页岩气商业模式.doc

美国页岩气快速发展离不开其成功的商业开发模式。分析Hess公司通过合资向合作伙伴学习、Devon并购和轻度整合以获取和储备优质资源、Taliman实现页岩气业务的有机转变等三个案例，分析不同企业规模在不同的发展阶段所采取的进入策略和商业模式。可在现有页岩气开发的基础上，进一步制定并及时调整与能力匹配的开发战略，不断创新页岩气开发商业模式，并加强页岩气产业发展的能力培养。
【美国页岩气开发应用现状及经验】
美国能源信息署最新研究表明，2010年全球页岩气可采资源量为187万亿立方米，全球非常规天然气产量4000亿立方米，超过天然气总产量的10%，当年美国页岩气产量超过全球非常规天然气产量的1/3，其快速发展的经验值得借鉴。
发展现状
本世纪以来，随着水平井大规模压裂技术的成功应用，美国页岩气快速发展。2000年，美国页岩气产量为122亿立方米， 2010年页岩气产量为1378亿立方米，10年时间增长了10余倍。
美国页岩气成功开发，大大提高了本国能源自给率，降低了能源对外依赖。页岩气的快速发展使美国进口LNG的数量逐年减少，2010年美国LNG进口量为882.9万吨，比2006年1174.4万吨下降了四分之一。天然气价格方面，由于美国页岩气产量的快速增长，其国内天然气价格没有发生变化，一直稳定在每立方米1元人民币的价格，是世界上三大天然气区域市场（北美、欧洲、亚太）中价格最低的地区。　　
经验
美国页岩气的成功开发取决于多方面因素，包括：含油气性的地质理论创新，水平井分段压裂及其相关配套技术的关键技术突破，促使钻井与储层改造等开发成本逐年下降的低成本规模开发，以及页岩气勘探开发初期的财政补贴和优惠政策。
美国页岩气的开发离不开其成功的商业模式。美国页岩气的技术创新主要由中小公司推动，美国85%的页岩气由中小公司生产，多数区块被中小能源公司和各类基金控制；大公司的介入及参与推动页岩气向规模化发展，大公司多通过并购拥有页岩区块或开采技术的中小公司、或与中小公司合作合资等方式介入页岩气产业，如美孚石油公司2009年12月以410亿美元全面收购XTO公司，正式进入页岩气领域。专业化分工与合作，页岩气开发产业链各环节流线型运作，高效生产。资本的高效流动性，各类资本在全链条上快速流动，刺激了技术和商业服务模式的不断创新。
【美国开发页岩气实践模式】
页岩气开发具有即气层压力低、单井产量低 、采收率低、投入高、产量递减快、生产周期长等特点，这决定了页岩气开发只有通过实施大量的页岩气井进行接替生产以形成规模效应后，才能形成稳定的投资回报。非常规资产的生命周期以及价值链上的鲜明特征表明，页岩气运营商必须满足整个资产价值链上的若干需要，优化其商业运营模式。
Hess：向合作伙伴学习
Hess 是设立在北美的一家综合性石油公司，公司的上游活动包括国内外海上和陆上常规资源开采，Hess公司寻求建设非常规天然气能力，使其全球天然气供应基础得到扩大并实现多样化。
1.通过成立合资公司获得页岩气生产能力
Hess由于目前还没有能力开发页岩气，公司便寻求建立学习型合作伙伴关系，观察某个已成立的页岩企业的能力，然后把那些能力贯穿到公司的经营活动中。
Hess与 Newfield公司均股组建了一家马塞勒斯页岩合资公司。2009年5月，合资公司以2.8亿美元现金取得了Quicksilver资源联盟巴涅特页岩27.5%的权益。
　　这笔交易使Hess公司通过一家已经成立的、单位成本低的企业开展页岩气开发，同步获得价值链上的资产改进，同时获得如钻井方法、地球物理学知识等页岩专业技术知识，由此建立了并监测用来评估经济上最优的钻井和完井的指标。
2.评价
和所有的合资公司一样， Hess 公司能否搬用和借用 Newfield的能力，具有不确定性。首先，构建合作伙伴关系，只能进行观察和技术交流，也就是说通过合资不会产生实际的能力建设。其次，Hess公司的正规等级制文化，使Hess不能套用分散的决策权模式，不利于页岩开发所需的分散式快速决策。而最重要的方面是，虽然合资是进入和扩大产能的有效途径，但连续的合资行为在经济上不可持续。
因此，合资企业参与者必须客观地评价页岩开发所需的结构条件和文化条件，以及复制这种条件的方法。签署合资协议时，应同时仔细地制订页岩业务长期战略计划和投资计划，以便在组成合资公司后快速进行能力建设并迅速开拓市场。
Devon Energy：并购实现增长　
Devon Energy总部设在俄克拉荷马州，从事油气勘探、开采和生产（Exploration、Development、Production），2011年日产天然气25亿立方英尺超过3%的美国天然气消费量。Devon Energy在北美控制近1300英亩陆地油气资源，其中2/3尚未开发。
1.通过并购获取资产和能力
——收购已建页岩气企业的资产和能力。Devon公司 通过并购Mitchell公司取得巴涅特页岩气的资产地位和规模。Mitchell是已经建立并处于发展中的巴涅特页岩企业。Mitchell公司花了几十年时间学习轻砂压裂法，提高了巴涅特页岩的生产效率。2002年，水平钻井开始引人注意，Devon公司看到了非常规天然气的机会，Devon以现金和换股方式收购Mitchell公司，金额总计达到31亿美元，由此，Devon公司获得Mitchell公司在德州的丰富天然气储备，使得其北美地区的储备成长36%。Devon也同时注意到了将Mitchell公司的上游业务与Devon公司现有的中游设施结合起来的潜在价值链协同作用。
　　——轻度整合促进增长。Devon公司的轻触整合法使Mitchell 公司得以持续运营和创新。Devon公司保留了 Mitchell公司的全部员工及其综合管理结构，相似的企业文化对整合起到了助推作用。在初期，Devon对Mitchell提出了业绩要求，以提高产量。同时，Devon 还向Mitchell提供指导和资金（通过良好的资产负债表进行调节），以完善技术管理、气田开发计划、气井交付，从而实现产量目标。
　　——收购现有能力可适用的其它资产。Devon授权Mitchell 增产。收购交割之后一年内，Mitchell 日产量便由3.5亿立方英尺上升到5亿立方英尺。从市场和能力角度来看，收购 Mitchell主要是一个进入策略，而收购 Chief公司则是将已有的能力转向额外的土地和资产。到2008年，Devon公司的巴涅特页岩天然气日产量达到了10亿立方英尺以上 。
2.评价
首先，由于Devon 缺少有效的公司职能和投资计划，使Devon公司不得不返回去解决其轻度整合法中的限制条件，而这无法在其它业务运作中复制巴涅特页岩的成功。其次，尽管Devon公司分散的决策权使Mitchell公司得以增产，但没有实现低成本开发，2008年， Devon公司页岩气业务经营管理费用大大高于其他油气公司，其中销售管理费用占总收入8%，大大高于Chesapeake公司的3.25%比例。再次，Devon公司欠缺人才和数据管理能力，也没有充分利用其核心采购能力来利用管理费用的协同作用。
Talisman Energy：业务有机转变　　
Talisman Energy是一家全球性、多元化发展的上游油气公司，其业务范围集中在北美、北海和西南亚洲，2010年实现油气产量4.17亿桶油当量/天。
1. 通过战略实施、运营重组、工艺优化实现有机转变
——确定所需的战略和能力。Talisman公司做出了一项战略决策，要剥离常规资产，把其北美业务从常规资源有机地转变为页岩气领军企业。2007年，Talisman在北美拥有211口气井中全为常规天然气井，通过剥离常规资产和一系列投资组合，2008年非常规气井数量达到66口。
——实施新的运营模式，进行重组。以资产为基础，将页岩气从非常规业务中进一步剥离。以人才为纽带，建立具有跨部门能力、能够快速做出决策的页岩气团队。
——重新设计工艺流程。将常规的精益井概念调整到页岩工艺流程的可重复性相符，并以此开展北美的成本优化，如流线型供应链管理。重塑以只注重结果的文化，转变为更多以工艺流程为基础的文化。经过设计，Talisman公司运营费用从2007年的17%降低到2008年的15%。
2. 评价
Talisman公司在能力建设、绩效管理以及资产管理方面都面临着时间的不确定性。首先，由于从组织管理体系到企业文化都存在“惯性”，延迟了页岩气技术等能力有机构建。
页岩气：是从页岩层中开采出来的天然气，是一种重要的非常规天然气资源。页岩气的形成和富集有着自身独特的特点，往往分布在盆地内厚度较大、分布广的页岩烃源岩地层中。较常规天然气相比，页岩气开发具有开采寿命长和生产周期长的优点，大部分产气页岩分布范围广、厚度大，且普遍含气，这使得页岩气井能够长期地以稳定的速率产气。

页岩气开发已成为国内许多企业、投资人士热议的话题，如何实现商业化、大规模开采是讨论的聚焦点。许多观点认为，缺乏核心技术是当前制约我国页岩气开发的最大桎梏所在。寻找适合中国地质条件的页岩气勘探开发技术，成为有志于参与页岩气开发的企业的目标和方向。
　　美国页岩气开发已实现商业化相关技术也较为成熟，因此，已有不少中国企业正在北美市场寻觅拥有页岩气开发技术的公司，试图通过合作或收购等方式，将技术引入中国，为我所用。就在中国民营企业海默科技公告拟收购美国Niobrara区块的一个页岩油项目并与美国一家有着成熟页岩气勘探开发经验的上市公司Carrizo合作后，即有外国媒体评论道，这是一起以“Technology Transfer(技术转移)”为目的的收购，即该中国公司意在通过与美国公司的合作，获取页岩气勘探开发的核心技术。
　　然而，海默的目的并不仅限于此。据海默科技董事长兼总裁窦剑文介绍，公司此番合作，不仅为了技术，更是为了学习对方先进的商业开发业务模式和运作管理经验
　　“其实，页岩气勘探开发的技术是现成的，许多外国油服公司都已掌握，并在中国开始作业。但有了技术并不意味着就一定能实现商业化的成功开发。商业化运作还取决于石油公司的管理技术和业务模式，而这只能靠中国公司自己去学、去积累。”他称。
在油气勘探开发过程中，油服公司和石油公司实则扮演了两个不同的角色：石油公司充当协调者和管理者，设计、制定整个油田的开发方案，选择合适的油服公司，并在关键时刻如勘探遇到某些棘手问题时，依据经验判断，作出正确决策；油服公司则是操作者和实施者，根据石油公司提供的开发方案，通过其掌握的具体勘探开发技术，按照石油公司的指令作业。
　　举例来说，当钻井遇到断层的时候，需要决定是否继续钻以及往哪个方向钻，这时，油服公司就需要石油公司作出决策。石油公司的相关技术人员会根据随钻资料、三维地震资料等数据，加上自己的经验判断，决定如何继续作业。
又比如，在进行页岩气水平井压裂时，压裂段数的多少也决定了产量的大小。投入产出比最高的段数是几段？用水量、加砂量是多少？这都需要石油公司通过不断试错，积累经验，才能最终形成工厂化、流程化的作业。
业内人士认为，由于页岩气勘探开发的成本比常规油气要高，要实现经济效益，就必须从运营效率上下工夫。同样的技术，不同的开采方案，其成本和效率也不同，这就考验石油公司的经验和管理。
　　由此可见，页岩气开发若要实现商业化，光有技术还不行。一些有志于参与国内页岩气开发的企业尤其是非油企，若仅寄希望于花钱买技术就能一劳永逸，恐怕并不实际。在储备、研发技术的同时，也需要学习、掌握页岩气开发的商业模式和运营管理经验，成为页岩气开发的真正行家里手。