企业裁减人员实施方案.docx

企业裁减人员方案
xxxx公司系原国有企业湖北xx机械股份有限公司液压油缸分厂与浙江xx科技股份公司联合组建而成，自主经营，独立核算，主要承接对外加工业务。由于企业内部规模小，自动化程度不高，仍停留在小作坊的生产方式，不具备市场竞争力，导致企业内部生产经营发生严重困难，现急需调整经营方式。根据企业内部实际状况，结合企业外部环境影响，经公司董事会研究决定，在国家相关法律范围允许范围内进行经济性裁员。具体方案如下：
一、经济性裁员依据
公司由于经营不善等经济性原因，2009年全年累计亏损万元，生产经营发生严重困难，以致于需要解雇一定数量的员工。根据《劳动合同法》第四十一条、第
（二）款“生产经营发生严重困难的；”规定，经济性裁员属于用人单位解除劳动合同的一种法定情形，我公司完全符合法定的经济性裁员构成条件。
二、经济性裁员人数
公司在岗人数为63人，计划裁员人，占全公司总人数的百分之，符合《劳动合同法》第四十一条关于“有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位应当提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员”之规定。
三、经济性裁员法定程序
依照有关劳动法律、法规规定，履行以下法定程序：
（一）在实施裁减人员前三十日召开员工大会，向全体职工说明情况，包括公司目
前生产经营状况、裁减人员原因、拟裁减岗位及人员数量、实施裁减人员的时间、经济补偿办法以及其他需要说明的事项，听取员工的意见；
（二）在实施裁减人员前十五日向当地劳动行政部门书面报告裁减人员方案；
（三）公布裁减人员方案后，与被裁减人员办理解除劳动合同有关手续。
四、经济补偿办法
依照有关劳动法律、法规规定，公司对被裁减人员给予经济补偿，经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。
劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。
本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。
以上补偿一次性以现金方式支付
五、被裁减人员对象
被裁人员均符合《劳动合同法》第四十二条规定，有以下情形人员不在被裁减人员之列：
（一）从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的；
（二）在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；
（三）患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的；
（四）女职工在孕期、产期、哺乳期的；
（五）在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的；
（六）法律、行政法规规定的其他情形。
六、本方案经董事会会议决议通过，由湖北xxxx公司授权人员负责统一解释。
七、本方案自2010年1月20日实行。
xxxx件公司
（公章）
如何才能做好裁员工作
2014-0821
小编。裁员是一个负能量的话题，但对人力资源来说，这是一个严肃的工作，到底如何做裁员方案，怎么去实施，在实施之前需要做什么准备，裁员之后要做什么善后工作，搜狐人力资源副总裁张雪梅给hr一些有用的建议，希望能帮到大家。
（本文源自张雪梅的公开演讲整理而成）
张雪梅。大家下午好，其实这是一个让人觉得比较沉重的话题，我真的不愿意谈到裁员，尤其是做人力资源部，裁员是给大家心理上带来很多负面影响的话题。
谈到裁员想从几个方面跟大家分享，第一裁员的决定是如何做的，第二裁员之前要有什么样的计划，这个计划准备好以后，在实施之前怎么去准备，到执行的阶段。到最后裁员做完了都需要有哪些善后的工作，避免以后潜在的风险出现。
1.裁员的决定是如何做的。
首先谈到的是裁员的决定，当外部环境发生变化以后，会给我们的企业带来非常直接、非常有冲击力的影响，所以外部的经济环境甚至外部其他的环境会对企业裁员决定有着非常直接的作用。
其次是企业的运作情况，以及业务线，有的企业可能有不同的业务线，业务怎么发展也会有不同的裁员。
拿搜狐来讲，在2001年的时候遇到这么一个情况，开展了一条业务线就是ets，就是给各个企业建内部网站的部门。当时我们认为是非常有潜力的部门，所以为他们配备了一条业务线的人员大概是50到60人的规模，经营了一年以后我们发现搜狐在经营这样的业务的时候完全不具备优势，因为我们的人力资本非常高，像这些运作一些小公司就能够做得非常好，因为很灵活，他的技术人员也不比我们差，但是成本会很低。
所以遇到这样的情况的时候，发现这条业务线继续做下去就会成为一个鸡肋，在这种情况下公司就选择了把这条业务线关闭。选择关闭的时候，人力资源部就面临非常大的挑战，这60名员工怎么安置，所以就牵扯到会有一些裁员。当然在真正关闭业务线的时候不完全是裁员，优秀的员工会转职做其他的工作，但是业务线的不同发展会导致裁员。还有一些兼并重组，在裁员之前可能会遇到这样的情况。
2.到底是降薪还是裁员。
做裁员的时候往往大家面临的选择会有很多种，有时候大家会选择降薪。说这个公司经营现在遇到了困难，希望所有的员工能够帮助公司，每个人减薪20%、30%，这样就不用裁员了，有很多企业做过这样的决定。但是发现往往这样的决定做出以后，最大的冲击是什么。
我跟大家谈谈当时我们遇到过什么样的情况，我有一个非常好的朋友，也是一家非常大的网站做人力资源总监，当时他们就谈到说我们公司现在遇到困难了，但是我们不裁员，所有的员工降薪，降到原来薪水的80%。后来产生一个什么结果。优秀的员工都走了，核心力量都移植了。因为他觉得我出去随便找一个工作会重新有这个价值，但是公司给我降薪是对我的不认可，所以他离职了。而留下来的是很多平庸的员工，这样做的结果就是导致优秀员工的流失，员工士气下降。
所以我们在开人力资源经理这样一些会的时候，让你去选择降薪和裁员，我们宁可选择裁员。
3.到底是分批裁员还是一次性裁员。
大家面临的问题还有分批裁员和一次性裁员，这样的决定做的时候往往是老板很心慈手软，说我们先裁十个人吧，如果能撑下去就不裁了，撑不下去就再裁。
这样员工稳定状态被打破了，对公司就没有信心了，他不知道什么时候我会被裁掉，所以这个时候员工的士气度就极具下滑，所以不建议大家采用分批裁员，最好是一次性。
4.到底是缩编裁员还是业务线裁员。
还有缩编裁员和业务线裁员，缩编裁员是一些跨国大公司会给一些硬性指标，我原来在博士伦工作的时候，业务下滑，就下来指标说中国区必须裁掉多少人，这个时候大家就非常困惑，我的目的是什么。我是为了降低成本。但是做过之后我们发现裁掉的员工都是非常低层的员工，他们的成本是很低的，跟一个管理人员是绝对不能比的。
大家在企业中会发现往往人力成本在什么地方最高，第一是管理层，成本非常高。可能一个副总裁的薪水能够顶很多普通员工的薪水。再有一部分是核心员工，他们掌握着公司核心的竞争力，核心的价值，所以我们乐意付给他更多的薪水，来维持公司的竞争力，维持公司的核心技能。所以真正成本是在他们身上，或者说整理人员整个支出是在他们身上。而对于一些基层员工他们在这个比例中并没有占到多少，所以大家如果本着节约成本的目的去裁员往往是不能奏效的。
所以，提醒大家在裁员决定的时候要注意一些事情，一方面要考虑到公司长远的生存状态和长远发展，另外一方面要考虑到员工的士气度和以后如果复苏起来，公司怎么样维持这些核心的竞争人员，继续保持公司业务发展，这是给大家的一些建议。
5.如何去做裁员计划。
在裁员决定作出之后，下一步的工作就是裁员计划了。裁员计划通常分为这么几个方面：
第一，一定要公司高层管理人员坐在一起确认公司的裁员目标是什么。有的目标可能是我公司要关闭一条业务线，有的可能说要缩编等等，目标定下来以后才能知道怎么样去做整个计划，怎么样裁员，如何裁，裁哪一部分，才会有具体的方案出来。
第二，方案出来以后要做一个裁员预算。往往很多人在做裁员的时候会想到我的裁员可能是为了节省成本，所以没有什么预算。但是这样就大错特错了，其实裁员也牵扯到很多进行的预算，专门为这些事情做准备的费用，比如说包括人员补偿金，包括善后的一些事情，还有一些特殊员工给予的特殊补偿等等，都会在预算里面体现出来。
6.裁员面临的挑战和风险是什么。
做完预算可能还不够，还要看一看你面临的挑战和风险在什么地方。比如说刚才我们谈到公司经营会不会因为裁员受到影响，你的业务线会不会因为裁员受到冲击，我的客户是不是因为裁员而流失，员工士气度是不是因为裁员而下降，面对每一个挑战应对方案是什么。
比如说在搜狐2000年底与chinaren合并的时候我们裁了将近二百人的规模，这样就面临什么样的挑战，第一点大家不太确认到底是要裁搜狐的员工，还是chinaren的员工，大家心理比较忐忑。我们给出了一些原则，一些重叠的业务线会挑选非常优秀的人员留下来，这就是应对这种风险的一个策略。
员工知道如果我自己被公司定义为核心人员，不会被裁掉，一些普通员工就会知道我会被裁
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