖北各地仓库
仓库
面积
（m2）
租金
（元/月/ m2）
管理费用
（元/月）
辐射半径 指仓库Wi的产品所能辐射到的区域半径。

（公里）
武汉仓库W1
1000
3.7
800
≤1000
十堰仓库W2
200
2.3
250
≤260
孝感仓库W3
250
2.2
350
≤60
宜昌仓库W4
300
3.1
300
≤230
荆州仓库W5
200
2.1
250
≤130
荆门仓库W6
200
2.0
250
≤200
襄樊仓库W7
500
2.6
360
≤300

目前，华夏彩电公司在湖北地区的自营配送网络如图1所示：

图1 自营配送模式下湖北省内仓库网络分布
这种分布较散、规模较小的仓库布局在库存管理方面有很多弊端。产品从总部到各二级仓库的移库数量是通过市场预测估计的，这种估计一般对各二级仓库分配的数量是比较平均的。而家电产品的需求在不同的地区具有不同的特点，也就是需求说具有一定地区性，同样型号的产品在一个地方是畅销产品，在另一个地方却有可能是不太好销的产品。出现这种情况，往往希望进行调库，将滞销地区多余的产品调配到畅销地区，以满足各地不同的客户需求。但是，进行实物调库必然会产生二次移库费用，当二次移库费用超过了商品利润，或将利润降低到不足以刺激办事处进行商品交易时，则调库不会发生。在国内家电行业竞争激烈、商家利润菲薄的今天，这种情况是经常发生的。其结果是，畅销地区不得不再次从总部要货、移库，产品到货后再进行销售，延长了客户需求的响应周期，延误了商机，同时增加了各地仓库的库存量。
同时，为了防止缺货，为了在尽可能短的时间里向客户送货，以免丧失有利的商业机会，各区域仓管人员不管产品是畅销还是滞销，都在各自的仓库里对各种规格型号的产品都存储了大量的安全库存。较高的库存使总公司不能准确地预测市场需求，当市场需求发生变化，原来畅销的品种逐渐变成滞销甚至是过时品种时，总公司却不能了解这种需求的变化，仍然继续大量生产该品种，导致应该生产的畅销品种没有投入生产，而属于过时品种的机型却源源不断地送往各地仓库，这样不断发生恶性循环，使得公司的库存不断增加。
从生产基地向各地区性仓库转移的运输计划是由总部制定的。仓库负责人对仓库的送货数据、内部流动库存量以及能表现出送货量的提单进行分析，然后向配送经理汇报，以在必要的环节进行修改。每一个地区性仓库的库存量需要是由通常的使用量（或存货量）决定的，每过一阵子就要进行检查，在必要的时候做些改动。在改动的同时要考虑到移库转运费用，其中，从厦门到各地区性仓库，平均每台彩电的零担（LTL* LTL ：Less-than-truckload，零担运货。平均每台彩电的重量为25kg。
）运输费率为0.47元/kg，而在进行彩电的二级、三级配送时，平均每台彩电的零担费率为0.13元/kg。
虽然目前湖北地区彩电的需求量不断增加，但是华夏彩电的销售却呈下降趋势，而且物流成本也越来越高，对此，刘经理感觉到自己身上的担子越来越重，于是他找到了武汉分公司的销售主管，要求销售主管统计从2002年1月份到2003年3月份的物流成本。在销售主管的汇报中他得知：在此期间，华夏彩电在湖北地区的库存达到25.4％，由此而产生的库存管理费高达2.8563万元。仅库存费用就令人惊讶，如果再加上运输费用和仓储费用，那么华夏彩电在湖北地区的物流费用就可想而知了。因此，刘经理再次找到了销售主管，和他商讨了如何降低物流成本这一事项，吩咐销售主管对同行作出相关调查研究并尽快拿出调查报告。通过市场调查，销售主管发现：公司自主配送的运输费用比市场的运输报价要高，而且由于目前公司的信息管理技术较落后，导致诸如订单处理等所耗费的库存管理费用比同行相比要高出2～3倍。下面是销售主管根据调查情况所提出的调查报告的备忘录纲要（见表2）。
表2 华夏彩电武汉销售部备忘录
华夏彩电武汉销售部备忘录
时间：2004年1月30日
致： 华夏彩电武汉分公司经理刘斌
来自：华夏彩电武汉分公司销售主管于华
主题：物流成本记录

在计算物流成本时，要考虑以下三类基本成本种类：（1）运输成本 （2）库存成本 （3）仓储成本 。其中运输成本包括干线运输成本和区域配送成本；库存成本包括库存资金成本和库存管理费用（主要指订单处费用）；仓储成本包括仓库租金和仓库管理费用。
向库存投入的资本是附属于存货的真实成本。货物的存放成本占用了原本可以进行其他投资的资金。这一推理既符合内部筹集的资金，也适用于从外部资源所获得的资金。因此，必须计算公司资本的机会成本，以正确反映所涉及的真实成本。目前，各彩电公司的平均库存量为年销售量的16.1％左右。
根据交通运输路线的不同，可以将从华夏公司总部仓库到湖北地区的移库作业分为：干线运输和区域配送运输，从生产基地到武汉运输划为干线运输，湖北省内的运输配送划为区域运输配送。当前各运输公司所给出的干线运输费率和区域运输配送费率分别为：0.38元/kg、0.27元/kg。
在进行配送时，必须对顾客的订单及时处理，否则就会导致订单的丢失。而华夏目前的配送方式不仅容易丢失订单，而且订单的处理费用很高，如果能采用先进的信息管理技术，对订单进行实时处理，估计平均每台彩电的库存管理费用只需0.248元。
物流成本信息
成本项目 备注
运输成本
干线运输成本 零担费率为0.38元/kg
区域配送成本 零担费率为0.27元/kg

库存成本
库存资金成本 当前银行的月利率为0.465％
库存管理成本 0.248元/台* 出于商业保密的考虑,案例中对此数据已作过处理

仓储成本 平均每台彩电每天的仓储费率为0.04元
仓库租金
仓库管理费

华夏彩电公司早已认识到分公司自营配送的诸多不足：商流、物流不分离，运作效率低；库存成本大，资金占用严重。而且，公司经常收到来自于顾客关于缺货率高和响应周期长的抱怨。虽然华夏彩电公司在湖北地区设有7个仓库，但这种小规模的仓库布局也难免出现服务区域辐射重叠的情况：设置在武汉的仓库完全可以满足孝感、荆州、荆门等周边地区的需求，而且荆门、宜昌、十堰也在襄樊的辐射区域内。这就使得处于重叠辐射区域的订单难以处理，同时无形之中就增加了从生产基地到各仓库的运输费用。
在信息技术日新月异的今天，信息在生产力体系中的地位越来越突出。然而，华夏对客户订单的处理还没有完全走上信息化，这样不仅增加了订单的处理费用，而且延长了客户订单的响应周期。在华夏公司，从厦门到湖北的运输以及在湖北省内的配送运输的子周期分别为：5天和1天左右，而彩电的平均库存子周期约为一个半月。实际上，如果能实时处理客户订单，与之相对应的3个子周期分别为：3天、0.5天、2天。
问题
刘经理对目前华夏采用的物流模式是否合理，以及该如何为公司进行物流运作的优化等问题感到十分困惑。如果您是刘经理，您会如何优化公司的物流运作呢？