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如何当好医院中层领导

第一单元 医院中层领导的地位、角色和职能

医院是一个庞大的组织系统，医院中层领导作为医院的一级领导者和管理者，对医院工作的正常运行和医院发展起着重要的作用。

第一节 医院中层领导的地位

一、医院的管理层次
医院的管理分为三个层次，即决策层、管理层和执行层。如下图所示。
管理层
（中层领导）
决策层
（院领导）
执行层
（班组长）

医院的决策层是指对整个医院的领导和管理负有全面责任的人，他们是医院的院级领导。

医院的管理层是指处于决策层与执行层之间的管理人员。医院的科室主任、护土长等中层领导，就是处于这一层次的管理者。
医院的执行层是医院管理体系中处于最低层次的管理者，他们所管辖的仅仅是一线工作人员而不涉及其他的管理者。医院的医疗组组长、作业班的班长和其他相同层次负责人，就是执行层管理者。

二、医院中层领导的地位
医院中层领导在医院中处于一个承上启下的重要地位，上有院领导，下有科室员工，处于一个上下空间之中。
（一）院领导的下级
医院中层领导是医院科室的领导，但是从医院的角度来看，医院中层领导接受院级管理者的领导，执行院级管理者的指令。
（二）科室员工的上级
医院中层领导是“院级领导的替身”，代表院级领导对某一个部门或科室进行有效的管理，是科室员工的上级。
（三）同级关系
医院中其他部门和科室的中层领导，是同级关系，是处在同一个地位的合作者。

第二节 医院中层领导的角色

在医院科室管理中，医院中层领导担负着两项任务，一是领导活动，二是管理活动。

一、医院中层领导应该充当的角色
医院的中层领导是科室工作的负责人，领导科室完成医院交付的任务。同时，医院中层领导又要管理科室的具体事务。如图所示。

医院中层
领导角色
管理者
合作伙伴
领导者
教练
变革者
绩效伙伴

（一）管理者角色
作为医院中层领导，首先是科室的管理者。医院中层领导的科室管理的任务是：通过计划、组织、控制、协调等职能的运用，将科室的人员、技术、设备、信息、时间等资源有效地整合，为患者提供优质医疗服务，以发挥最大的效益。
（二）领导者角色
医院中层领导的角色不仅仅是对所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调，还要发挥影响力，把科室员工凝聚成一支有战斗力的团队。同时，激励科室员工、指导科室员工，选择最有效的方法和科室员工沟通，帮助科室员工提高技术能力和服务能力等。
（三）教练角色
医院中层领导如果想要科室员工们有很高的工作绩效，就必须成为教练，不断地在工作中训练科室员工，而不只是使用员工。
（四）变革者角色
在新的医学模式下，医院科室在管理、业务技术发展等方面，都面临着许多新问题，这些问题只有通过改革来解决。
（五）绩效伙伴角色
医院中层领导不是高高在上、指手画脚的“官”，而是科室员工的绩效伙伴。

（六）合作伙伴角色
医院是一个多部门、多学科组成的共同体，医院某一个科室的工作需要其他相关科室合作和配合。

二、医院中层领导应该避免的角色错位
医院中层领导具有多重角色，在科室管理中就应该进入相应的管理角色，履行领导和管理职能。但是，有的医院中层领导也有可能发生角色错位。医院中层领导常见的角色错位有以下几个方面。
（一）管理者角色错位
医院临床医技科室的领导大多是搞技术出身，当了科室的领导后，仍然把自己当成技术人员。他们往往身先士卒，冲在最前面，去做更多的业务或技术工作，这是应该的。但是有的临床医技科室的领导，重业务技术工作，忽视管理工作，忘记了自己是科室的领导者和管理者，忘记了自己最大的职责是率领整个科室的人去完成工作任务。如果是这样，就不能更好地发挥领导和管理作用。
（二）领导者角色错位
医院中层领导反映科室员工的呼声和意见，代表科室员工的意愿，这是医院中层领导应尽的职责。但是，医院中层领导有时没有站在医院的全局看问题，为了取得科室员工的拥护和支持医院中层领导出头做“民意代表”。当科室员工抱怨医院的高层领导，或抱怨医院的决策、制度和措施时，有些医院中层领导也跟着科室员工一起指责医院的高层领导，这是一种错误的角色定位。医院中层领导应该代表科室员工反映问题，收集员工的意见并向医院领导反映，但不能附和科室员工指责医院领导。他们应该将科室员工的意见，通过医院正规的沟通渠道向医院领导反映。医院中层领导应该记住，你是“院级管理者的替身”，你应该站在医院的角度去领导科室。
（三）绩效伙伴角色错位
医院中层领导和科室员工是科室的绩效伙伴。但有的医院中层领导没有处理好与员工的关系，“官本位”思想特别浓厚，十分看重自己的位子和级别，官僚作风比较严重，什么都自己说了算，不懂得发挥团队的智慧，不懂得调动科室员工的积极性，甚至严重挫伤科室员工的积极性。

（四）合作伙伴角色错位
医院中层领导关心本科室的利益无可厚非。但是，医院中层领导应该从医院整体的角度考虑问题。如果医院中层领导的态度是事不关己、高高挂起，各人自扫门前雪、不管他人瓦上霜，医院的整体绩效就会受到影响。如果医院科室只把眼光盯在履行自己的职责，达到自己的目标上方面，不管其他科室的需要，实质上也没有实现你的目标。因为医院的总目标没有实现，局部目标也会受到影响。

第三节 医院中层领导的管理职能

医院中层领导管理的基本职能主要有四项，即计划、组织、领导和控制。

一、计划职能
计划就是对组织未来活动进行的一种预先筹划。
计划是管理的首要职能，管理活动从计划工作开始。医院中层领导计划职能主要是表现在以下方面。
（一）确定科室在未来某个时期内的活动方向和目标
医院科室活动的条件包括外部环境和内部条件两部分。外部环境研究是分析医院科室活动的环境特征及其变化趋势。
了解内部条件，主要分析科室的内部对各种资源的拥有状况和对这些资源的利用能力。
（二）做出科室业务决策
对科室发展内外环境的分析为科室业务发展的决策制定提供了基本依据。
（三）编制行动计划
医院中层领导在确定了未来的活动方向和目标以后，还要详细分析为了实现这个目标，科室需要采取哪些方面的具体行动，这些行动对科室员工和各个环节在未来各个时期的工作提出了哪些具体的要求。

二、组织职能
组织工作决定科室要完成的任务是什么，谁去完成这些任务，靠什么来维系科室的正常运行等等。
（一）合理设计科室组织结构
科室的组织结构设计是在分解目标活动的基础上，分析为了实现科室目标需要设置哪些岗位和职务，然后根据一定的标准将这些岗位和职务加以组合，形成不同的部门。结构设计是根据科室业务活动及其环境的特点，规定不同人员在活动过程中的相互关系和作用。
（二）配备适宜的工作人员
根据各岗位所从事的活动的要求以及科室员工的素质和技能特征，将适当的人员安置在科室适当的岗位上，使适当的工作由适当的人来承担。
（三）推进科室组织变革
根据业务活动及其环境特点的变化，研究与实施科室组织结构的调整与变革。例如有的医院开展的流程再造，实行主诊医师负责制，是有效的组织变革的范例，值得我们借鉴。

三、领导职能
医院中层领导的领导职能是指导和协调科室员工，包括激励下级，指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决员工之间的冲突，增强科室团队的影响力等。它是医院中层领导利用拥有的权力去指挥、影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的一种具有很强艺术性的管理活动过程。

四、控制职能
控制就是为了保证科室各环节和科室员工按既定的计划开展工作，从而实现科室目标的一项管理活动。
控制工作过程包括衡量组织成员的工作绩效，发现偏差，采取矫正措施三个步骤。
计划、组织、领导和控制是医院中层领导最基本的管理职能。这些职能之间存在逻辑上的先后顺序关系，通常是按照“先计划，继而组织，然后领导，最后控制”的顺序发生。

第二单元 医院中层领导的管理素质

医院中层领导作为管理者，应该具备以下管理素质。

第一节 医院中层领导应该具备的管理技能

技能是对某种具体活动的理解和熟练的程度，尤其是对活动的方法、过程、程序以及技术等方面所具备的能力。
技术技能、人际技能、概念技能这三类技能是医院中层领导必须掌握的基本管理技能。

一、技术技能
技术技能主要是指医院中层领导完成自己管理范围内的具体工作所必需的技术和方法，包括专业知识、专业分析能力、熟悉和使用本专业学科的工具和技术的能力。

二、人际技能
人际技能是指成功地与别人打交道和沟通的能力。在医院，中层领导要处理与上级领导、同级领导以及科室员工的关系，这些人际关系是不可避免的。

三、概念技能
概念技能是通过获取医院及科室管理有关的信息，并加以分析、判断、抽象、概括并迅速做出正确决断的能力。

第二节
医院中层领导的管理素质

医院中层领导的管理素质，是从事科室管理工作必须具备的心理品质和有关素养。

一、医院中层领导的基本智能
医院中层领导的管理智能，是管理的基本能力。

（一）敏锐的观察能力
人的大脑所获得的信息，有80%～90％是通过眼睛和耳朵接收的。观察力就是指人通过眼、耳、鼻、舌、身感知客观事物的能力。观察，是人有目的、有计划的感知活动，不是盲目的、随意的。
医院中层领导应具有比一般人更敏捷锐利的观察能力，以便在管理工作中把问题看得更全面、更准确，迅速抓住那些往往不明显、不易被觉察的事物的重要特征，把握其规律，提高管理的科学性和有效性。
（二）深刻的思考能力
思考是指进行比较深刻的、周密的思维活动。
医院中层领导的思维活动应具有深刻性。
医院中层领导的思维活动应具有独立性。
医院中层领导的思维活动应具有灵活性，随机应变。
医院中层领导的思维活动应具有逻辑性。
（三）综合分析能力
分析，就是将事物的整体分解为各个组成部分，或是把整体事物的个别特征、个别方面区分出来的过程。
医院中层领导的分析能力，就是要把管理对象的整体，分解为各个部分、各个方面等，然后再分别加以研究，从中抽出事物的本质东西来加以把握，达到深化改革、适应竞争、科学管理的目的。
医院中层领导应该胸有全局，在分析的基础上，再把具体事物的各个侧面联系起来，形成整体在思维中的再现，以便从联系中把握事物的本质。。
（四）丰富的想象力
人能在过去认识的基础上，去构成没有经过的事物和形象的能力就叫想象力。想象力，属于人所特有的高级认识过程。
医院中层领导应该具备丰富的想像能力，把储存在大脑中过去彼此并未结合的有关因素联系起来，重新筛选、组合、变化、补充和改造，形成新思路，制订新方案，树立新形象，做出新业绩。

二、医院中层领导的组织协调能力
管理工作是与人打交道的工作，与人打交道离不开组织工作和协调工作。
（一）良好的表达能力
医院中层领导应具有较强的语言表达能力，主要包括在各种会议上的演讲能力，对不同对象的说服能力，以及面对复杂情况的答辩能力等。
（二）上传下达能力
作为一个医院中层领导，上面有院级领导，下面有科室员工，自己要起到承上启下的作用。
一个医院中层领导重要的能力之一，就是上传下达的能力。
（三）内外影响能力
影响力包括办事能力、交际能力、处理问题的应变能力等。
影响力是对别人施加影响，从而改变其行为的能力。
（四）左右协调能力
要顺利开展工作，必须也必然需要与其他科室合作，得到其他科室的支持和帮助，当然自己的科室也要支持和帮助其他科室，这是协调能力的重要表现。
医院中层领导一定要从整个医院的全局出发，统筹考虑进行工作分配和工作进度的协调，还要实施执行过程中的督促与检查，发现问题及时协调处理。
（五）精诚团结的凝聚能力
医院中层领导不应滥用自己的管理权力，而应注意运用自己的凝聚力，团结、组织、指挥自己的科室员工。
（六）扬长避短的互补能力
医院中层领导应有扬长避短的互补能力，巧妙地发挥科室的不同性格、不同风格、不同思路的员工的新思想，起到互补作用。

三、医院中层领导的应变和发展能力
（一）灵活的应变能力
医院中层领导应具有灵活的应变能力，遇到突发事件时不惊慌失措和无所适从，而是沉着自如、临机处置、随机应变。

（二）开拓创新的创造能力
创新能力是一种敢为人先、不断进取、求新求异的能力。医院中层领导的创新能力，是指在瞬息万变的社会之中，善于捕获信息，探测环境变化，敏锐地发现新动向、新关系、新矛盾，从而加上出新观念、新设想，提出新方案、新办法，在工作中有所发现，有所创新，有所突破，走出一条成功的新路子。
（三）审时度势的策划能力
策划，即筹划、谋划。医院中层领导的策划能力，是指为了实现科室的目标，在周密调查的基础上，制定实施规划和方案的本领。
第三节 如何处好与上级领导的关系

医院中层领导搞好与上级的关系，是医院中层领导的基本素质之一。

一、了解上级领导的风格和习惯
适当了解上级领导的工作习惯、工作作风和处事风格，是处好上下级关系的基础。
首先，要了解上级领导的心理特征，与上级领导进行有效的沟通。与上级领导交往同与其他人交往一样，都需要进行心理沟通。
其次，要留意上级领导的做事习惯。医院中层领导调整自己的沟通交往方式，主动让自己的工作与上级的领导协调起来，就会减少很多管理的摩擦，提高工作效率。

二、与上级领导保持一致
要深刻认识到上级领导从事的工作与医院的命运、科室的事业息息相关。在这个前提下，自觉与上级领导在目标上保持一致，心往一处想，劲往一处使。

三、勇于承担责任
遇到困难的时候，要积极想办法克服，不要找借口和推卸责任。

四、正确处理与上级领导的工作分歧
医院中层领导一是要多从理解的角度去领会领导批评的用意，虚心对待，诚恳接受，有则改之，无则加勉，切勿对上级领导的批评勃然大怒，或心生怨恨。二是面对上级领导的误会要冷静，这是消除误会的良方。
五、帮助上级领导发现和弥补失误
医院中层领导发现上级领导工作中存在失误之后，可以委婉地指出，使失误尽快得到纠正。
对于上级领导的失误，医院中层领导应该具有“补台”精神，帮助上级领导弥补缺陷，不能站在旁边看笑话，甚至讽刺。

六、正确对待个人得失
除自然误差外，人为误差在所难免。
要相信，只要踏踏实实上作，勤勤恳恳付出，必定会得到上级领导的公正评价，必定会收到相应的回报。

第三单元 医院中层领导的影响力

影响力，是指领导者在与他人的交往活动中能够影响并改变他人心理和行为的一种能力。
医院中层领导的影响力构成因素可以划分为权力因素和非权力因素两大因素群。

第一节 医院中层领导的权力性影响力

权力性影响力，是要被领导者服从的影响力，其核心是权力，是一种强制性的影响力。这种影响力带有强迫性，不可抗拒性，以外部压力的形式来发生作用。
构成权力性影响力的主要成分有：传统因素、职位因素、资历因素等。

一、传统因素
科室员工对医院中层领导的服从感，可能会来自两个方面：
一是表现为对权威人士的服从。
另一种服从感是因为害怕制裁而产生的服从感。

二、职位因素
领导职位越高、权力越大，别人对他的敬畏感也就越大，其影响力也就越大。

三、资历因素
资历因素在一定的程度上会影响领导的有效性，人们对资历较深的领导会产生一种敬重感。

第二节 医院中层领导的非权力性影响力

非权力性影响力，指的就是医院中层领导的品格因素、才能因素、知识因素、感情因素等对被领导者形成的影响力。这种影响力更多地属于自然性影响力，其产生的基础要比权力性影响力广泛得多。
构成非权力性影响力的主要要素有：品格因素、能力因素、知识因素、感情因素。

一、品格因素
医院中层领导的道德品质、人格、作风等，反映在其一切行为之中。优秀的品格会给医院中层领导带来巨大的影响力，使人产生敬爱感，而且能吸引人，促使人去学习。

二、才能因素
领导的才干和能力对被领导者会产生较明显的影响力。有才能的医院中层领导能给事业带来成功，会使科室员工产生敬佩感，这种感受就像一种心理磁力那样吸引着人们自觉接受其影响。

三、知识因素
知识因素是领导干部由丰富的知识、技术专长所形成的影响力。

四、感情因素
感情是人对人和客观事物好恶倾向的内在反映。人与人之间建立了良好的感情关系，便能产生亲切感。
医院中层领导要把决策变成职工的自觉行动，没有感情的影响力，就不能有效地发挥管理作用。
第三节 医院中层领导如何建立威信

医院中层领导应该从以下六个方面建立自己的威信。

一、“德行”立威
“德行”即指道德、品行、作风，具体包括道德高尚，品行正直，乐于奉献；坚持原则，秉公办事，赏罚分明；爱岗敬业，以身作则，率先垂范；严于律己，言行一致，表里如一；清正廉洁，不以权谋私；不玩弄权术，不溜须拍马，不推诿扯皮，不欺上瞒下等。如果医院中层领导能在这些基本方面做出表率，就会成为科室员工的楷模，比任何东西都有说服力和影响力。

二、“学识”增威
医院中层领导必须具备较好的知识素养，在知识化、专业化方面达到较高的水平。精通业务知识，又有丰富的管理知识以及其他相关知识，就能赢得科室员工的敬佩，产生巨大的感召力，从而享有较高的威信。

三、“才能”取威
医院中层领导的“才能”可以影响威信的大小。这里的“才能”是指医院中层领导的管理才干、领导能力。

四、“诚信”出威
“诚”是诚实。对科室员工要诚实、坦率，不当面一套，背后一套。对做错的事、说错的话，要敢于承认，及时改正，绝不可推诿于别人，文过饰非，特别是不能动不动就将责任推向下级。“信”是讲信用，作为医院中层领导，说话一定要承担责任，不食言，不说空话大话，说话算数，信守诺言；对做不到的事情，不能许诺，不能开空头支票；即使比较有把握的事，应留有余地，不要把话说绝；办事要坚决果断，善始善终，不能说了不算，定了不办，虎头蛇尾，半途而废。医院中层领导诚实待人，取信于民，就能够树立较高的威信。

五、“情感”升威
据有关研究表明，一个成功领导者的威信，80％来自情感方面的因素，20％来自智力方面的因素。
因此，领导者要具有人情味，“感人心者，莫过于情”。这样，科室员工会心服口服，医院中层领导的威信自然会很高。

六、“勤绩”显威
“领导就是服务”，医院中层领导为科室的发展和员工服务，勤奋是成功之本。医院中层领导既是学科带头人，又要担任科室领导，没有勤奋是不能做好工作的勤于行则事治，勤于思则理得，这是领导树立威信的有效途径。勤于政事则能成大业，取信于民。

第四单元 医院中层领导的领导风格

医院中层领导的领导风格，是指医院中层领导在领导工作中采取的领导方式。
医院中层领导的领导风格，主要反映在如何处理好关心工作和关心员工的关系方面，以及在领导工作中是专制管理还是民主管理。

第一节 工作与人的关系

管理方格理论和“四分图”理论，就是关于工作与人的关系的领导理论。

一、管理方格理论
管理方格理论是美国得克萨斯大学教授罗伯特·布莱克和简·莫顿通过研究提出来的。这种理论研究在管理工作中是关心人还是关心工作的领导行为取向。他们用一张9×9的方格图标示出领导行为的坐标，纵轴表示对人的关心程度，横轴表示对工作的关心程度，并将纵轴与横轴各划分成1至9格，作为关心人和关心工作的尺度。如图所示。

1.9

9.9

5.5

1.1

9.1
高

关
心
人

低

关心生产
低
高

布莱克和穆顿根据管理方格图，归纳出五种典型的领导方式。
第一种，1.1型领导方式：这种领导方式被称为“贫乏型管理”。这种领导方式对工作的关心和对人的关心都很差，认为工作越少越好，对员工也不大关心，只维持自己职务所需的最低限度的工作。应该说，这是一种不负责任的领导方式，不宜提倡。
第二种，1.9型领导方式：这种领导方式被称为“乡村俱乐部型管理”。领导对人极为关心，只追求人际关系的和谐，重视同员工的关系，工作效率和效果不管。这种领导方式虽然求得人际关系的和谐，但对工作任务的完成却有影响。
第三种，5.5型领导方式：这种领导方式被称为“中间式管理”。这种领导方式对人的重视、对工作的重视都摆在适中的位子，按正常效率完成工作，又保持一定士气。这种领导方式缺乏进取，努力保持工作和人际关系的和谐。一定的工作任务完成了，人际关系也处得不错。事实上，管理实践中大多数领导是采取这种领导方式。
第四种，9.1型领导方式：这种领导方式被称为“专权式管理”。领导的意志力很强，强调有效地控制员工，只注重员工工作任务的完成，而不重视员工的情绪和自我发展，要求员工只能奉命行事，不得改变方法去解决各种问题。这种领导方式可能压抑员工的主观能动性，并且可能伤害员工的感情。但是，在有些特定的情况下，又不得不采用它。
第五种9.9型领导方式：这种领导方式被称为“团队型管理”。领导对工作和人都极为关心，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通和激励，高度调动员工的积极性，把组织目标和员工的个人目标结合得较好。员工在完成工作任务的同时，能够满足个人需要，得到尊重。这种领导方式能激发员工积极性和创造性，上下关系和谐，员工愿意齐心协力完成工作任务。这是一种理想的领导方式。

二、四分图理论
美国俄亥俄州立大学的罗尔夫·斯托格弟和卡罗·沙特尔两位教授，找出了1800项标志领导行为特征的因素，经过反复筛选、归纳，最后概括为“抓组织”和“体贴人”两大主要因素。
“抓组织”和“体贴人”两大因素可以有多种结合方式，形成不同的领导行为类型，如图所示。

高体贴
与低组织
高体贴
与高组织
低体贴
与低组织
低体贴
与高组织
高

体
贴

低

组织
低
高

“抓组织”的内容包括：设计组织结构，明确职责、权力，确定工作目标和要求，制定工作程序、方法和规章制度，给员工分配任务等。总之，“抓组织”是要求领导者运用组织手段，通过确定目标、分配任务、制定政策和措施，使员工的行为纳入预定的轨道，以严密的组织和控制来提高工作效率。
“体贴人”的内容包括：倾听员工的意见和要求，注意满足员工的需要，以友好、平易近人的态度对待员工等。总之，“体贴人”要求领导与员工之间建立友谊、信任、体谅的关系，以良好的人际关系调动员工的积极性。
罗尔夫·斯托格弟和卡罗·沙特尔两位教授认为，以上两个因素不是互相排斥的，只有二者结合起来，才能实现有效的领导。

第二节 专制与民主的关系

一、三种领导风格理论
专制型、民主型和放任型三种领导风格对员工的不同影响：
（一）专制式领导
这种领导方式主要是靠领导的权力和强制命令进行管理。
（二）民主式领导
民主式领导方式是领导者充分让员工参与管理的领导方式。
（三）放任式领导
领导者的主要管理方式是较少运用其权力影响力，对员工的管理比较宏观，注重目标管理，员工个人有相当大的工作自由度和较多的选择性与灵活性。

二、领导行为连续统一体理论
在引导和影响组织成员的过程中，领导者对权力的运用方式称为领导方式或领导风格。
在专制独裁型和民主参与型两种极端的领导方式中间，存在着许多种过渡型的领导方式，这些不同的领导行为构成一个连续的统一体。如图所示。

领导者自由领域

下属的自由领域
领导者做出决策并宣布执行
领导者
向下属
“推销”
其决策
领导者提出决策并允许下属提意见
领导者提出决策方案接受修改意见
领导者提出问题接受下属的意见再做决策
领导者提出限制条件要求共同决策
领导者允许下属在许可范围内自主活动
专制领导方式 民主领导方式

从图中可以看出，领导行为连续统一体描述了从以领导为中心到以员工为中心的一系列领导方式的变化过程。领导者的领导行为有多种选择，其中有两种极端类型的领导作风，一种是专制领导方式，另一种是民主领导方式。采用专制领导方式的领导者具有独裁的领导作风，往往自己决定所有的政策，对员工保持严密的控制，只告诉员工他们需要知道的事情并让他们完成任务。采用民主领导方式的领导者具有民主的领导作风，允许员工对所从事的工作有发言权，不采取严密的控制，鼓励员工参与决策、自我管理。如图上所示，从左到右领导者行使的职权越来越少，而员工的参与的机会越来越多。图中列举了七种有代表性的领导风格，从中可以看出员工的参与程度。

三、四种领导基本方式
（一）专制—权威式
领导者高度集中权力，对员工缺乏信心和信任。决策都是由领导者做出，员工几乎没有发言权和决策权。
（二）开明—权威式
领导者决策仍然是以专制为主，权力仍然控制在上层，但也授予中下层部分权力。
（三）协商式
员工对某些特定问题有一定的决策参与权，但重要的问题的决策仍然由领导者做出。
（四）群体参与式
领导对员工完全信任，领导者和员工之间对工作问题可以自由地交换意见，决策时领导者尽力听取和采纳员工的意见。
根据以上研究结果可以看出，由于员工参与管理的程度不同，以及在实践中相互支持程度的不同，从而使得工作效率和团队合作的效果不同。

第三节 领导方式的运用

在管理实践中，有管理研究者调查了数千名管理者，从中整理出一些成功管理者的领导方式，主要有强制型、权威型、合作型、民主型、目标导向型和教练型六种领导方式。这六种领导方式各有特点，同时这六种领导方式对工作氛围也各有其影响。

六种不同的领导方式，每一种都来自不同的情商因素。任何一种方式，都会对工作有直接影响。成功的领导者往往并不仅仅依赖于一种领导方式，而是根据管理对象的状况，在不同的情况下使用不同的领导方式，或综合采取某几种领导方式。

一、强制型
强制型领导方式是以员工完全服从的一种领导方式。
二、权威型
权威型领导方式是领导者通过自己的威信建立起来的领导方式。

三、合作型
强制型领导要求的是“按我的要求做”，权威型领导鼓励“跟我来”，合作型领导则提倡员工参与。这种领导方式关注的是员工，它更重视个人及其情感，通过激发员工的积极性来实现自治的任务和目标。

四、民主型
民主型方式的领导通过听取员工的意见和建议从而建立起信任、尊敬和忠诚，员工在影响自己的个人目标及工作方式的决策中发表意见，从而提升组织的灵活性和责任感。

五、目标导向型
在目标导向型领导方式中，领导制定相当高的绩效标准和要实现的目标，工作的目标是明确的，但往往对业绩要求较高。

六、教练型
教练型领导方式的领导能帮助员工发现自己的能力和自身的弱点，并能将它们与员工个人的职业发展联系在一起。

第二部分 医院科室员工管理

第五单元 医院科室岗位工作分析

医院科室岗位工作分析是对科室某个特定工作岗位的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该岗位的工作做出明确的规定，并确定完成该工作的所需要的条件、人员和要求的过程。

第一节 医院科室岗位工作分析的内容和作用

一、医院科室岗位工作分析的内容
（一）工作性质分析
工作性质分析就是从质的方面表述和规定不同的工作。工作性质分析的目的在于确定医院科室内某项工作与其他工作的质的区别。
（二）工作任务量分析
工作任务量分析就是对同一性质的工作任务量的多少进行分析，是从量的角度描述和规定某项工作，即确定同一工作名称的工作所需人员的数量。
（三）工作规范分析
1．岗位操作分析。
2．工作责任分析。
3．工作关系分析
4．工作环境分析。
5．劳动强度分析。
6．复杂程度分析。
（四）工作人员的条件分析
工作人员条件的分析包括应知、应会、工作实测和人员体格及特性等方面。
1．基本知识和基本理论。
2．基本技能。
3．工作实测。
4．工作人员的体格及特性。
二、医院科室岗位工作分析的作用
（一）有利于医院科室工作人员的选拔和任用
（二）有利于科室人力规划的科学化
（三）有利于招聘、选拔、考核及培训工作
（四）有利于实现合理公平的报酬
（五）有利于有效的管理
（六）有利于劳动保护工作的开展

第二节 医院科室岗位工作分析方法

一、问卷法
问卷法是让有关人员以书面形式回答有关岗位问题的调查方法。

二、观察法
观察法是对在现场工作的员工进行观察，做出详细记录，然后进行系统地分析。

三、面谈法
面谈法是医院科室岗位工作分析人员同工作人员进行直接交谈，以了解工作的内容。

四、记录法
记录法是将工作中的有关事项及其顺序加以记录，并进行统计整理，说明工作的性质、内容的医院科室岗位工作分析方法。

五、实验法
实验法是用生理的、医学的以及心理学的测定方法，对工作进行计量测定的医院科室岗位工作分析方法。
一般来讲，一位医院科室岗位工作分析人员在进行医院科室岗位工作分析时并不仅仅使用一种方法，而是将各种方法结合起来，以求得更好的使用效果。

第三节 医院科室岗位工作分析的实施

医院科室岗位工作分析是一项技术性强、复杂而细致的工作，其实施程序主要包括以下三个阶段。

一、准备阶段
准备阶段的主要工作包括：
1．根据医院科室岗位工作分析的总目标、总任务，对医院科室各类工作的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。
2．设计工作方案。
3．做好员工的思想工作，说明该项工作的目的和意义，建立友好合作的关系，使医院科室员工对医院科室岗位工作分析有良好的心理准备。
4．根据医院科室岗位工作分析的任务、程序，把该项工作分解成若干工作单元和环节以便逐项完成。
5．医院科室有关人员先行一步，学习掌握工作的内容，熟悉具体的实施步骤和方法。必要时可以先抓一两个重点工作进行试点，以取得经验。
二、调查阶段
这一阶段的主要任务是根据调查方案，对各项工作进行认真细致的调查研究。

三、分析总结阶段
这一阶段是医院科室岗位工作分析中最后的关键环节，它要对医院科室岗位工作分析调查的结果进行深入地分析和全面总结。

第四节 医院科室岗位说明

一、医院科室岗位工作说明书的作用
医院科室岗位工作说明书是一种陈述工作任务、工作职责的文件，说明医院科室员工实际在做什么、如何做，以及在什么条件下做的书面文件。
医院科室岗位工作说明书的主要作用是：让医院科室员工了解工作概要，建立工作程序与工作标准，阐明工作任务、责任与职权，为员工聘用、考核、培训等提供依据。
二、医院科室岗位工作说明书的制作
医院科室岗位工作说明书因工作内容不同而有所侧重，其内容可依据医院科室岗位工作分析的目的加以调整，内容可简可繁。

第六单元 医院科室员工绩效考评

医院科室员工绩效考评就是按照一定的标准，采用科学的方法，对医院科室员工的工作状况和结果进行考察、测定和评估，检查和评定医院科室员工对岗位职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。

第一节 医院科室员工绩效考评的作用

医院科室员工绩效考评作为一项重要的医院科室管理职能，其作用主要表现在以下方面。

一、加强科室员工管理的作用
医院科室员工绩效考评是医院科室员工管理的一种控制手段，是制定医院科室员工管理制度的依据。

二、薪酬管理的作用
按照医院科室既定的付酬原则，通过科学、合理的医院科室员工绩效考评结果，调整医院科室员工的薪酬，可以发挥出薪酬应有的激励作用，达到提高医院科室员工工作绩效的目的。医院科室的绩效考评是薪酬管理的基础。
三、员工培训开发的作用
（一）了解医院科室培训需求
（二）科室员工能力开发的重要手段

四、促进管理沟通的作用
通过医院科室员工绩效考评进行沟通可以有效地发扬成绩，改进不足；同时使医院科室员工进一步完善医院科室的目标和要求，发挥目标激励的作用。
第二节 医院科室员工绩效考评方法和内容分类

一、绩效考评方法分类
（一）客观考绩法
客观考绩法主要是对硬性指标的考核，如工作量、工作质量、服务态度，以及出勤率、差错事故次数等。
（二）主观考绩法
主观考绩法不依靠硬性的量化指标，而是由考评者依据一定的标准对员工进行主观评价。
根据考评方式的不同，主观考绩法又可分为两类。
1．相对比较法。
2．绝对标准法。

二、绩效考评内容分类
（一）品质基础型考评
品质基础型考评主要用于评价医院科室员工的个性或个人能力、特征等方面的内容。
（二）行为基础型考评
行为基础型考评重点评价医院科室员工在工作中的行为表现，即是对工作过程的考评。
（三）效果基础型考评
效果基础型考评在于考评员工的工作结果，在于考评员工“干出了什么”，而不是“干了什么”。

三、绩效考评的具体方法
（一）分级法
分级法即按医院科室员工每人绩效的相对优和差的程度通过直接比较确定每人的相对等级或名次。
（二）成对比较法
成对比较法是将全体医院科室员工逐一配对比较，按照逐对比较中被评为较优的总次数确定等级名次。

（三）强制分配法
强制分配法是把被评员工按一定比例归入各等级。
（四）量表法
量表法是常用的考绩方法。
量表法在使用时要设计出一套可操作的考评表格。设计过程具体包括下面三个步骤：
1．选定考评项目并赋予权重。
2．确定考评量表的尺度，即沿着选定的考评内容划分等级。
3．界定量表等级的意义。
（五）关键事件法
关键事件法就是对每一个被考评的医院科室