人力资源管理工作分析秋资料.doc

资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。第5章 工作分析教学补充内容一、 工作分析是什么 工作分析是什么?其结果是否就是岗位职责?很多企业的人事经理认为工作分析的结果就是岗位职责说明, 其实这是对工作分析的一种误解。工作分析又称职务分析, 是指全面了解; 获取与工作有关的详细信息的过程, 具体来说, 是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范(任职资格)的描述和研究过程, 即制定职务说明和职务规范的系统过程。工作分析涉及到两个方面的工作。一是工作本身, 即工作岗位的研究。要研究每一个工作岗位的目的, 该岗位所承担的工作职责与工作任务, 以及它与其它岗位之间的关系等。二是人员特征即任职资格的研究。研究能胜任该项工作并完成目标的任职者必须具备的条件与资格, 比如工作经验、 学历、 能力特征等。谁来做工作分析 工作分析一般由人力资源管理专家(人力资源管理者、 工作分析专家或咨询人员等)、 组织的主管人员和普通员工经过共同努力与合作来完成的。一般做法是: 首先由人力资源专家观察和分析正在进行的工作, 然后编写出一份工作说明书和一份工作规范。员工及其直接上级参与此项工作。比如填写问卷、 接受访谈等。最后, 由承担工作的员工及其上级主管来审查和修改工作分析人员所编写出的反映她们工作活动和职责的那些结论性描述。何时做工作分析 工作分析, 是人力资源管理的一项常规性工作。无论是人事经理, 还是业务经理, 都应该认为工作分析不是一劳永逸的事。要根据工作目标、 工作流程、 企业战略和市场环境的变化对工作做出相应的动态调整, 使责权达到一致。 我们认为, 在下列情况下, 组织最需要进行工作分析。(1)建立一个新的组织。新的组织由于目标的分解, 组织的设计与人员招聘需要进行工作分析。(2)由于战略的调整, 业务的发展, 使工作内容、 工作性质发生变化, 需要进行工作分析。(3)企业由于技术创新, 劳动生产率提高, 需重新进行定岗、 定员。(4)建立制度的需要, 比如绩效考核、 晋升、 培训的机制的研究需要进行工作分析。工作分析的目的和作用工作分析的目的工作分析的目的, 是为收集人力资源管理人员所需要的一切有关员工及工作状况的详细资料, 为人事决策提供依据。具体来说, 在于了解工作的五大特征。(1) 工作的输出特征。即一项工作的最终结果表现形式, 如产品、 劳务等。这是界定工作任务和工作责任的基础, 也是确定工作绩效标准的必要前提。(2) 工作的输入特征。指为了获得上述结果, 应当输入什么内容, 包括物质、 信息、 规范、 条件等, 这是界定工作来源和工作条件的基础。(3) 工作的转换特征。一项工作是如何从输入转换为输出的, 转化的程序、 技术、 方法是什么, 在转换过程中人的行为、 活动有哪些, 这是界定工作方式的基础。(4) 工作的关联特征。每个职务在组织中的位置是什么, 职责职权是什么?工作对人的体力、 智力有什么要求, 这是界定工作关系和任职资格的基础。(5) 工作的动态特征。每个职务在一定条件下有时是重复的。但实际上, 每一工作职务的内容都是不断变化的, 称之为职务的”动态性”。在工作分析中, 要考虑三个方面的可变因素: 时间因素、 人员因素、 情境因素。如果不考虑使工作动态变化的潜在因素的作用, 不但会对人员配备过程的各个阶段产生不利影响, 而且也对任职者的工作效率有不利影响。工作分析的作用工作分析对于人力资源管理具有非常重要的作用。美国心理学会标准(1985年)指出: ”职务分析为确定职务内容提供了主要根据。”美国最高法院在对阿尔比马尔公司与穆迪一案的裁决中表明: 职务分析是任何为了证明人员选择方法和工作绩效之间关系的研究中所不可缺少的部分。研究还表明: 经过工作分析, 企业内部大量不同类型的工作所产生的效益如表所示。表工作分析带来的效益表增加高附加值的工作(加)减少低效益的工作(减)创造整体性合成效益的工作(乘)利用外部资源优化效益的工作(除)采用具有竞争力的先进方法强化有效的工作培训, 改进工作质量提高整体生产力, 争取扩大市场和顾客群去掉不合理的工作, 删除不必要的工序清理重复的工作合并同性质的工作, 降低资源消耗从大局出发改进整体工作系统, 减少并防止内部消耗和内部阻力, 创造合成的经营效益尽量利用供应商、 社会机构和客户共同分担企业的相关任务或风险, 提高企业的经营效益在人力资源管理中, 工作分析的作用主要表现在3个方面: 组织管理。比如组织结构设计、 组织计划、 组织目标的管理等(见技能训练1-2); 工作设计。工作流程设计、 职位分类、 权责关系、 职务设计、 健全规范制度等; 人力资源管理。涉及到人力资源计划、 人员选聘、 人员培训与开发、 绩效考核、 工资管理、 劳动与安全等。工作分析的意义工作分析的意义, 主要表现在以下几个方面。(1) 为各项人事决策提供了坚实的基础。有了工作分析, 企业的各级管理人员不论是选人、 用人, 还是育人、 留人都有了科学依据。(2) )经过对人员能力、 个性等条件分析, 做到人尽其才。运用工作分析的结果能够在”合适的时候把合适的人放在合适的岗位上”。避免”大材小用, 小材大用”的现象。(3) 经过对工作职责、 工作流程的分析, 使”人尽其职”。避免人力资源的浪费, 提高工作效率。(4) 经过对工作环境、 工作设备的分析, 使人与机器相互配合, 更好协调。才能人尽其职, 物尽其用, 更好地完成组织的目标。能科学地评估员工的绩效, 有效地激励员工。经过工作分析, 了解员工与岗位各方面的信息, 有助于科学地选拔员工, 考核员工, 奖励员工, 达到激励的目的。表12经过中国部分技术人员专业技术职务来说明职组、 职系、 职级、 职等之间的关系与区别。 职等 V工 职级 员级助级中级副高职正高职职组高等教育 职系 教师助教讲师副教授教授科研人员助理工程师工程师高级工程师高高工实验人员实验员助理实验师实验师高级实验师图书、 资料、 档案、 管理员助理馆员 馆员副研究馆员研究馆员科学研究研究人员研究实习员助理研究员副研究员研究员医疗卫生医疗、 保健、 预防 医士 医师主治医师副主任医师主任医师护理护士护师主管护师副主任护师主任护师药剂药士药师主管药师副主任药师主任药师其它技士技师主管技师副主任技师主任技师企业工程技术 技术员助理工程师 工程师高级工程师正高级工程师会计会计员助理会计师会计师高级会计师统计统计员助理统计师统计师高级统计师管理经济员助理经济师经济师高级经济师农业农业技术人员农业技术员助理农艺师农艺师高级农艺师新闻出版记者助理记者记者主任记者高级记者广播电视播音三级播音员二级播音员一级播音员主任播音指导播音指导编辑助理编辑编辑副编审编审技术编辑技术设计员助理技术编辑技术编辑校对三级校对二级校对一级校对工作分析的原则为了提高工作分析研究的科学性、 合理性。在组织实施中应注意遵循以下原则。(1)系统原则。任何一个完美的组织、 单位都是相对独立的系统。在对某一职务进行分析时, 要注意该职务与其它职务的关系, 从总体上把握该职务的特征及对人员的要求。(2)动态原则。工作分析的结果不是一成不变的。要根据战略意图、 环境的变化、 业务的调整, 经常性地对工作分析的结果进行调整。工作分析是一项常规性的工作。(3)目的原则。在工作分析中, 要明确工作分析的目的。根据工作分析的目的, 注意工作分析的侧重点不一样。比如, 工作分析是为了明确工作职责, 那么分析的重点在于工作范围、 工作职能、 工作任务的划分; 如果工作分析的目的在于选聘人才, 那工作重点在于任职资料界定; 如果目的在于决定薪酬的标准, 那么重点又在于工作责任、 工作量、 工作环境、 工作条件等因素的界定等。(4)参与原则。工作分析尽管是由人力资源部主持开展的工作。但它需要各级管理人员与员工的广泛参与, 特别要高层管理者加以重视, 业务部门大力配合才得以成功。(5)经济原则。工作分析是一项非常费心费力费钱的事情, 它涉及到企业组织的各个方面。因此, 本着经济性原则, 选择工作分析的方法就很重要。(6)岗位原则。工作分析的出发点是从岗位出发, 分析岗位的内容、 性质、 关系、 环境以及人员胜任特征, 即完成这个岗位工作的从业人员需具备什么样的资格与条件。而不是分析在岗的人员如何。否则, 会产生社会赞许行为与防御心理等不利于工作分析结果的问题。(7)应用原则。应用原则是指工作分析的结果、 工作描述与工作规范, 一旦形成职务说明书后, 管理者就应该把它应用于企业管理的各个方面。无论是人员招聘、 选拔培训, 还是考核、 激励都需要严格按工作说明书的要求来做。二、 关于工作分析方法工作分析的方法多种多样, 但没有一种”最好的方法”。工作分析的内容取决于工作分析的目的与用途, 不同的组织所进行的调查分析的侧重点会有所不同。因此, 在工作分析内容确定后选择适当的分析方法就十分重要了。工作分析的方法, 依靠不同的标准有不同的形式。依照功用划分有基本方法和非基本方法; 按照分析内容和确定程度划分有结构性分析和非结构性分析方法; 依据分析对象划分有任务分析与人员分析方法; 依照基本方式划分为观察法、 写实分析法和调查法; 按照结果可量化程度又可将工作分析的方法分为定性和定量两类基本方法等。当然, 每种方法都有各自的优缺点, 在实践中, 要做好工作分析, 常常根据不同的岗位, 把不同的方法相结合起来。问卷法的优缺点职务调查问卷法的优缺点优点: 费用低, 速度快, 节省时间, 能够在工作之余填写, 不致影响正常工作; 调查范围广, 可用于多种目的、 多样用途的职务分析; 调查样本量很大, 适用于需要对很多工作者进行调查的情况; 调查的资源能够数量化, 由计算机进行数据处理。缺点: 设计理想的调查表要花费较多时间, 人力、 物力、 费用成本高; 在问卷使用前, 应进行测试, 以了解员工理解问卷中问题的情况, 为避免误解, 还经常需要工作分析人员亲自解释和说明, 降低了工作效率; 填写调查表是由工作者单独进行, 缺少交流和沟通, 因此, 被调查者可能不积极配合, 不认真填写, 从而影响调查的质量。l 观察法的优缺点优点工作分析人员能够比较全面和深入地了解工作要求, 适用于那些主要用体力活动来完成的工作, 如装配工人、 保安人员等。缺点不适用于脑力劳动成分比较高的工作, 以及处理紧急情况的间歇性工作。例如: 律师、 教师、 急救站的护士、 经理等。对有些员工而言难以接受, 她们觉得自己受到监视或威胁, 从而从心里对工作分析人员产生反感, 同时也可能造成操作动作变形。不能得到有关任职者资格要求的信息。l 观察法的操作观察法操作需知(1) 要注意工作行为样本的代表性。(2) 观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意, 干扰被观察者的工作。(3) 观察前要有详细的观察提纲和行为标准。观察者要避免机械记录, 应反映工作有关内容, 并对工作信息进行比较和提炼。观察法工作分析的程序第一步: 初步了解工作信息1检查现有文件, 形成工作的总体概念: 工作的使命、 主要任务和作用、 工作流程2准备一个初步的任务清单, 作为面谈的框架3为在数据收集过程中涉及到的还不清楚的主要项目做一个注释第二步: 进行面谈1最好是首先选择一个主管或有经验的员工进行面谈, 因为她们了解工作的整体情况以及各项任务是如何配合起来的2确保所选择的面谈对象具有代表性第三步: 合并工作信息1工作信息的合并是把各种信息合并为一个综合的工作描述: 主管工作者、 现场观察者、 有关工作的书面资料2在合并阶段, 工作分析人员应该随时补充资料3检查最初的任务或问题清单, 确保每一项都已经得到回答或确认第四步: 核实工作描述1核实阶段要把所有面谈对象都召集在一起, 目的是确定在合并信息阶段得到的工作描述具有完整性和精确性2核实阶段应该以小组的形式进行。把工作描述分发给主管和工作的承担者3工作分析人员要逐字逐句地检查整个工作描述, 并在遗漏和含糊的地方做出标记工作日写实是指对员工整个工作日的工时利用情况, 按实际时间消耗的顺序, 进行观察、 记录和分析的一种方法。工作日写实根据观察对象和目的的不同可分为五种, 即个人工作日写实; 工作小组工作日写实; 多机床看管工作日写实; 自我工作日写实和特殊工作日写实; 个人工作日写实以某一作业者为对象, 由观察人员实施的工作日写实。是工作日写实的一种基本形式。个人工作日写实的目的侧重于调查工时利用, 确定定额时间, 总结先进工作方法和经验等。工作组工作日写实以工作团队为对象, 由观察人员实施的工作日写实。可细分为两类: (1) 工作团队只包含一种工作内容的工作日写实: 被观察的工作团队为相同工作内容的员工(比如都是生产线装配员、 都是(Call Center服务员)。此种写实能够获得反映同类工作人员在工时利用以及在生产效率等方面的优劣和差距资料, 发现先进工作方法以及引起低效或时间浪费的原因。(2) 工作团队包含多种工作内容的工作日写实: 被观察的工作团队包含有多种工种构成(比如有生产人员、 质量管理人员、 产品搬运人员等)。此种写实能够获得反映工作团队内各员工工作负荷及相互配合等情况的资料, 为改进劳动组织, 确定合理定员等提供依据。(3) 多机床看管工作日写实: 以多机床看管员工为对象(比如生产线员工同时看管多台机床, 商场销售人员同时看管多个货架等), 由观察人员实施的工作日写实。此种写实主要用于研究多机床看管员工作业内容、 操作方法、 巡回路线等的合理性, 以及机器状态、 工作地的布置、 供应、 服务等情况, 以发现并解决多机看管存在的问题, 为充分发挥员工的效能提供依据。自我工作日写实以员工自我为对象, 由自己实施的工作日写实。此种写实方法有特定的写实记录表格, 由员工自己负责记录, 专业人员作分析改进。主要用于研究由组织原因造成的工时损失的规模和原因, 目的是为改进企业管理, 减少停工时间和非生产时间提供依据。特殊工作日写实l 以研究特殊问题为目的, 以个人或工作团队为对象, 由观察人员实施的工作日写实。特殊工作日写实的特点是只观察记录、 分析研究与特殊问题有关的事项及其消耗的时间。比如, 调查一线员工的休息与生理需要时间; 调查因材料、 能源缺乏引起的停工时间损失; 调查长期完不成生产定额员工的工作状态等等, 所有这些特殊的问题都能够经过特殊工作日写实获得所需的情况和资料。工作日志法的优缺点工作日志法的优点: 信息可靠性很高, 适于确定有关工作职责、 工作内容、 工作关系、 劳动强度等方面的信息。所需费用较少对分析高水平与复杂的工作, 显得比较经济有效。工作日志法的缺点: 这种方法的主要缺点是将注意力集中于活动过程, 而不是结果。使用这种方法必须做到, 从事这一工作的人对此项工作的情况与要求最清楚。使用范围较小, 只适用于工作循环周期较短, 工作状态稳定无大起伏的职位。整理信息的工作量大, 归纳工作繁琐。工作执行者在填写时, 会因为不认真而遗漏很多工作内容, 从而影响分析后果。另外在一定程度上填写日志会影响正常工作。若由第三者进行填写, 人力投入量就会很大, 不适于处理大量的职务。存在误差, 需要对记录分析结果进行必要的检查。l 访谈法的优缺点访谈法的优点能够对工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解。运用面广, 能够简单而迅速地收集多方面的工作分析资料。由任职者亲口讲出工作内容, 具体而准确。使工作分析员了解到短期直接观察法不容易发现的情况, 有助于管理者发现问题。为任职者解释工作分析的必要性及功能。有助于与员工的沟通, 缓解工作压力。访谈法的缺点访谈法要有专门的技巧, 需要受过专门训练的工作分析人员。比较费口才费时间, 工作成本较高。搜集到的信息往往被扭曲了, 失真。访谈法易被员工认为是对她工作业绩的考核或是薪酬调整的依据, 因此会夸大或弱化某些职责。访谈法的使用l 工作分析的访谈准则一般, 工作分析人员在访谈前都受过全面、 深入, 有计划的访谈技巧训练, 掌握访谈准则要与主管密切配合, 找到最了解工作内容、 最能客观描述职责的员工。尊重面谈对象, 接待要热情, 态度要诚恳, 用语要适当。所提问题与工作分析目的有关。尽快与面谈对象建立融洽的感情, 尽量不让对方觉得有压力或是有业绩考核的感觉。工作分析人员语言表示要清楚, 含义要准确, 所提问题需清晰、 明了, 不能太含蓄, 而且避免使用生僻的专业词汇。工作分析人员应启发、 引导对重大问题的解决, 但不能超过面谈对象的知识与信息范围。工作分析人员应该事先准备一份完整的问题表, 并留出空白处可供填写, 重要的问题先问, 次要的问题后问。敏感问题最好不要一见面就问, 应让对方有充分的时间考虑以从容回答, 最后还可请对方对问题表进行补充。如果对方的工作不是每天都相同, 就请对方把各种工作责任一一列出, 然后根据重要性排出次序, 这样能够避免忽略那些虽不常见但却很重要的问题。能够听任职者诉诉苦水(包括对工作与主管的抱怨), 不要与员工争论, 更不要偏离访谈的中心内容, 应尽量避免发表个人观点和看法。访谈结束后, 将收集到的材料请任职者和她的主管审核, 然后做出修改或补充。l 工作分析的访谈内容一般而言, 需要确定工作任务和责任时运用访谈法比较恰当。访谈的目的主要是得到任职者4个方面的信息: (1) 工作目标: 即组织为什么设置这个工作岗位, 并根据什么给予报偿。(2) 工作的范围与性质(面谈的内容): 即工作在组织中的关系, 所需的一般技术知识、 管理知识、 人际关系知识, 需要解决问题的性质及自主权, 工作在多大范围内进行, 员工行为最终结果如何度量。(3) 工作内容: 任职者在组织中有多大作用, 其行动对组织的影响有多大。(4) 工作责任: 涉及组织战略决策、 执行等方面的情况。另外需注意访谈的典型提问方式访谈的典型提问方式下表是深圳某企业工作分析人员在面谈时使用的通用提纲。序号问题记录12345678910111213141516171819202122232425当前你主要在做一些什么样的工作? 每一项工作, 你是如何去做的? 介绍一下你的成长和工作经历好吗? 你的主要职责和任务是什么? 你的工作环境和工作条件如何?你的工作环境与其它同事相比有什么不同? 你觉得完成这些工作需要什么样的经验学历水平和能力? 你觉得当前的工作吃力吗, 主要在哪些方面? 你平时都参与一些什么样的工作改进活动? 衡量你工作绩效好坏的标准是什么?当前都有这些标准吗?你觉得自己的最大特长是什么? 你觉得自己在哪些方面还需要进一步努力? 和别人相比.你的工作量大吗? 你如何分配好各项工作之间的时间? 你在工作中经常要处理一些意外的事情吗? 你和上司(下属)在工作中需要配合哪些事情? 平时你主要和其它哪些岗位的人员进行工作联系? 经常要完成一些上级交代的临时工作吗? 体在工作技能上接受过一些什么课程的培训? 你觉得做好当前这些工作还需要哪些周边工作经验? 你短期中期的工作目标是什么? 工作对身体的要求是怎样的?工作对情绪和脑力的要求又是怎样的?工作对安全和健康的影响如何?在工作中你的身体可能会受到伤害吗?你在工作时会处于非正常的工作条件之下吗?同时, 为了保护面谈的效度与信度, 常常依据一张结构合理、 较标准化的问卷来进行。因此访谈法很少作为单独使用的工作分析法, 它往往与问卷法结合起来使用。特别对获得问卷中不易获得的信息或需进一步核实调查问卷的内容、 不清楚之处时非常有价值。当然, 在企业调查中, 对组织中的重要职位或关键职位, 经过访谈法能够挖掘更深层的内容与信息。当然这种方法对于不识字或不工作繁忙无暇提笔回答问卷者较为适用。关键事件法(CIT) 关键事件法(CIT)又称关键事件技术(Critical Incident Technique)。是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件(如成功与失败、 盈利与亏损、 高效与低产等等)。关键事件记录法是要求分析人员、 管理人员、 本岗位员工, 将工作过程中的”关键事件”详细地加以记录, 在大量收集信息后, 对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。工作分析的方法能够分为职务定向法与行为定向法。前者从静态描述和分析了职务的特征, 收集了各种有关”职务描述”的材料; 后者集中于与”职务要求”相适应的工作行为, 属于动态的分析。关键事件法就是一种常见的行为定向法。它是在第二次世界大战中由约翰弗拉纳根(JohnFlanagan)开发出来的, 是识别各种军事环境下提高人力绩效的关键性因素的手段。l 关键事件记录的内容关键事件法应对完成工作的关键性行为进行记录, 以反映特别有效的工作行为和特别无效的工作行为。对每一个事件的描述内容应包括: (1) 导致该关键事件发生的前提条件是什么?(2) 导致该关键事件发生的直接和间接原因是什么?(3) 导致该事件发生的背景原因。(4) 员工的行为哪些是特别有效的, 哪些是特别无效的。(5) 关键行为的后果能否被认知。(6) 员工控制和把握关键事件的能力如何?将上述各项详细记录以后, 对这些数据资料做出分类, 并归纳总结出该职位的主要特征和具体要求。CIT的优点CIT被广泛用于许多人力资源管理方面。比如, 识别挑选标准及培训的确定, 特别应用于绩效评估的行为锚定与行为观察中。由于在行为进行时观察与测量为, 建立行为标准更加准确。 能更好地确定每一行为的利益和作用。CIT的缺点需要花大量时间去收集那些”关键事件”并加以概括和分类。CIT并不对工作提供一种完整的描述。比如, 它无法描述工作职责、 工作任务、 工作背景和最低任职资格的轮廊。对中等绩效的员工难以涉及, 遗漏了平均绩效水平。测时法测时法是以工序或某一作业为对象, 按照操作顺序进行实地观察、 记录、 测量和研究工时消耗的二种方法。测时法与工作日写实法一样, 也是进行工时研究的一种有效方法, 但又有许多不同之处。首先两者的范围是不同的, 工作日写实是以整个工作日为对象, 进行总体观察; 而测时只是研究某一工序或作业的工时消耗情况。其次, 工作写实的根本的目的是为了掌握工作时间的构成, 减少工时损失, 为改进工时利用提供依据; 而测时主要是为了找出工序作业时间内各项操作的正常工时消耗值, 为制定工时定额提供依据。开展测时工作前, 测时人员应对被测试的对象进行选择, 一般选择的对象应该具有代表性, 一般应选择那些在经验、 技能和熟练程度上都比较出众的员工作为被测时的对象, 经验、 技能和操作水平较差的员工, 对其测时的数据没有代表性, 因此在选择被测时对象时应非常慎重。同时, 在开展测时工作前, 测时人员还应对可能影响测时结果的各种因素进行识别, 找出影响测时结果的各种因素, 并采取一定的措施排除这些影响因素, 使测时过程科学合理并能够完全受控。如果一些因素不能有效地在测时工作前排除掉, 测时人员应分析各种因素对测时结果影响的程度和深度, 并寻找到解决这些因素的对策。一般这些因素会包括工作流程、 工作现场及设备、 工具、 物料以及工作环境等。影响测时结果的各种因素。一般只有在上述所有因素都处于正常状态而且处于受控状态时, 测时的数据才具有代表性、 科学性和可分析性。如何测时的背景不清楚, 影响测时的各种因素未识别完整, 或未能有效控制好影响测时的各种因素, 那么测时过程的不严谨和不科学将直接导致测时结果的不准确。因此测时过程的因素控制是非常重要的。如果测时是为标准工时或劳动生产率提供依据, 那么测时过程中各种因素的识别和控制就更显重要。一般大批量生产的组织, 单件产品的形成周期短, 要求测时精确度非常高, 这就要求测时的次数要比单件小批量长周期的生产组织的测时次数多一些。对于测时获得的各种资料, 应按照以下要求进行整理和分析。(1)根据测时记录, 删去测时过程中不正常的那些次数, 包括因直接或间接原因导致的不正常。(2)统计有效的测时次数及每一次测时的具体时间。(3)计算标准工时, 一般计算标准工时的方法有两种, 一种是中位值法, 一种是算术平均法, 两种方法都有比较普遍的应用。工作抽样法是统计抽样法在岗位调查中的具体应用, 它是根据概率和数理统计学的原理, 对工作岗位随机地进行抽样调查, 利用抽样调查得到的数据资料对总体状况做出推断的一种方法。工作抽样法和其它的工作分析方法相比, 工作抽样法的特点是调查时间短、 次数多, 测试人员不必整天连续待在工作现场进行观察, 但需要一个较长的时间周期来完成整个抽样工作。抽样调查法和其它工作分析法一样, 只要遵守随机性的原则, 且保证有足够的抽样观察次数, 抽样的结果一样具有较高的可靠性和精确度。对于工作抽样法, 应按照以下步骤进行开展: 明确调查目的进行工作抽样首先要明确调查的目的, 然后才能确定调查对象和范围, 才能确定工作抽样所应达到的可靠度和精确度。作业活动分类对被观察对象的活动进行适当的分类, 以便正确地进行观测记录和事后的汇总和整理、 统计分析。调查员工工作情况时, 一般按照工时消耗的性质分类; 调查设备的运行状况时, 一般以停机时间的原因进行分类。确定观测次数观测次数就是工作抽样的样本数。抽取样本数越少, 所得到的结果的准确性、 可靠性就越低, 对总体的代表性也就越差; 反之, 对总体的代表性就越强。大量的实验数据表明, 要掌握员工在工作过程中工时的利用情况, 需要观测1000 次; 要测定机器的工时利用率, 需要观测30005000次; 要测定某项工作的标准工时, 需要观测5000-8000次。确定观测的时刻观测时刻选择是否得当, 关系到观测结果的可靠性和精确度。观测时刻的确定必须遵从随机的原则。一般工作周期较短的工作, 尽可能在几个工作日内完成; 工作周期较长的工作, 则控制在几个月内完成。现场观测进行现场观测时不需要使用秒表或其它计时工具, 当观测人员按预先设定好的路线达到规定的观测位置时, 应向摄像机一样, 将一瞬间观察到的工作内容记录到调查记录表中。至于调查对象在一瞬间之前或之后再从事什么活动则不必去管它。检验抽样数据完成全部观测以后, 需检验全部抽样的结果。检验的方法是: 首先计算出所调查的主要事项的发生宰, 然后分别计算出上下线控制界限。发生率的计算公式为: P=出现的次数总的观测次数d=px(1-P)N(N为每天观测的次数)上控制界限的计算公式为: P+30下控制界限的计算公式为: P-30评价最后抽样结果计算出所有分类事项的发生次数及发生率后, 应结合观察到的现场情况, 做出必要的分析评价和说明, 以便采取措施, 改进工作程序和方法。三、 工作分析的功能(一)建立甄选标准 工作分析最广泛的用途是用来建立甄选标准, 根据工作分析所得的资料, 能够详细了解为顺利履行某项职责工作人员应具备的基本条件, 因而成为甄选的标准。人事甄选必须确保申请工作者的特征和工作的要求相符合, 而工作分析则能够在两个主要方面对甄选提供帮助: 首先, 它能够使工作的特征和所需要的人的特征相一致; 其次, 它还能够帮助找出原有甄选程序的缺陷。虽然实施工作分析并不能百分之百地保证甄选的准确性, 但如果没有它, 建立合适的甄选标准的可能性就会大大缩小。(二)提供培训信息 甄选完毕之后, 企业一般要对员工进行定向培训。对许多员工来说, 这种培训只包括有关本公司政策和工作程序的基本知识, 但另外一些人还必须接受工作技能培训。工作分析能够提供有关工作内容和任职人员条件等完备的信息、 资料, 使员工可据此制定出培训计划, 开展在职培训或其它培训活动。(三)进行工作评价 所谓工作评价就是确定每个工作对于企业的相对价值, 并对不同工作进行比较, 从而确定每个工作的货币价值。工作评价活动只有根据工作分析所获得的工作资料才能准确地判断各工作的相对价值量, 才能制定工资标准。因此, 工作分析是工作评价的基础。(四)提供绩效考评标准 大多数企业都要求对她们的员工每年至少考评一次, 成功的考评应该具备两个条件: 1上级和下级必须理解工作的要求。 2考评必须是有效的。 这就意味着必须有一个客观、 合理的考评标准, 而工作分析恰好能为管理人员提供这样一种评定员工工作绩效的客观标准, 使考评做到公正客观。(五)提供人员晋升和信息流动的基础 工作分析提供了各工作相互关系的信息, 为合理地安排人员晋升、 流动奠定了基础。(六)有助于职业安全与健康 依据工作分析中对工作环境的分析结果, 能够预先发现可能发生危险的场所或设施, 并针对这些潜在的危险采取适当措施, 消除或减少职务伤害如职业病的发生, 搞好职业安全与健康管理工作。(七)提供时间与动作研究的相关信息 在工作体系确立后, 企业就会寻求办法, 在保持质量的同时提高产量。为达到这一目的, 企业求助于工程和效率专家。这些专家所使用的基本工具之一就是时间动作研究。所谓时间与动作研究就是经过观察、 研究、 分析工作任务以及完成每项工作所需要的时间, 找到完成该项工作最好的途径。 作为时间和动作研究的一个基本条件, 工作分析被用来确定所要研究的任务, 为时间和动作研究提供各种有关工作的信息。(八)健全组织人力资源制度 工作分析对各项工作的职责和权力做出了明确的说明。由于这种说明以事实为根据, 使企业内部上下员工对工作有更深的了解, 这样就避免了不必要的冲突。人力资源部门又可依据工作资料, 制定合理的晋升、 考评等人力资源制度, 贯彻人力资源政策, 有利于企业进行规范管理, 从整体上提高企业的管理水平。工作分析为管理活动提供各种有关工作的信息, 这些信息概括起来, 就是提供每一工作的七个”W”: 用谁(Who), 做什么(What), 何时(When), 在何处(Where), 如何(How), 为什么(Why), 为谁(for Whom)。三、 一线经理的指南1. 工作分析与一线经理的工作 一线经理具有两种基本的工作分析角色: 第一, 她们帮助完成分析; 第二, 她们在其日常的管理活动中贯彻工作分析结果。1) 完成工作分析 一线经理是向完成最后的工作分析产品作投入。然而, 公司之间在其投入的性质和程度上各不相同。在一个极端上, 某位一线经理可能负责整个事情。例如, 有人要求一线经理们为她们监督的每项工作都写一份工作描述。在其它的情况下, 工作分析由一个人力资源专业人员进行。在这里, 一线经理为人力资源专业人员提供补充性的信息。例如, 有人可能会要求一线经理具体说明每项工作所需要的绩效标准以及选择工人的必要条件。一线经理也会评审和保持工作描述的准确性。在一项工作的内容、 背景或工人的必要条件有重大变化时, 一线经理必须通知人力资源管理部并要求对该工作做一次重新分析。2) 贯彻工作分析结果 一线经理最经常地用工作分析去帮助确定挑选标准以及帮助向员工传达工作责任。 挑选求职者 在为一项工作去评估求职者时, 一线经理应当仔细地评审内容、 背景和工人的必要条件的信息, 以便形成一幅最适合该项工作的关于求职者类型的清晰画面。这种信息为开发恰当的面谈问题以及要问的关于证明材料的问题提供基础。 传达工作责任 从一种传达的观点看, 工作分析结果应当为新员工启动定向过程。为传达工作责任, 一线经理应当与新员工一道审阅工作描述。一旦员工们受过培训, 一线经理应当经常传达绩效标准。这样, 其员工将不断获知企业期望于她们的是什么。2.人力资源管理部门怎样才能起作用 人力资源管理部在工作分析方面起两种基本作用: 第一, 获取上级管理机构的支持; 第二, 规定和贯彻一项工作分析方案。1) 获得上级管理机构的支持并非所有的上级管理机构都理解工作分析在获得竞争优势方面的重要性。有些上级管理机构认为, 工作分析完全不值得花力气去做; 其它的上级管理机构则认为, 做工作分析实际上是反生产性的。支持后一观点的管理者显然认为, 把工作信息放进文字中总会有点捆绑她们的手脚而且抢夺了她们的管理处理权。因为工作分析没有被某些高层管理者充分理解, 因此它经常是以草率的方式去进行, 如果不是完全不进行的话。采取这样一种方法的高层管理者最后会把她们的人力资源管理实践建立在直觉和猜测的基础上。由之产生的工作描述不但用处不大, 而且在法律上也无法受到保护。为了避免与这种方法联系在一起的负面后果产生, 人力资源管理专业人员必须恳求上层管理者支持工作分析。她们能够经过有说服力地和持续地强调充分彻底地和准确地进行工作分析的重要性去做到这一点。也必须强调有规律地把最新资料放进工作分析信息之中的需要。2) 规划和贯彻工作分析项目在大多数公司里, 规划和进行工作分析的主要责任被放在人力资源专业人员的肩上。她们必须完成下述这些任务: 确定目的和目标 / 有选择性地收集和记录工作分析信息的方法 / 挑选有关的专家 /收集资料 / 确定一个项目的日程表 / 把资料编成文件 / 传播该信息 / 管理该项研究3. 为一线经理们建立人力资源管理的技能在某些组织中, 是一线经理而不是人力资源管理专业人员在做工作分析。当许多工作需要进行分析时, 这实际上是一种更有效率方法。因为, 如果由每个一线经理而不是某个单一的人力资源专业人员去做, 则工作分析就会被完成得快得多。1) 收集工作信息负责为她们所监督的岗位做工作分析的一线经理一般使用一种访谈方法去收集资料。在为这个目的访谈你的工人们的时候, 请遵守下述准则: 说明访谈的目的工人们必须充分地理解访谈的理由, 这样她们便不会把访谈诠释为效率评估或薪金审计。大多数雇员们对于涉及该信息应当被怎样加以使用的所有细节都不感兴趣。因此, 目的能够被简明扼要地说成: ”我即将就你的工作访谈你, 这样, 我们便能够写出一份工作描述”。 为访谈设定结构一次访谈能够用多种方法设定