战略规划和战略思维电子书.docx

目 录第1章 导 论- 1 -1.1 战略管理- 1 -1.2 经营战略的作用- 2 -例：戴尔公司和康柏公司- 4 -经营战略的动态性- 6 -战略规划和战略思维- 8 -1.3 组织及其目标- 10 -业绩：目标中心（overarching objectives）- 10 -企业和管理者- 11 -1.4 有关总经理作用的种种观点- 13 -1.5 本书的结构- 15 -第2章 经营战略172.1 导言172.2 描述经营战略18目标18范围19竞争优势19逻辑202.3 战略与使命、目的、价值和愿景之间的关系21使命、目的和价值21愿景242.4 战略陈述25明确陈述战略的价值26战略陈述的形式和应用27一个例子：波德斯书店 (Borders Books)272.5 制定战略：战略过程29战略识别30战略评价：检验逻辑31战略过程和战略变革322.6 小结34第3章 竞争优势353.1 引言353.2 价值和竞争优势353.3 竞争优势的两条主要路径36位置39位置优势的例证39能力413.4 持续竞争优势43能力作为可持续竞争优势的来源43位置作为可持续竞争优势的来源453.5 位置和能力的相互关系463.6 位置、能力和“基于资源的企业观”473.7 成本质量边界和竞争优势49产品质量和成本50成本质量框架52用成本质量边界阐释竞争优势：一个例证533.8 小结56第4章 内部环境：组织设计574.1 导言574.2 组织设计和竞争优势574.3 西南航空公司的战略和组织59西南航空公司的战略和绩效59西南航空公司的组织60与其它航空公司的比较61小结：一致和联结634.4 组织设计的挑战63协调问题63激励问题644.5 迎接挑战66体制：结构67横向联结的例子71体制：薪酬和奖励73常规77文化784.6 体制、常规和文化分析794.7 小结82第5章 组织与竞争优势835.1 导言835.2 战略与组织的联结84应用体制常规文化分析评估战略联结：再访西南航空公司86其他例子：索尼公司、苹果电脑公司和硅谷图像公司905.3 建立和创造竞争优势91开发者和利用者93相互依赖和紧密结合96组织宽松98集中控制99开发者和利用者的体制常规文化1005.4 开发和利用相结合1025.5 组织变革的成本1065.6 小结106第6章 外部环境：产业分析1086.1 导言1086.2 产业特征对企业业绩的影响1096.3 组织产业分析1126.4 产业分析的一个框架116价值创造：潜在性产业收益(Potential industry earnings, PIE)117PIE的决定因素118价值创造的一个例子：龙虾的PIE121获取价值：分割PIE124竞争124进入和在位优势125竞争效应和进入效应的例子126纵向力量：购买者力量或供应商力量128分割龙虾的PIE1296.5 产业界定131基于“相近”替代品的产业界定132对于互补品体系的产业界定1346.6 小结134第7章 竞争谱系和利基市场1357.1 导言1357.2 竞争谱系136结构和行为1397.3 利基市场和产品差异化140建立、保护并利用利基市场：贝纳通公司和盖普公司1417.4 消费者偏好和产品差异化143偏好和产品143横向和纵向的产品差异化1477.5 差异化和竞争148利基与近邻148差异化缓解竞争151价格竞争和市场份额1537.6 产品定位1557.7 小结157附录：垄断、竞争与利基市场158垄断158完全竞争161利基市场163第8章 集中市场上的竞争1698.1 引言1698.2 寡头垄断：战略互动的因素170行动差别173时间选择180参与者182信息183重复186小结1918.3 占优企业1928.4 反托拉斯（antitrust）194共谋和反托拉斯1948.5 小结196第9章 进入和在位优势1989.1 引言1989.2在位优势类型199规模优势199来自累积投资的在位优势205学习经济205创新优势208促销优势208来自消费者忠诚的在位优势208来自转换成本和需求方收益递增的在位优势209来自沉没成本的在位优势211经营范围2119.3 进入障碍的作用2139.4 战略性地创造在位优势214挤占产品空间214通过契约或者垂直整合阻碍进入217阻碍进入的信号217进入障碍和反托拉斯2189.5 小结219第10章 基于价值链的价值创造和获取22110.1 引言22110.2 价值创造和价值获取22110.3 价值链和购买方或卖方力量22310.4 获取价值225不存在购买方或供应方力量条件下的价值获取227单方存在供应方（或购买方）力量时的价值获取228同时存在购买方和供应方力量时的价值获取231削弱其它环节的力量23510.5 创造价值236创造价值的机会：协调问题238价值创造契约：动机问题24110.6 小结244附录：价格歧视（Price Discrimination）244第11章 变化环境下的战略管理25011.1 导言25011.2 美国汽车产业的演变25111.3 变革和竞争优势25311.4 产业生命周期256初现期257成长期261成熟期和衰退期26211.5 产业组织的演变265横向与纵向组织266产业结构对组织的影响27011.6 管理战略性变革272克服战略性变革的障碍272不确定条件下的管理：情景分析278战略性变革：一个例子280小结281第12章 需求方收益递增市场中的战略28312.1 导言28312.2 需求方收益递增的来源284兼容性收益284网络收益285现有顾客群及游移288建立需求方收益递增的竞争战略29212.4 元件系统（system of components）294系统兼容294利用市场地位29512.5 技术采用29812.6 管理技术采用过程301以营销活动创造冲力301提高声誉301承诺“开放”标准302赢得有影响力的购买者302预先签约302对盗版视而不见302租赁303价格承诺30312.7 标准设定过程30312.8 小结305第13章 全球化和战略30613.1 导言30613.2 全球化对管理者的影响30713.3 全球化的战略收益30813.4 产业和经济的全球化31013.5 战略性挑战312当地回应程度的挑战312全球效率的挑战316学习的挑战31813.6 组织起来迎接挑战319联邦制和集权制319寻求折衷方法321区域性组织(Regional Organization)321区位优势(locational advantage)321跨国公司32313.7 小结324第14章 公司战略：多样化公司的价值与管理32514.1 导言32514.2 公司战略框架326管理战略溢出327公司战略框架32914.3 公司增加价值了吗？330多样化公司的业绩33114.4 战略溢出和竞争优势333识别和管理溢出334溢出的来源33514.5 杠杆：资源配置和组织设计338资源配置338配置财务资本339配置人力资本340组织设计342体制和企业业绩342信息和影响的常规344干预的常规和准则346公司方向34814.6 小结349第15章 战略过程35015.1 导言35015.2 战略过程的一些原则35115.3 经营战略过程352战略识别353战略评价354内部环境354外部环境354提出和评估战略选择356选择和沟通战略356快速变化环境下的战略过程35715.4 战略规划35815.5 战略演变362自发和立意的战略变革36415.6 公司战略过程366各经营领域具有战略独立性的公司战略过程366经营领域战略性相关的公司战略过程369总经理的作用37015.7 小结371第1章 导 论1.1 战略管理有些企业经历了快速成长，取得了产业的领导地位，另一些企业却步履蹒跚、停滞不前或者走向失败。有些企业好像抓住了每一个机会，另一些企业看来总是行动太迟或根本无所作为。例如，不妨对比一下可口可乐公司和与其同龄公司的业绩。1919年可口可乐公司公开上市时1美元的投资到2000年时价值已超过20万美元，但同期用1美元投资于一个有代表性的美国大公司股票组成的投资组合，到2000年其价值将低于4200美元 来源：Stocks, Bonds, Bills, and Inflation:1997 yearbook, Chicago: Ibboston Associates, 1997及作者的计算。此外，相对于这些成功的企业来说，更多的企业早已歇业。当管理者敏锐地观察到企业之间的业绩差距如此之大，自然会寻求一些模式来区别成功与失败。不过，回顾那些成功企业的历史，会发现有许多取得出色业绩的方法。有些企业通过创新取得成功，而另一些企业则避开创新，以运作效率来获得成功。有些成功的企业尽可能追求快速成长，另一些则追求稳健成长。有些企业能够支配它们的市场，而另一些则集中力量于一个小的细分市场。不同企业所处的产业不同，面临的管制环境不同，能够运用的人、财、物质资产等也差别很大；因此，各企业的业绩存在差异，成功企业采取互不相同的战略也就不足为奇。但是，对于那些必须指引企业在外部环境中前进，以创造出最大财富的管理者来说，这种差别令人困惑。战略管理就是要向处于困惑中的管理者提供帮助，通过开发一系列的工具和概念性图形，来揭示管理者所作的选择和企业所实现的业绩这二者之间的系统联系。由于管理者每天面对大量令人困惑的选择，一系列的工具和框架就必不可少。这些选择包括提供什么产品或服务、进行什么投资、执行何种人力资源管理政策以及采用什么组织结构等。此外，即使在一般规模的组织中，战略选择也是由多个决策者做出，并由许多处于不同职能部门和地域的员工去执行。于是存在这样的危险，企业受到的竞争环境的冲击和企业内部那些相互独立的决策者做出的互不协调的决策决定了企业的行动。企业的业绩将变得飘忽不定，机遇会丧失，威胁会突然逼近。对于企业管理者而言，有一种选择是他们就“希望企业成为什么”这一问题达成全面共识，并设计一个他们确信能使企业实现这些目标的战略。通过提出和实施某项战略，管理者能更好地控制企业发展的方向，并制定出提高企业业绩的计划，这些正是战略管理的目标。1.2 经营战略的作用企业的业绩取决于企业采取的行动和实施行动的环境，这里“行动”是指获取和使用企业资产。每个企业都有一些资产，包括技术诀窍、业务流程、工厂和设备、品牌权益、正式与非正式的组织结构、财务资源等等，行动包括利用已有资产和获取新资产。虽然这些行动的决策多数是日常性和渐进性的，但有些获取和使用资产的决策却可能对企业产生深远影响 这种观点与潘卡格马瓦特（Pankaj Ghemawat）的主要观点一致，潘卡格马瓦特将企业的主要资源承诺描述为它的主要战略资产。（来源：Pankaj Ghemawat, Commitment: The Dynamics of Strategy, New York:Free Press, 1991）. 。例如，通用汽车公司（General Motors: GM）为了改善其在小型轿车市场上的业绩，在1980年代早期决定投资10亿多美元新建一个名为“土星（Saturn）”的事业部。与通用汽车公司其他部门的产品开发、制造、分销以及人力资源管理等流程相比，土星事业部呈现出明显不同。这体现出了通用汽车公司的一系列变化，对人员进行重大调整、改变基本经营方式以及投巨资建立一个新工厂。尽管企业可以选择要采取的行动，一些至少在短期内不可改变的因素也会影响企业的业绩。这些因素表现为企业行动所面临的“环境”。在讨论“行动”时已知，这些因素中有些是内部因素，另外一些因素对企业而言是外部的。企业的内部环境包括它已有的资产和企业的组织方式 将企业的组织方式视为一种资产而不是内部环境的一个单独特征，这是一种很有吸引力的观点，但这里还是选择坚持将组织作为一个单独的类别，以强调它在对企业业绩的影响中扮演复杂且重要的角色。因为组织决定了人们的互动方式、他们选择从事的活动和企业运转所采用的政策与常规，所以相信企业的组织属性问题值得单独展开讨论。；企业的外部环境既包括产业特征，如实际和潜在的竞争者、买方和供方，也包括非市场因素，如企业运营所处的管制环境、政治环境和社会环境。企业的行动及其所面临的环境共同决定业绩，如图11所示。值得注意的是，图中并不是从环境和行动分别引出两个箭头指向业绩，这里两个箭头合并在一起表示业绩的共同决定因素。环境和行动以几种方式共同决定业绩。典型的情形下，管理者采取的行动肯定会受他们所处环境的制约。比如，政府管制者对并购所持的态度会影响企业改变其经营范围的能力，或者竞争对手的产品开发举措，会使已决定推迟引入新产品线的企业的业绩受到影响。有时企业采取的行动促使环境发生变化，比如企业完成一项收购会改变竞争对手的市场行为。在这些例子中，企业取得的业绩是环境和行动两者共同作用的结果。环 境外部内部行 动资产获取资产使用绩 效图1-1 战略管理因为行动和环境之间的关系非常复杂，不存在一种在大多数情况下都普遍有效的简单行动指南。在某种情况下非常有效的行动在另一种情况下可能导致惨败。因此，管理者需要理解环境如何影响行动的效果。这种理解能使管理者更好地估计某个竞争对手引入新产品或者对已有产品线进行重新定位时，会如何影响企业自身的竞争地位；帮助他们确定为把握新的市场机遇，企业需要掌握什么新的能力；估算企业从能力拓展中可期望得到什么样的财务收益；或者权衡是否值得对工程师们一直推荐的新技术进行投资。更一般地说，理解这些互动关系，有助于总经理们估计企业已经采取和正打算采取的各种行动是否能够带来管理层所预期的业绩。战略管理的目标之一就是提供一些概念性框架，帮助管理者理解行动、环境和业绩之间的关键联系。这些框架旨在回答如下问题：“在特定内外环境中，哪些行动最有可能达成组织的目标？”要想设计一项成功的战略，这个问题必须回答，但这还不够。除了了解哪些行动可能引致成功，总经理还需要通过某种方式和组织内的其他人员就这种理解进行沟通。因为总经理不会去做成千上万的决策，而正是这些决策聚集在一起决定着企业的成败。总经理必须清晰地表述企业的框架、规划或者方法，以指导企业运行中必须做出的各种具体决策，这就是战略的作用。战略反映了管理者对于行动、环境和业绩之间关键联系的理解，并能用来指导许多决策者采取与这种理解相一致的行动。作为规范研究的一个领域，帮助管理者规划和实施一个这样的战略是战略管理的核心所在。要强调一点，这里使用的战略这一术语，一般来说不能也不会对任何特定的行动给出具体说明，战略也不会明确地说明实施过程中的战术。管理者一般无法描述企业面临的所有环境要素以及可能采取的所有相关行动。即使能做到这一点，也难以将冗长而又繁琐的分析结果和企业内所有的相关决策者进行沟通，这对于行动计划的执行者也未必有用。更确切地说，战略确立了用以指导对行动进行选择的框架。它是一种宽泛的表述，指出组织应该生产什么种类的产品，以什么为基础同竞争者的产品进行竞争，以及企业为了成功执行战略必须具有或逐渐培养的资源和能力的类型。从这个意义上说，战略是提出详细行动计划的起点，但它又胜过任何特定计划的种种细节。强调对战略的这种特定解释，目的在于将它与各种业务场合下对于“战略”一词的多种用法区别开来。战略常被用来提出种种问题，例如“吉姆（Jim）在同客户谈判新合约时，所采取的战略是什么？”或“在应对来自富士公司（Fuji）的威胁时，柯达公司（Kodak）的战略是什么？”尽管这些都是“战略”一词的合理应用，实际上在本书后面的章节中有时也会采用这种用法，但它们与这里使用的这个术语不相符。这些用法是指达到某个有限目标的途径，而此处使用这个术语，包含着某种事业的总体方法。例：戴尔公司和康柏公司为说明战略怎样指导一个企业的行动，不妨比较一下戴尔公司（Dell）和康柏公司（Compaq）在世纪之交的战略。两家企业都是个人电脑领域的领先制造商，但是它们的战略有明显不同。戴尔公司主要集中于向最终用户直销定制化个人电脑。通过向最终用户直销，戴尔的分销成本很低。戴尔能够以低成本定制电脑，是因为它按订单生产，避免了产成品的大量库存。作为对按订单生产的补充，戴尔建立了供应链管理系统，使它能够在顾客实际需要之前的很短时间内定购元件，而不是在库存中提货。电脑零部件价格经常随时间下降，因而及时的零部件采购能使戴尔保持较低的生产成本。由于戴尔既能保持较低的生产和分销成本，又能快速生产定制化电脑，所以它能以极具竞争力的价格向顾客提供充满吸引力的产品和服务。这样产生的大量需求不仅使戴尔能够获得生产和分销的规模效率，还能使单位成本降得更低。总之，戴尔战略的本质一直在于向最终用户直销定制化电脑，争取最大限度地缩短从顾客订货到最终完成的时间，同时提供以生产和分销的低成本为依托的具有吸引力的价格。这一战略反映在戴尔的广告语中:“在戴尔，你我之间不存在任何阻隔。想要一条清晰的成功之路吗？” 时代（Time）, 1998年7月6日第57页。另一个领先的个人电脑制造商康柏公司却采取了截然不同的战略。康柏的两个并购案例显示了它与戴尔的差异。一个例子是康柏买下为金融机构和保险公司之类的企业制造“容错型”电脑的坦德姆电脑公司（Tandem Computer），这些企业的电脑一旦瘫痪，将导致业务中断而蒙受巨大损失。另一个例子是康柏收购数字设备公司（Digital Equipment Corporation, DEC）,一个在前PC时代生产中型电脑的最有影响的生产商。数字设备公司给康柏带来的关键资产之一，就是它的服务和支持性组织。在向大企业客户进行销售的发展史中，数字设备公司在帮助客户利用信息技术解决经营问题方面形成了重要的技术诀窍。通过这些并购，康柏公司确定了自己的定位：一个具有较宽的产品范围，并掌握能帮助客户运用这些产品满足其经营需要的技术秘诀的电脑公司。与这一战略相一致，康柏公司的广告传递的信息有别于戴尔公司，它采用反诘方式提出了这样的问题:“在当今最为重要的战略性信息技术伙伴关系中，谁居于中心？” 财富（Fortune），1998年7月20日第13页。两种完全不同的战略分别给戴尔和康柏的管理层提供了一个框架，指导他们选择未来的行动。比如，在戴尔的案例中，人们期望看到它的行动都以削减成本为导向，并确保最终用户与企业的联结点（如它的网站）充满活力、对用户友好而且富有效率。而对于康柏，人们则期望看到它所付出的种种努力，都能以开发适用于大企业客户的有活力的网络互动技术为目标。对于两家企业的管理者们而言，尽管事实上他们无法详尽描述企业面临各种环境因素时应该采取哪些行动，但其战略还是为个人电脑业勾勒出了一种对决策具有指导意义的总体思路。即便面对很多相同的环境因素，这两个企业却奉行了不同的战略。它们都制造电脑，都易受客户的计算需求和电脑技术变化趋势的影响；它们还面对着许多共同的竞争者和潜在竞争者，都受到相同的非市场环境的影响。尽管具有这些相似之处，两个企业所处的环境还是存在着差异，正是这些差异提供了它们为什么奉行不同战略的某些线索。它们彼此互为竞争对手，仅此一点，它们的竞争环境就迥然不同！正如后面要强调指出的，企业有时可以通过使产品和服务有别于主要竞争者来提高业绩。或许更重要的是，经过多年经营，戴尔和康柏都形成了不同的内部环境:不同的员工队伍、技术专长领域、企业文化、品牌知名度、对市场和技术条件不断变化的适应能力、财务状况等等。内部环境的种种差异，表明它们能够成功地奉行不同的战略。如果不多加分析，不可能对这些战略的成功可能性做出评估，尽管如此，还是能够识别出或许是成败关键决定因素的某些环境特征。以康柏为例，它正在填补因大型机时代许多垂直整合的大电脑公司遭遇失败而出现的空白点，那些企业以前曾经帮助大企业解决过种种信息技术问题。康柏公司能否成功，将取决于对这些服务的需求以及它能在何种程度上满足这一需求。康柏也是在对自己具备成功整合合并伙伴的组织能力进行赌博。而戴尔公司能否成功，既取决于它拥有这种战略的先发优势，使其不至于马上面临来自奉行相似战略的对手的激烈竞争；又取决于是否有能力领先于学习自己成功经验的那些不断出现的竞争者。以上只对这些企业的战略进行了浅层次分析，但这些例子已经勾勒出更详尽的描述可能包含哪些内容，以及综合战略究竟有什么效用。战略为规划行动路线描绘框架，为企业指明建立自身优势的途径，同时战略还是与企业外部环境的良好适应。由于战略简明扼要，所以易于在企业内外部进行沟通，对实施战略的管理者而言也是很好的指南。此外，通过阐述企业如何在特定环境中谋求成功，战略也提醒管理者要注意有关战略成功所必需的企业环境的种种假设。这种信息有助于他们解释环境的变化，并预见这些变化能对企业业绩产生何种影响。经营战略的动态性企业的内外部环境随着时间不断变化，某种战略的有效性同样也在变化。因而，战略具有动态性这一观点是把握战略管理的要义。实际上，所处环境的变化往往是促使企业在资产配置与获取方面进行改变的动力。在稳定环境中，战略分析时常让位于有效率而且有效果的战略实施。然而，一旦简单地“多做同一件事”显得明显不够时，战略及战略变革很快就会成为管理者所关注的焦点。前面介绍的通用汽车公司的例子就阐明了这一观点。通用汽车公司当时的小型轿车设计、制造和销售方法导致它不断丧失对抗其他汽车制造商，主要是日本汽车制造商的基础。正是由于在企业内部逐渐认识到这一点，才在一定程度上促进了土星事业部的发展。设计、制造、营销都是分离和独立的流程，这种组织结构致使从车型概念到生产出第一辆车的周期时间很长，使最终产品难以反映顾客偏好。而管理层与美国汽车工人联合会（United Auto Workers）的紧张关系，导致劳工成本居高不下、制造流程僵化。经销商网络的组织和激励机制导致顾客与经销商关系对立。企业的最高管理层把由此产生的竞争优势丧失视为一个主要的战略问题，他们认识到适合于原有环境的一系列行动已经不再有效。许多变化的力量作用于企业外部环境。其中有些变化完全可以预测，比如产业一般要经历从萌芽、成长、成熟到衰退的生命周期。另外一些变化则不好预测，它们来源于产业所面对的供求状况的内在变化。比如，由于外国企业进入本国市场，全球化可能改变先前国内产业的竞争实质。亚洲和欧洲汽车制造商进入美国，就极大地影响了通用汽车公司的竞争地位。或者对手企业合并使产业得以强化，进而改变竞争的实质。比如目前电信业的合并浪潮，就重构了全球电信市场的竞争格局。技术变革也会影响企业的战略态势，比如，互联网使个人能够在家里以较低成本交易股票和预定机票，从而使经纪人与客户、旅行代理商与顾客的原有关系面临威胁。非市场因素的变化，如美国金融机构违规操作，也会改变现有产业参与者和潜在进入者的战略环境。如图1-2所示，所有这些变化都影响企业战略的有效性。为了能够及时做出反应，企业必须理解这些变化的潜在影响。企业战略和环境的变化也可能是自身行动的结果。如图1-2所示，企业引发变化的箭头从行动指向环境。有时企业会有意通过自己的行动来改变环境。比如，企业可能为追求新的经营目标而决定获取新资源，从而改变企业的战略性资产，康柏兼并坦德姆电脑公司就是一个很好的例子。同样，企业能够采取行动来改变外部环境，比如柯达公司不惜投入巨资以寻求美国贸易政策的干预，从而加强公司在日本胶卷领域的竞争地位。在1900年前后，像标准石油公司（Standard Oil）和美国钢铁公司（U.S. Steel）这样的大企业，都由那些企图独家集中控制整个产业的管理者所创立。软件公司忙于建立联盟，其用意在于影响产业标准的出现，以免影响它们作为标准持有者的地位。企业外部引发的变化环境因素外部产业 非市场因素内部资产组织行动资产获取资产配置绩 效图1-2 企业战略的动态性但是，有时企业所引起的变化无法预料。企业可能发现某种机会，使作为研发（R&D）活动副产品的新技术能得以运用；或者战略联盟可能捕捉到开发新市场的意外新机会。有些企业在这些机会出现时便能充分利用，而其他企业却坐失良机。比如，3M公司因有能力在宽广的范围内发展创新成果而闻名，相反，IBM公司和施乐公司（Xerox）却因未能从其研究室所得出的衍生性创新中获取价值而蒙受损失。有些事例极具戏剧性，由在位企业（已在行业内的企业译者注）引起的变化却出人意料地置这些在位企业于不顾。比如，瑞士的钟表业开发了石英技术，结果却发现存在许多生产单个零部件的专业制造商，而按这种传统方式组织起来的钟表业无法将这项技术进行商业推广。结果，瑞士钟表业的领导地位只能暂时让位于日本企业。有意也罢，无意也罢，企业都可能成为变化的动因。战略规划和战略思维如前所述，制定和实施战略要求总经理有一幅把握行为、环境和业绩之间关系的认知图（cognitive map）。管理者必须领悟业绩的现有来源，企业内外部变化所带来的威胁和机遇，以及如何改变路线以求对其进行回应。企业如何获取必要信息来描绘和维持这一认知图，制定和改变战略，并在组织内部进行战略沟通，所有这些就是所谓的战略流程。大多数成熟企业都具有一种作为战略流程的系统以及正式的战略规划程序。虽然流程的参与者和流程的展开方式变化多样，但我们仍可对典型战略规划流程的一般特征进行描述。有关战略流程的详细内容将在本书后面的章节中加以讨论，而在此提供一个粗略框架来区分战略规划和战略思维的类型，将会有所裨益，因为战略思维是本书之重点所在。成熟企业的战略流程具有按年度循环，往往涉及制定单个年度或多个年度的经营计划。有些企业具有多个经营单位（business units），每个经营单位按要求都要制定各自的计划，这些计划“提交”到整个组织后再由更高级的管理者审核、修改和集成。典型的战略规划内容综合了这里所描述的战略分析、运营计划及预算。例如，1980年代早期，以战略规划流程著称的通用电气公司（GE）对经营单位战略规划的要素作了如下描述：l 识别与形成有战略意义的环境假设；l 识别并深入分析竞争者，包括对其可能采取战略的提出假设；l 分析（经营单位的）自身资源；l 提出并评估种种战略选择；l 准备（经营单位的）战略计划，包括未来五年的资本需求；l 准备（经营单位的）运营计划，对（经营单位）下一年度的战略计划进行细化。 Francis J. Aguilar, Richard Hamermesh, General Electric：Strategic Position -1981, Harvard Business School Case, 381-174.这一列表大体涵盖了在制定经营单位战略时需要考虑的诸多问题。但许多企业的战略规划流程也具有一些特性，使战略规划对于战略思维而言变成一个无效的工具。首先，规划流程的时间选择与战略变革（strategy change）的动态性之间时常不相匹配。在许多案例中，企业战略比任何特定的经营或战略计划更持久。尽管为了应对图1-2所列举的种种关键因素的变化战略偶尔要被“拧一拧”，但是战略的基本特性在许多规划期内以及年度规划中一直保持不变，这种情形并不少见。而在其他案例中，环境瞬息万变，以至于为了制定管理者必须遵循的静态年度计划往往会妨碍企业的及时反应能力。企业所面对的第二类问题是计划审核过程的实质。关于这一点要说的很多，但这些过程的参与者总是报告说：审核过程既麻烦又充满玩弄权术的诱惑。时间选择和审核问题凑在一起促使很多企业，特别是新成立的高科技企业，为了以更具流动性和动态性的方式制定战略，而有意避开了正规的战略流程。许多企业实施正式战略流程时所遇到的最后一个关键问题是：把大多数重点放在预算和运营计划上。例如，在通用电气公司的流程中，预算和运营计划仅仅是六个基本要素中的两个。而实际上，通用电气公司与其他企业都发现，这两个要素尤其是资本预算耗费了管理者的大量注意力，而作为战略思维核心的其他要素却受到冷遇。原因在于，战略规划既是企业内部资源配置的一种权利过程，又是创造性地思考经营单位战略的一种努力。实际上，通用电气公司后来对战略规划流程进行了完善，更加强调对战略的一致性解释，不再拘泥于计划和预算细节的准备。本书更加关心严格制定战略的工具和思想，而不关心计划流程本身。本书关心总经理形成并保持经营领域概念图的能力，能够把图1-2所示的诸要素联系在一起使战略概念化，并对其内外部环境变化所带来的影响进行独立思考。本书称其为战略思维而不是战略规划，它也是全书讨论的主要重点。之所以集中于战略思维，原因之一是许多总经理不可能长时间地投入于深思熟虑而又详细入微的战略性计划之中。而更为引人注目的原因是，战略思维对于企业目标的实现至关重要，过于频繁地将其插入正式规划流程中只会使战略思想变得含混不清而不可能使其得到增强。相信董事会和高层管理者也会不断向总经理提出进行战略思维的要求。他们希望管理者对所运营的企业具有一种的心智模型（mental model），把对图1-2所示的那些作用力的综合理解包含进去；同时还希望他们拥有某种战略，能够为把这些理解转化成行动提供一个框架。因此，本书的大部分篇幅都致力于为这种管理者提供必要的工具和框架，用以建立思维模型和形成战略。不过在第15章中将回到有关战略规划的话题，在那里将讨论战略思维与战略规划流程的整合问题。1.3 组织及其目标迄今为止均假设所谈论的“企业”、“业绩”和“管理者”这些概念已被清晰界定。然而在继续行文之前，有必要澄清本书使用这几个概念的具体含义：业绩；能够应用战略管理的组织类型；最能从理解战略管理中受益匪浅的管理者。业绩：目标中心（overarching objectives）图1-1和1-2将企业行动计划的结果描述为“业绩”。度量企业业绩的方法有多种，包括市场份额、声誉、创新、品牌形象、收益性、员工满意等等。在制定战略来改善企业业绩的过程中，管理者应该弄清楚他们希望影响业绩的哪些维度。通常而言，企业战略都是按照在某一特定维度方面追求卓越来进行措辞。例如，企业可以有这样的确定目标：在竞争市场上取得占优地位；成为最优质产品的生产者；或是产业中最具创新性的企业。例如，在杰克韦尔奇（Jack Welch）的领导下，通用电气公司的明确目标之一，就是在它参与竞争的每个市场上都能“数一数二”。不过类似“数一数二”或最具创新性这样的目标，显然都不是企业的最终目标，最终目标是收益性。营利性企业的董事对企业股东承担着受托经营的责任，这些投资者主要对尽可能高的回报率感兴趣。占据产业占优地位或生产最优质产品，这些都完全可以用来描述企业管理者希望如何实现企业利润最大化，但不能与企业最终目标相提并论。例如苹果公司发现，生产最优质的计算机硬件并未成为实现利润最大化的有效途径。企业管理者迟迟未能认识到这一点，原因在于他们始终没有分清生产大批量硬件产品的战略目标和实现利润最大化的企业最终目标。如果战略目标不能继续提高利润，就应对其进行变革。因此在下文当中，假定利润最大化是企业的最终目标。对于多数而非全部营利性组织而言，这一点似乎是对现实的合理描述。实际上存在两类主要原因导致行为偏离这一目标。第一，即使营利性企业也可能有一个作为明确目标的一个社会目标。股东明知要实现社会目标他们必须放弃部分经济收入，但他们仍然投资而且还会继续投资。巴塔哥尼亚公司（Patagonia）是一个以加利福尼亚为基地的企业，致力于生产符合环保要求的野外徒步旅行、登山与露营等活动装备。因为它投入不少资源参与环保活动，而不关注环保的企业不会这么做，因而巴塔哥尼亚公司的盈利相应减少。企业没有追求财富最大化的第二个原因，在于营利性组织管理者的目标和企业主的目标并不完全一致。关注自身利益的管理者所从事的活动可能更多地顾及自己而不是股东的最佳利益。比如，为了得到职务提升，管理者可能会以牺牲长期盈利为代价而采取只能短期获利的行动。管理者还会不惜牺牲组织业绩去谋求个人的权力和影响。出于本书后面还会加以考察的各式各样的原因，股东们几乎无法阻止这类自私自利行为。当组织能够而且的确界定了有别于利润最大化的中心目标时，在制定和实施战略的过程中，他们必须对这些区别有所认识。至于企业虽然按照利润最大化界定了中心目标，但又因企业内部个人因素而偏离了这一目标追求，那么战略的制定和实施过程一定对企业内部的权术、影响、动机等非常敏感。比如，如果管理者想把企业资源调配向新的产品定位，很可能会遭到工程师的反对，因为他们的薪酬取决于专利的生产效率和新产品的开发速度。重新调配资源或许对企业有利，而对关键工程师的生产率则未必尽然。在第4章中，为解释激励问题和内部冲突，还会继续讨论的若干问题。利润最大化是合适的总体目标这一观点，对私营的非盈利组织和公共组织显然不适当。对这些组织而言，战略思维往往涉及对总体目标的界定。私营的非盈利组织和公共组织归顾客或大型社区“所有”，组织目标必须对那些人的利益有所反映。然而，一旦确立了所有权，界定了所有者利益，那么和在营利性环境中一样，管理层的作用就是尽可能有效地去推动那些目标的实现。对非营利性组织的种种努力而言，那些指导营利性组织的基本原则同样适用。企业和管理者前面一直在谈论设计一个能提高“企业”业绩的战略。在这一过程中，掩盖了经营范围及复杂性方面的大量变化。有些企业几乎完全排他性地在单一经营领域内开展运营：基因科技公司（Genentech）是制药企业，戴尔是电脑公司，可口可乐有史以来就是可乐供应商。它们与这里所指的企业和经营领域完全吻合。针对这些企业，讨论外部环境、内部资产和形成业绩的交易颇有意义。但是许多企业由若干彼此分离的经营范围构成，各自都有不同的外部环境和战略资产组合。一种战略怎样适合所有的业务组合呢？像ABB公司这样的企业，产品范围很广，从金融服务到铁路机