培训效果转化工作专题资料(75页精彩内容不容错过)-HR.docx

企业培训效果转化的两个原则和三个步骤

企业培训最为困难的环节之一就是培训效果的转化，企业投入人力和物力进行的员工培训往往沦为走过场。那么将培训效果转化为实际生产力的关键在哪里？

开年第一个季度，随着各个岗位员工的逐步到位和稳定，很多企业的人力资源部门都要组织员工进行培训，以期达到宣扬企业文化和制度、提升员工士气和技能等目的。学习要讲究“学以致用”，然而企业培训最为困难的环节之一就是培训效果的转化，企业投入人力和物力进行的员工培训往往沦为走过场。

那么将培训效果转化为实际生产力的关键在哪里？可以分为两方面：一是激活受训学员“学以致用、学以致变”的动机，这些动机一部分是来自学员本身的，如学员对价值实现感、认同感、荣誉感的追求；二是来自外部的，如领导的重视，整体氛围的带动，甚至还可能包括考核、奖惩等外在刚性制度的约束。
培训效果转化的两大原则
1．领导重视原则
培训工作并不是一个培训部门的事情，任何培训工作离开了高层领导和直线经理的支持都很难取得积极的效果。培训效果的转化尤其需要高层及直线经理们的支持。公司高层的支持更多的体现在培训政策和制度上的支持，而直线经理的支持则需要落到实处。
这些支持体现在，培训结束后，与下属沟通培训中的内容；鼓励下属将所学内容运用于实践；对于培训内容的运用情况予以指导、评价、反馈；当下属在运用所学内容出现失误时，不会受到严厉的惩罚；当下属运用所学内容产生积极效果时，给予表扬以及适当的激励；等等。
2.人本激活原则
如何调动人的积极性，大致分为两个阵营，一是以人本激励为主，让人自动自发的向着指定的目的地进发，二是以考核、奖惩等约束手段为主，让人不得不朝着目的地迈进。培训效果转化阶段，要坚持效果转化以人本激活为原则。
那么人本激励的方法如何来实现？简答的来说，在培训后期，通过改善活动的策划，为效果转化的实现提供一个载体；通过搭建一个奥运赛场，即引入竞争、竞赛机制，激活人的求胜欲；通过荣誉平台的创建，即内、外部媒体的宣传报道，效果转化成果展示大会的策划，激活人的表现欲……只要给了员工一个展示自我的平台，激活了其表现欲，参与欲，调动了其热情，培训效果的转化和落实便会水到渠成。
培训效果转化的具体方法
1.确定效果转化内容
转化课题的确定应该遵循工作学习化、学习工作化的原则，与日常工作紧密结合，达到提升能力，优化管理模式，改善绩效的目的。
（1）基于个人的能力改善计划
针对于个人技能提升方面的培训，如沟通能力、销售技巧、教练式领导等培训适于采用此种效果转化方法。受训者将自己能力与培训内容进行对标，对自己业务能力、技术能力以及管理能力等方面做出评估，制定个人能力改善计划。需要注意的是，最需要提升的能力不一定就是学员目前最短板的地方，还需要考虑这项技能对工作的重要性，若这项技能对工作影响作用越大，学员在这方面的能力又最欠缺，这是急需进行改善的重点。

培训行动计划表
（2）基于团队、组织的管理模式改善
针对班组建设、团队建设、文化建设、管理机制改善等培训，适用于此种效果转化方法。此项改善的重点并非受训者的个人能力，而是基于团队或者组织的管理模式，而改善的实践者包括受训者带领的整个团队。例如，在针对班组长的培训中，除了提升班组长的个人管理技能之外，还包括班组管理模式的完善和建设。在八九点为中国电力下属某电厂提供的培训中，其效果转化的内容，包括班组早、晚例会的优化，班组“工作学习化、学习工作化”机制的建立，案例管理法的运用以及班组文化园地的创建等等。在这种效果转化模式下，受训学员担任的是领导者和教练的角色，他需要将所学内容的精髓传授给自己的团队成员，并带领团队成员共同完成管理模式的优化。
（3） 降本增效改善提案
根据所学的内容，结合工作中的实际问题，提出改善方案。这种效果转化方法尤其适用于生产、质量类培训，如5S培训、精益生产培训、防错培训等，学员将所学内容用于工作中，可直接改善生产效益，降低生产成本。例如，2007年，八九点为中国石化下属某公司提供了六期班组长培训，学员共提出降本增效提案338个，实施后合计可为企业节约成本4156.8万元。

改善提案建议表
2.建立组织机制，明确分工
培训效果转化阶段的主角是受训学员，学员主管、经理，企业的人力资源部或者培训部以及外部的培训咨询公司是重要的辅导者、支持者、组织者以及策划者。各方人员有效配合，明确分工，各司其职是培训效果转化的重要保障。

3.人本激活机制设计
（1）竞赛比武：以竞赛、比武的形式推动效果转化，通过赛场机制的搭建，激活受训者的参与度、积极性。竞赛活动的设计需与效果转化的内容紧密结合，同时对于优胜者进行物质和精神激励。例如，根据效果转化的内容，策划改善提案奖、早晚会模式设计奖、团队模式设计奖、案例之星、改善之星等评选活动，并对获奖的前三名进行奖励。
（2）精神激励：通过主题演讲会、领导表彰、成果命名、案例发布、授予称号、媒体宣传等方式进行精神激励。
（3）媒体催化：借由企业内部网络、报刊、宣传栏的集中报道，对优秀人物、事迹予以表彰激励，对成功经验进行分享，通过媒体“造势”，营造效果转化的大氛围、大环境，激励学员进一步进行改善；通过树立标杆人物、标杆实事迹，将成功经验模式化，在内部进行复制推广。
（4）成果展示：效果转化后期，举行一次成果展示暨表彰大会，由优秀学员总结、展示培训运用的成果。邀请学员的直线经理、公司高层等领导参加，对优秀学员颁奖。（据八九点管理咨询）

培训结束后HR要做的10件事让培训得到最好的效果

通过企业培训而提高自身素质的员工也可以为公司带来巨大的效益，因此培训工作对企业有着重要的意义。

培训是每个公司都会做的一种智力投资，公司投入大量的人力、物力对员工进行培训。其最终目的还是要塑造适合企业的专业化人才。通过企业培训而提高自身素质的员工也可以为公司带来巨大的效益，因此培训工作对企业有着重要的意义。而培训之后的工作也要做到位，才可以让培训得到最理想的效果。

一、签订目标责任书
当一项培训结束后，要对相关责任人进行签订目标责任书，不失为一种激励的好办法
目标责任书内容主要有：
目标人、目标任务、目标责任、目标回报、监督人、见证人、日期
目标责任书内容中应注意鼓励多，批评少，允许失败，不要对薪酬影响过大。

二、培训评估与反思
培训评估与反思的内容主要有

1、培训主题选择是否合适，原因是什么？
2、培训时间选择是否合适，原因是什么？
3、培训讲师选择是否合适，原因是什么？
4、服务是否到位，原因是什么？
5、培训内容是否合理，原因是什么？
6、学员投入程度如何，原因是什么？
7、费用比是否合适，原因是什么？
8、知识实用性是否合理，原因是什么？
9、学员成分是否适合，原因是什么？
并写出评估报告，一式三份，总经理、人力资源部、公告各一份
三、培训后动员会
心态类培训，刚培训后，员工激情高涨，情绪积极，这时，公司应不失时机地召开培训后动员会，主要从三个方面入手：

我过去是什么样子？
我现在想要什么？
我将来成为什么样子的人？
三个问题展开讨论，让员工深入思考与沟通，对培训的效果起到很好的作用。

四、借用培训内容进行管理

有些培训内容是讲师很多年的经验，可以直接引用到企业中进行管理，比如有一次我的天津讲《绩效管理》课程，当场进行绩效管理会议的演示，回去后学员安排我的所讲进行开会，收到了不小效果，还有一次我讲《非人力资源经理的人力资源管理》时，现场演示了如何对应聘失败者的演讲，被很多企业引用。

五、不失时机感情联络

培训结束后，人力资源部要不失时机地组成班委会、联络组等组织，以后在活动的安排上有更多的理由，同时颁发结业证书，对考试成绩好的学员工进行奖励，发奖状等工作。
这样做不但可以提高归宿感与向心力，同时增加了学员间的感情。

六、及时与培训师联系，解决后续现实问题

一次培训的结束，不代表老师服务的结束，企业还有很多问题，需要及时与培训师联系，把实际的问题与老师进行意见参考，因为进行过培训，培训师对企业有一定的了解，很多现实的问题解决起来就非常容易了。

七、冲突时运用培训手段处理

有时老师的一句话，可能会引起很多人的认可，有一次我给新加坡一家上市企业做培训讲到了一句话：山不过来人过去，意思就是当两个人发生冲突时，总要有一个人先主动起来，我们叫山不会移动，人走过去好了。每当这家企业员工有矛盾时，大家总是在说一句话：山不过来人过去，山不过来人过去，之后，再深的矛盾都很容易解开。
企业要善于运用这些话，把工作中的困难给解决掉。

八、定期回顾培训知识
定期回顾知识，防止培训降温

可以通过如下形式举办：
1、板报：通过板报让大家的思绪回到课堂上
2、小报：通过小报内容，把老师所讲再发给大家
3、老师卡：通过老师发贺卡的形式让学员记起培训内容
4、总结：总结一定是固定模块，其中模块就是我对培训知识的运用等

九、对培训后员工进行绩效考核

对培训后员工进行绩效考核，是最为关键的一环，因为我们培训的根本目的是达到目标，提高员工，通过绩效考核，才能看得出真正的效果。
当然，还有很多种方法提高培训效果，但一定记住：形式与内容同等重要。

十、召开培训后座谈会
召开培训后座谈会是很常见的一种方式，主要内容如下：

谈感受
表态度
看未来
下目标等几个方面，促进员工的积极性，唤起员工的潜力的一项有意义的活动。
做好培训后期工作，通过培训后的交流学习，让培训中的知识真正被员工消化。才可以达到培训最好的效果，因此HR们不可忽视培训结束后的工作。

培训转化机制有效运作的改进
　　针对以上的分析，可以把培训转化机制通过内部主导式改进模式、外部牵引式改进模式和内外联姻式改进模式等方式建立。
　　1．内部主导改进模式。内部主导模式是指主要通过内部力量有效运作培训转化
　　机制的一种模式选择。内部主导模式需要一系列的制度和机制等配套支持促成培训的转化，包括导师选聘机制、沟通机制、培训监督、控制和反馈机制等。其中，良好的沟通机制是前提，健全的导师选聘机制是关键，培训监督、控制以及反馈机制是保证。
　　第一，建立和健全导师选聘机制。培训是否能给企业和个人带来有效的收益，选聘讲师是关键，可以说一次培训课不论他怎么精心安排布置和宣传，都无法取代讲师选聘在整个培训中的核心地位和作用。因此，不论是公开课或者是内训课，要想取得预期的成效，对讲师的选择是关键所在。企业在选择培训讲师时，需要像进行实物资产投资一样，必须做相应的投资分析，不仅要从讲师的从业经历、教育背景、知名度等方面进行考察，更要关注讲师的讲课风格、内容的适用性进行衡量。选对了讲师，培训的成功就有了最重要的保证。
　　第二，建立高效的沟通机制。畅通的沟通渠道以及良好的信息传递会大大提高培训转化的效率。培训组织者如果能让学员的直接主管在培训前，就了解到培训的主要内容、目的、预期的效果，就可以让学员的直接主管对培训有一个全面的认识，并将此次培训与自己的日常管理结合起来，这样，他们对培训的认同度就会提高。在培训结束后，同样与学员的主管进行沟通，告知他的下属在什么时间参加了一个什么样的培训，他有什么样的收获，并承诺做出什么样的改变，请其与学员进行沟通，协助做好绩效后期跟踪和反馈工作。
　　2．外部牵引改进模式。外部牵引模式是指主要依靠外部力量促成培训转化的一种运作模式，通过引入依托战略合作者，主要是一些培训机构、高校或科研院所，来负责企业的员工培训工作，促成培训的转化，而企业退居次要地位。这种做法类似于“培训外包”工作。
　　外部牵引模式具有比较明显的优点。首先，具有较强的专业优势。企业在选定培训方面的合作方是，会对合作伙伴的专攻领域或优势领域、从业资历背景、团队人员构成、项目经验方面进行较深入细致的分析调查和比较，有助于针对企业的专业领域提供定制化服务。其次，实力较强，专业其实就是实力的应证和综合反映。再次，经验丰富。专业培训机构通常具有丰富的培训经验应对培训问题的处理经验，在处理培训转化问题提升培训绩效方面能够驾轻就熟，游刃有余。
　　3．内外联姻式改进模式。内外联姻模式是与外部相关机构形成一种持久稳定的
　　战略协作模式，依靠内外部力量共同作用，主导企业的培训转化，提升培训绩效。内外联姻模式与外部牵引模式在合作方式、服务的内容形式上具有很多相似之处，两者的主要区别在于：首先，内外联姻模式的主导角色是企业而不是外部的合作者。其次，合作者充当的是一种顾问和辅导者的角色。这也是目前一些企业正在积极尝试的模式之一。具体采取哪种来改进企业的培训绩效，需要结合企业的实际需要来确定。

培训有效转化的五个诀窍

衡量培训成功与否，不在于培训内容或培训人数，而在于受训者能够多大程度上学以致用。那么，如何提高培训的转化效果呢？大家不妨参考这样五个提高培训转化率的诀窍：
　　一、反复练习；
　　二、让受训者知道期望值；
　　三、反思练习；
　　四、做行动规划；
　　五、让管理者充分了解培训课程。
　　诀窍一：反复练习
　　“熟能生巧”是培训有效转化的精髓，当我们以最大化转化培训内容为目标进行课程设计时，每一分钟的授课内容，都应该至少分配三分钟的配套练习时间。培训中传授的新技能，在充足的练习时间保证下，受训者反复练习才能形成“肌肉记忆”，而没有经过练习的新技能很难被成功地从课堂转移到实际工作中。
　　为了衡量练习对培训转化的重要性，我们在为一家世界五百强企业提供新任管理者培训时，进行了对比实验：
　　我们将接受领导力培训的新任管理者划分为两个小组，第一个小组作为对照组，接受传统的授课式培训；对第二个小组，在保持培训内容不变的情况下调整比例，把传统的80%的授课时间和20%的练习时间，改为20%的授课时间和80%的练习时间，并把幻灯片压缩到最少页数，原计划两整天的讲授时间也被缩减到三十分钟。
　　培训结果为：第一小组成员的平均培训转化率仅为22%，而第二个小组达到71%。这表明，同样的培训内容，只增加了练习强度，培训转化效果就获得了大幅提高。此外，通过多年的培训实践我们还摸索出：在课程设计中，课堂讲授和受训者自我练习的时间比至少应为3:1。
　　诀窍二：让受训者知道期望值
　　在传授知识和进行练习的前、中、后期，培训师应清晰地向受训者传达岗位绩效期望——传授内容在被应用到实际岗位上所应取得的效果，或公司期望的应用效果。培训师应简单明了地告知培训期望，并且尽可能早和尽可能多地告知。这会让受训者明确地知道如何在实际工作中学以致用，利于大幅提高培训转化效果。例如：
　　一家企业为了让会议更高效，专门对其部门主管进行了“高效会议管理”培训。培训负责人在每次授课前，都会把一个高效会议的组成部分以及何时运用它们描述一次；在培训过程中，负责人把需要学习的新知识和实用技能归纳总结为“会议的黄金法则”，并把这些黄金法则及其运用原则编写成宣传册，分发给每一个参与者；最后，在每期培训结束时，“会议黄金法则”都会被再次强化，同时还是总裁闭幕词的重要组成部分。
　　诀窍三：反思练习
　　反思性练习是让受训者从既往经验中学习的方法，常在模拟或训练活动结束后派上用场。反思练习是通过重新思考自己所学的知识和技能，帮助受训者加深理解，更好地掌握新知。
　　模拟和练习活动结束后，提问式和调查式方法都是敦促受训者进行反思性学习的好方法。在实际培训（面授或e-Learning）中，具体的操作细则包括：请受训者复述讲授内容的逻辑框架，在每个关键点上设置问题请受训者作答，并给他们讨论、分享各自想法的机会。此外，在培训过程中要多次进行反思性练习——让受训者不断审查并修正自己的想法和实施计划。
　　诀窍四：做行动规划
　　行动规划是一项明确的书面描述——让受训者以可量化的方式，对在实际工作中如何运用培训知识和技能做出具体陈述。让受训者在培训结束前就开始编制行动规划，可以让他们提前充分思考何时、何地、如何运用所学的知识技能，如何把所学内容与具体的工作情景相匹配。行动规划的制定主要包括三部分：
　　首先，在制定行动规划前，要先为受训者提供目标规划表，并按着行动的先后顺序，向受训者讲述清楚每个行动的内容，如何在实际中落实它，需要为其分配多少时间、其行动准则是什么。
　　其次，在规划制定过程中，请受训者根据目标规划表，制定出自己的行动细则表——在此过程中，一定要请受训者把自己完成每一阶段行动的时间和标准用书面形式表达出来。
　　最后，行动规划的初稿完成后，培训负责人要与受训者一起审查，讨论行动规划的可操作性、可测量性以及时间安排的合理性。
　　这种以行动策略为目标导向的培训转化计划制定的方式，提高了培训转化的可能性，因为一旦回到工作中，受训者就要面对如回复邮件、参加会议等繁杂的日常工作，很少有时间制定行动规划，甚至无法在培训结束的两三天内回顾培训内容，更没有机会思考如何在实际工作中应用培训知识。
　　诀窍五：让管理者了解培训课程
　　利用电话会议、网络广播等手段，尽量让管理者了解培训课程，为他们提供一个目的清晰、计划完整的课程计划——这不但可以帮助管理者在合适的时间选择合适的员工参加培训，还有助于他们在培训前开展员工会谈，在培训结束后加强对培训转化计划的支持度。
　　呈现给管理者的课程计划应该包括以下内容：
　　课程设置的宗旨是什么？
　　培训受训者将学习到什么？
　　课程内容在哪些方面有利于企业？
　　知识和技能对员工工作、团队工作和组织工作的影响是什么？
　　谁应该参加？
　　何时参加？
　　为什么他们应该参加？
　　管理者可以做什么来支持员工的培训转化计划？

培训效果转化六步骤

企业以盈利为目的，但很多企业花钱做培训，老板看不到培训效果，就抱怨是企业人力资源培训负责人组织不力，培训组织者抱怨说是其他部门不配合，而其他部门抱怨说是培训师不专业所致。总之，在我所接触到的企业培训中，很多的培训开展是劳民伤财，效果不佳。那么，作为培训管理者要通过哪些措施？才可以尽快降低培训成本，将培训效果转化成现实的工作绩效，将培训效果转化为生产力呢？除了我们常说的要将培训需求搞准、培训计划精心实施外，培训效果的转化手段也显得尤为重要，在此，笔者将自己整理和提炼出来的培训效果转化六步骤分享给读者：

　　第一步： 将课程内容转化成学员的理解与心得

　　要求学员在学完每一堂课，必须在课后三天之内，编写培训心得总结。看其理解得如何？领悟得有多深？确保不少于300字。并且在心得总结书里规定：老师所讲的课程里你必须提炼出关键词、关键句、关键理念、关键课程内容、关键重点有几个？

　　第二步：  将学员的理解心得结合工作现状转化成工作改进计划

　　要求学员将提炼出的关键词、关键句、关键理念、关键课程内容、关键重点准备在今后的工作中如何去做？如何去应用？并检查现阶段学员所存在的不足有哪些？用书面方式一一列明，找出工作症结和问题所在。然后结合日常工作，形成书面改进计划，一式三份，一份效上司，一份交人力资源，一份留给自己在今后工作中对照检查。

　　第三步：  将工作改进计划转化成可持续的工作行动

　　要求学员将书面的工作改进计划，一步一步去落实，迅速采取行动。并对所涉与改进计划相关的部门和人员要求被培训者要组织实施培训，看他的培训能力是否达标？同时要检查学员平常在工作中做得好不好？对不对？态度有没有改变？行为有没有改变？改进的效果如何？上司和人力资源部要派专人督促和检查并予以过程辅导，使学员保持和形成持续改进的工作局面。

　　第四步：  将工作进改行动转化成工作绩效

　　要求学员在工作改进行动过程中，将学到的知识、理念、技能进行消化和实施执行，看他三个方面：1 老师讲到的，能做到多少？ 2  自己感悟和提炼出来的能做到多少？ 3 在工作中产生了哪些业绩？要从工作数量、质量、成本、时间、速度等维度进行提炼，以确认工作绩效，做好绩效评估和绩效面谈检讨。

　　第五步： 将工作绩效进一步评价和深化，产生再学习

　　要求学员和他的上司座在一起，分阶段对学员的工作绩效进行评价，绩效面谈和反馈，共同找出工作中的一些不足和存在的主要问题，上司要帮助学员进行总结和提炼，还需要哪些方面的再培训？再改进？以产生进一步的培训主题和新的课程内容，然后形成新的培训计划，再进行有效培训学习。

　　第六步： 培训成果认定和发表

　　企业人力资源部和其他部门，要定期组织企业内部培训成果发表表彰大会。看哪些学员通过学习，培训成果转化得好不好？并进行评价、认定和表彰。对取得有重大培训成果的学员，要进行晋升，加薪，榜样示范等方式予以鼓励。培训成果的认定和发表必须要有组织、有章程、有制度，定期进行，形成全公司全员参与，全员学习，全员投入，全员享受成果的良好培训风气和气氛。以此来调动大家的学习积极性和工作热情。近期笔者走访了丰田汽车，就发现丰田内部宣传墙贴有很多培训效果转化得好的员工相片，相片底下注明该员工课堂上学到了什么？工作中用到了什么？产生了何种培训效果？出现了哪些发明和工作改进？得到了企业和大家一种什么认同和表彰？这就是一种很好的值得借鉴方式。

　　总之，培训成果要转化，以上六个步骤可以为大家提供较好的一种方式。同时，也需要企业培训组织者要设计出更好的培训管理制度，实施有效果的培训，搭建良好的内部培训师队伍，群策群力，集思广益，不断深入和持续实施，才可以取得良好的培训效果，提升企业核心竞争力，打造真正的学习型组织。

四招搞定培训成果转化

培训是人才开发的重要途径，是提升员工专业技能与综合素质的基本手段，这已成为各级管理者的普遍共识。每年，各企业都安排了不少培训项目，然而，在很多公司，受训人员回到岗位后，工作态度、技能及绩效变化与期望值有较大距离，以至于企业管理者对培训到底对提升员工素质有多大作用产生了疑问。形成这种状况的原因实际上是我们在培训管理系统中忽视了培训成果转化这一环。
　　在很多公司，培训结束后，都在用各种表格进行培训效果评估，其实，这只是将培训效果评估形式化而已，并没有真正将培训效果进行转化。那么，怎么才能将培训成果顺利转化为生产力呢？经过十多年的经验积累，总结出了以下几个方式，能将培训成果顺利转化成生产力。
　　1.对技能类培训，可以通过建立基于个人能力的改善计划进行成果转化。受训者将自己能力与培训内容进行对标，对自己的专业技能做出评估，制定个人能力改善计划。
　　2.对管理类培训，可以通过撰写合理化建议和小组讨论的方式进行成果转化，但无论是合理化建议，还是小组讨论，都要形成可操作的具体改进方案，哪怕只有一条。
　　3.对质量或成本类培训，可以结合工作中的实际问题，提出增质降本改善方案，并设定质量提升或成本下降的具体指标，从而达到培训成果转化的目的。
　　4.对团队建设类培训，可以通过优秀团队评比的方式进行成果转化，但评选优秀团队时不要只关注组织绩效的水平，一定要关注组织绩效的提升幅度。
　　需要注意的是，为了促进培训效果的顺利转化，公司还要开发一些技能比武、精神激励、内刊宣传、成果展示等人本激活机制，激发员工参加培训和成果转化的积极性。

企业如何成功转化培训成果

培训成果转化是决定培训与开发是否有效的关键环节，但在实践中，很多企业的培训与开发并没有达到预期效果。企业只有完善培训开发系统，将培训内容转化成员工的知识、技能和行为方式，才能提高培训效果转化率，提升员工的工作绩效。一般来说，培训开发系统包括需求分析系统、规划系统、实施管理系统和评估反馈系统四个子系统（见图表1）。

      建立需求分析系统
      培训需求分析是培训开发的首要环节，通过找到企业对员工的要求和员工实际水平之间的差距，进而明确培训内容、培训对象、培训方法等。
      员工存在的差距往往是结合企业战略、个人能力及职业发展等多方面因素综合分析的结果。首先，要根据企业的战略规划和年度发展计划，确定对未来人才的能力要求，然后，将员工的实际水平和要求作对比，找出差距。其次，从岗位和工作绩效出发，发现员工在知识、技能等方面的差距。最后，根据企业和员工共同制定的职业生涯发展规划，找出员工现状和未来发展目标之间的差距。
      找到了员工存在的差距之后，接下来要做的就是将这些差距进行归纳汇总，以确定员工的差距项是在知识、技能，还是态度上。同时，分析出存在的差距是共性问题还是个性问题。然后，按照“优先次序、轻重缓急”的原则对差距项进行排序，形成初步的培训需求框架。在得出初步的培训需求框架之后，要征求各部门的意见对框架进一步修改和调整，形成最终的培训需求报告。

      完善培训规划系统
      在培训需求分析的基础上，企业要对培训者、受训者、培训内容、时间、地点和培训方式进行设计，落实培训课程的开发设计、师资教材的选定、时间地点的选择、设施设备的配置等具体方案，形成培训规划。
      由于不同员工存在的能力差距不同，企业在考虑培训面向的对象时，要慎重对参训人员进行选择。在培训时，企业应该要求受训者提前做好准备，并帮助受训者端正学习态度和动机。为促进培训效果转化，训后还应该要求受训对象在所在部门以汇报或分享的形式传播所学知识和技能。另外，企业还要明确告知受训者会根据学习结果进行考核和奖惩，以激发学习积极性。
      改进实施管理系统
      实施管理系统是培训开发系统的关键环节。在实施管理系统中，企业可以通过对各项培训管理制度的制订和执行，促进培训成果转化。
      首先，在课程开始前建立适当的学习应用目标。例如，某集团在培训前由负责培训班的班主任引导受训者结合培训主题和工作实际制定学习应用目标，要求每个受训者在课程结束后对照目标总结学习体会。
      其次，在培训期间，企业可以组织受训者讨论在工作中应该如何应用所学知识，分析可能遇到的障碍并寻找解决的办法。
      此外，培训期间或培训结束后，组织受训者就学习体会进行讨论发言，做到“教学相长”，促进成果转换。
      建立健全培训评估反馈系统
      企业培训效果不佳的原因有很多，其中一个原因便是缺少对培训效果的评估。在这里，企业可以借鉴柯氏四级评估的方法，从学员的反应、学习效果、行为改变及业务结果四个层次完善评估体系（见图表2）。

      构建完善的环境支持机制
      环境因素是影响培训成果转化的重要因素，因此，在培训中，除了完善培训与开发系统外，企业还应该构建完善的环境与支持机制，为培训成果转化提供系统保障。
      要确保培训成果转化，获得管理者的支持必不可少。管理者支持显示了管理者对培训的重视程度。管理者支持程度越高，越有可能发生培训成果的转化（见图表3）。

      除了管理者的支持，企业应为受训者提供应用所学技能的机会。受训者在学以致用时，经常面临时间紧迫、资金短缺、设备匮乏等现象，企业应提供支持，帮助受训者克服障碍。
      此外，要使受训者主动、积极地进行培训成果转化，就应充分考虑其动机，通过全方位的激励机制，来激发受训者的转化动机。企业应建立“培训—使用—考核—奖惩”相关的配套政策，把培训成果转化与受训者的绩效考核、薪酬、晋升和职业生涯发展相挂钩，营造“前有引力、后有推力、自身有动力”的氛围，形成“以目标激励为先导，竞争激励为核心，利益激励为后盾”的人才培养机制，提高培训成果转化的积极性与主动性。

干部教育培训成果转化工作实践与探索
2012-02-29 16:52 来源：人民网 

干部教育培训成果转化，是指参训干部在培训结束之后，将其在培训中所学到的知识、技能、行为模式等培训内容持续有效地运用到实际工作中去，从而使培训发挥其最大价值的过程。培训成果转化是干部教育培训工作的落脚点，培训的内容只有转化为生产力，才能提高政府工作绩效，满足经济社会发展的需求。2003年以来，重庆巴南区认真贯彻落实中央、市委关于大规模培训干部的部署，牢固树立“高投入必须要有高产出”的理念，积极探索经济社会快速发展下干部教育培训的应势升级之路，在促进干部教育培训成果转化方面做了大量的探索，使干部教育培训工作真正达到提高素质、推进工作、促进发展的目的。

　　一、干部教育培训成果转化工作主要做法

　　（一）以四大转变提升培训成果转化工作质量 
　　我们在培训前进行超前谋划，搞好需求调查、方案制定、活动策划等基础工作，力求干部教育培训能适应实际工作形势和任务的需要，切实避免“学用脱节”的现象出现，实现了干部教育培训工作四大转变。

　　一是培训内容从通用型知识培训向能力型知识培训转变。在培训内容的设计上，我们改变了以往众多培训班课程相似的现象，针对不同的对象进行“量体裁衣”，例如对党政干部，制定了执政能力、市场经济、行政管理、电子政务等实用知识培训课程，对企业经营管理干部，制定了金融服务、工商管理、新兴产业发展、现代企业管理等业务知识培训课程，对专业技术干部，制定了新理论、新知识、新方法和新技术的培训课程，使培训内容不仅合了学员“胃口”，更适应了全区行政管理体制改革、政府职能转变和新形势新任务的需要，有效提高了培训的针对性。同时，在调研的基础上，我们广泛掌握不同层次干部能力素质上的薄弱点和工作中存在的问题，在设计培训内容时把带有普遍性、急需解决的问题作为每期培训的重要内容之一，把解决这些问题作为首要任务，并以此为载体促进培训成果转化。

　　二是培训主角从以教师为主向以学员为主转变。与以前培训班的主角为教师，所选学员多为“凑数”完成任务不同，近年来，我们在安排学员上可以说是“精挑细选”，根据不同的培训主题选派从事相关工作的干部参训，特别是举办市外、国外的培训班，对学员更是“百里挑一”，并将培训方案和学员名单提交区委审定，力求“投入对口、产出更大”；我区在主体班中还创新开辟了“学员论坛”，以不断增强教学培训的吸引力、感染力，激发学员的内在动力和潜能，让学员真正成为培训的主角。同时，在邀请教师授课时，不求其名唯求实效，让学员对所讲内容听得懂、用得上、做得到；实施“名师”工程，先后从全区各干训机构先后选派8名年青骨干教师分赴北京大学、青岛科技大学、市委党校等参加师资培训，提高了干部培训师资队伍的综合素质。

　　三是培训方式从偏重课堂教学向学习实践相结合转变。我们不断改进培训形式，积极推行“区内理论学习＋区内基地参观+市外基地教学＋三进三同＋小组交流分享＋成果展示和转化”的“多段式”行动学习培训模式，把学员们从纯理论的课堂教学中“解放”出来，使学员边学习边“实战”、边调研边“解题”。在集中培训前，精心筹划课题调研、社会实践、讨论交流、演讲比赛等活动，并大量采用“互动式”、“案例式”、“体验式”教学方法；举办了大规模的领导干部读书谈心活动，组织全体区领导和镇街、区级部门的正职领导共2000余人次开展了集中学习、读书成果分享、拓展训练等活动，围绕城乡统筹发展等重大问题进行深入研讨，取得了良好效果；安排了1000多名干部到开发建设机构、区信访办跟班学习或参与解决突发事件，选派了一批干部到区内企业进行为期一年的顶岗培训。

　　四是培训渠道从单依靠市内教育培训资源向大胆“走出去”转变。随着发展形势的变化，对培训成果转化的要求也在不断变化。为了让干部在培训中取得更多“真经”，我们坚持“走出去”培训，拓建了上海浦东新区党校、青岛科技大学、复旦大学、杭州市委党校、苏州农村干部学院、北京海淀区委党校和浙江大学等市外培训基地，与新加坡易通机构、国立大学建立合作关系，在全市区县中率先举办国外培训班，共选派了1000余名领导干部到沿海发达地区和国（境）外进行专题培训。

　　（二）以四个创新确保培训成果转化工作效益

　　我区坚持“以管促学、以考促用”的原则，不断在实践中摸索，在研究中创新，制定出台了《巴南区干部培训考核办法（试行）》、《重庆市巴南区干部外派培训、挂职锻炼管理办法（试行）》、《巴南区干部教育培训机构考核办法（试行）》等一系列行之有效的制度来促进教育培训成果转化工作的开展。

　　一是创新培训内容，建立学员到基层调研制度。根据巴南社会发展的需要，在区内举办的主体班培训中设置群众工作和社会工作模块，要求学员在了解基层，体察民情的同时，还要运用所学帮助基层和群众解决实际问题。

　　二是创新管理办法，建立参训干部和所在单位双重考核制度。要求学员在结业时制定未来一个时期的《培训成果转化计划》，细化工作措施和目标，并将学员制定《培训成果转化计划》的情况纳入对所在单位的党建工作目标考核。同时，要求参训干部所在单位根据《培训成果转化计划》对其进行检查和督促，充分发挥所在单位的监督管理作用，有效地促进了培训成果转化。

　　三是创新推广方式，建立培训后讲课制度。要求参训的领导干部将所学的新理论、新知识、新做法与工作实际紧密结合，采取给本单位职工上课、开会传达等方式进行宣讲，既让参训人员加深了对所学内容的理解，又让广大干部职工学习了先进经验，使培训成果“辐射”到更大的范围。

　　四是创新激励措施，建立培训成果汇报和申报制度。坚持在主体班中召开学习成果汇报会，由学员代表向区委汇报学习成果和工作打算，积极引导和激励学员将学到的新知识、新观念、新经验和新方法，转化为推动工作的新思路和新措施。同时，每年开展一次培训成果申报工作，干部运用所学取得较好成效的，均可申报培训成果。

　　（三）以一个强化营造培训成果转化工作良好氛围

　　加强督导宣传、营造良好环境是促进培训成果转化的重要手段。近年来，巴南区不断强化督查宣传工作，区委、区政府主要领导多次要求相关单位领导班子要高度重视培训成果的转化，大力支持并督促参训干部学以致用，大胆探索创新工作思路、措施和方法；区委组织部也专门安排时间或结合其他工作的调研活动，切实加强督促检查，指导和支持干部搞好培训成果的转化，并落实专人负责收集干部培训成果转化情况，切实加强了跟踪管理。目前，共收到各类成果转化事例2028件，均已整理归档，作为干部评优评先和选拔任用的重要依据。同时，努力在全区形成有利于推动培训成果转化的良好氛围，坚持把激励引导作为促进培训成果转化的重要手段。对培训成果得到认可的，由区委、区政府给予表彰和奖励，对运用所学推动工作取得较好效果的学员，通过市级各类媒体进行宣传，既交流了工作经验，又起到了积极的导向和激励作用，形成了人人争出成果、早出成果、多出成果的良好局面。

　　二、干部教育培训成果转化工作主要成效

　　通过一系列措施，我区形成了促进培训成果转化的有效机制，催生了一大批理论、制度和实践成果，有力地促进了全区经济社会发展。

　　（一）提升干部素质，探索典型经验

　　开展大规模培训干部以来，全区广大干部的素质得到了较大提高，目前，全区541名处级领导干部中具有大学以上学历的500名，占92%，比2003年提高了38个百分点。参加培训的领导干部先后撰写论文、心得体会5000余篇，区委干教办编印《学员论文集》、《调研文集》10余套，为区委、区政府工作决策提供了参考。同时，我区探索出的干部教育培训成果转化长效机制典型经验在《全国干部教育通讯》上进行了发表，我区还按照市委组织