人力资源之央企考核体系转型的挑战.doc

人力资源之央企考核体系转型的挑战

价值管理模式的引入，对于中央企业来说，将在战略选择、战略规划、经营决策、兼并收购、资产处置、业绩考核和薪酬激励等广泛领域，引起一系列的颠覆式变革。
　2010年起，已实行3年（2007~2009）的中央企业战略（全面预算）管理模式，就要过渡到以经济增加值（EVA）考核为标志的价值管理新阶段。
　中央企业负责人第二个任期（2007~2009）实施的战略管理，是一个以战略为导向﹑以全面预算为实现战略目标手段的管理模式。在这一管理模式下，年度利润总额﹑年度净资产收益率﹑任期主营业务收入三年平均增长率等财务指标，以及与企业所属行业经营特点相关的分类指标（主要为非财务指标）等，共同构成了以经营效益为核心的战略重点和发展方向。在此基础上，通过年度全面预算管理，确保以经营业绩考核指标所集中体现的战略目标的实现。
　这样一个管理模式或实施体系，应当说在理念上基本符合国家有关中央企业的发展方针﹑方向和要求，在方法上也较为严谨﹑规范，并且在实践中的确促进了中央企业的经济增长和效益提升。但是，为什么还要引入以经济增加值考核指标为代表的价值管理模式呢？
严峻的发展和生存挑战

　这要从全球经济与中国经济发展的大背景和大趋势分析，即国家对中央企业在国民经济中所应发挥作用的更高要求，以及中央企业在其自身发展过程中暴露出的深层次﹑迫切需要解决的问题，尤其是在全球化竞争中，中央企业甚至中国民族企业所面临的发展空间、生存空间的严竣挑战等一系列问题中进行归纳与分析。
　近几年来，全球经济在区域增长速度、资本的地区和行业流向、产业升级与集中、非再生资源的占有与配置等方面呈现愈益失衡的局面；跨国公司的全球化扩张﹑技术更新商业模式创新、产业链中高端与低端的两极分化正日益加速。尽管受到全球金融危机的影响，上述趋势并没有发生根本改变。
　为顺应国民经济快速发展的良好势头，应对在国内、国际市场与巨型跨国企业日趋激烈的竞争，国家对中央企业提出了以产业升级、产业集中、全球化布局、提升整体素质、尽快培育一批在国际上居行业领导地位的企业等为核心内容的更高要求。
　但是，我们也必须清醒地看到，中央企业在多年的发展过程中还存在着一系列体制上、经营机制上及本身素质上的不足。例如，规模的扩大多是以牺牲效益和质量、以资本和资源的大量投入为代价；主营业务不突出且多集中在价值链中较为低端的环节；用于技术创新的研究性投入比例远低于国际同行的平均水平；低投资门槛导致低资产质量；并购后的业务整合效果较差；经营业绩考核体系未能与战略、经营、投资相协同；企业负责人的薪酬激励体系缺乏公平与合理性等。所有这些导致中央企业在某些战略领域与跨国公司的差距日趋扩大。
　上述问题显然阻碍了中央企业实现国家提出的战略性要求。若不从更深层次去解决这些问题，将不仅影响到中央企业的全球化进程，更重要的是中央企业甚至中国企业在全球一体化格局中，将不仅面临发展空间萎缩，甚至面临生存空间丧失。迫于现实的严竣性，国务院国资委提出，2010年起，在中央企业中全面推行以经济增加值考核为核心的价值管理体系。
价值管理及其期望目标解读

　价值管理不是对战略管理的否定或取代，而是通过重组经营业绩考核指标体系，引入战略评价新维度（价值衡量方法与评价标准），以对发展战略、年度预算、全员考核、短板管理和分配任免进行系统调整。
　作为战略和战略目标集中体现的经济增加值考核究竟是怎样一种管理模式？?它的核心理念﹑运行机制﹑所要解决的关键问题以及其作用发挥的预期效果又将如何？?我们先看一看什么是经济增加值。
　长期以来人们将税后净利润视为企业股东（出资人）的所得或价值，因为它是企业收入在扣除所有经营或非经营性成本费用之后的剩余，并且这一净利润还成为资产负债表中所有者权益的组成部分。
　这是一个误解。其实，利润是债权人对企业在扣除经营成本费用后的剩余（息税前收入）索求权的一个下限值或临界值。只要企业的利润大于或等于零，债权人就可以安全地获得全部本息。
　股东价值则应被解释和界定为：企业来自经常性业务的（税后）利润在减去全部资本成本之后的所得或剩余。更确切地说，股东价值是企业经营成果按资本市场价值评估方法，在进行各项以价值衡量为导向的会计调整之后其税后净营业利润（不同于传统会计核算的税后净利润）减去包括股东权益性资本成本在内的全部资本成本之后的剩余，即称之为经济利润或经济增加值。
　正因为扣减了在传统利润中未予扣减的权益资本成本（它是股权交易定价中投资者通过资本市场风险测度而对该股权要求的收益率或回报率），也就是将作为一个期间内股东价值创造的经济增加值，与某一时点上为股权交易作价而衡量的股东价值（或称股权的交易对价）有机地联系起来，并同时将企业的股东价值创造与资本市场衡量的股权交易价格联系起来。相反，税后净利润只是一种收益，而不是资本市场所认同的价值。
　随着经济增加值在概念上的澄清，以其作为代表股东价值（创造）的指标，并用其来考核企业负责人（或经营者）的经营业绩，再将其与企业负责人的绩效薪酬直接挂钩，将引导企业走上为股东创造价值的道路。
　2010年在中央企业全面实行的经济增加值考核，是国务院国资委部署的价值管理体系全面建立的初期阶段。在这一阶段，经济增加值还没有作为考核中央企业负责人的唯一指标，而是与年度利润总额指标共同作为经营业绩考核的财务指标。为体现国务院国资委对经济增加值考核的“实质性”引入，对经济增加值赋予了最高权重，使其成为业绩考核的核心指标。
　由于任期考核中仍保留了年度指标考核结果的计分，这意味着作为年度考核财务指标之一的经济增加值于每年的考核结果仍然影响了任期考核的计分。
　根据经济增加值测算中有关会计调整与全部资本成本扣减方法的规定，以经济增加值为核心指标的企业负责人经营业绩考核的预期目标有如下几项：
　1.经济增加值测算中要求对部分非经常性损益事项进行调整（收益剔除、损失加回），目的在于引导企业关注主营业务，加强在主营业务领域的专业化。
　2.经济增加值测算中要求对研究支出给予加回，目的是鼓励企业加强在研究支出即技术创新等方面的投入，以增强其持续盈利能力与核心竞争力。
　3.经济增加值测算中，将中央企业分为政策性支持企业﹑一般性企业与高资产负债率企业等三种类型，并分别规定4.1%﹑5.5%和6%三档全部资本成本（率）。也就是说，企业不再像从前那样只对债务资本（银行借款﹑发行债券等）核算利息，而是要对全部经营性资本的使用按各自所属企业类别计算资本成本。其目的是引导企业为降低资本成本（将相应增加经济增加值）而节约资本的使用，并且由于对投资项目同样计算全部资本成本，以期达到提高投资门槛、提高以投资回报率为代表的资产质量。
　4.为合理计算资本的使用，规定将不承担付息义务的无息流动负债和处于建设期且尚未竣工决算的在建工程从资产负债表中剔除（属会计调整）。
　5.由于经济增加值的引入，且考核结果仍将像现行做法那样，中央企业负责人的绩效薪酬将在很大程度上与经济增加值的考核结果挂钩，这就从利益分配上体现了股东价值的作用。
　6.伴随着中央企业经营业绩考核体系向价值管理模式的过渡，国资委还将建立与之相适应、相配套的长效激励体系，以使价值管理能在更大程度上促进出资人与经营者之间委托-代理关系的优化，推进国有企业产权制度改革的进一步深化。
　通过经济增加值考核的实施，中央企业将朝着更加突出主营业务、更加重视核心竞争力提升、更加有效使用和节约资本的方向迈进，中央企业的整体素质可望有实质性提升并最大程度完成国家所赋予的使命。
对现行管理体制的七大冲击

　首先，价值管理对中央企业现行管理体制的最直接冲击来自于考核指标间的潜在冲突。经济增加值作为一个价值指标，需要对那些干扰或歪曲价值衡量的会计事项进行调整，以引导企业突出主营业务。然而，当经济增加值与利润同时作为考核指标时，通过增加非经常性业务（如证券投机、房地产开发等）获得的净收入，在计算经济增加值时要被剔除，故该项非经常收益的取得可以增加利润指标的考核得分，却对经济增加值影响甚微（仅涉及对相关成本费用支出所计算的资本成本的同方向剔除），以致企业仍然具有从事非主营业务以增加利润的动因。相反，如按照经济增加值的要求，企业不应从事这类业务，故企业会失去这一部分的收入，从而失去考核分数增加的机会。
　又如增加以扩大产能、增加利基为目的的资本支出（如添置设备、生产线），可以增加利润，但因在计算经济增加值时需要扣减该资本支出的资本成本。这时就需要权衡该资本支出所带来的利润或由利润增加所获得的考核得分，是否足以抵销或超过由该资本支出减少的经济增加值减少所损失的考核得分。这就显著地增加了企业经营决策时的困难，并增加了管理成本。
　其次，当实行经济增加值考核的中央企业同时又作为整体上市公司时，为加强在资本市场上追求股东价值最大化的形象，为使经济增加值持续增加，以便促进其股价上升（在实施股权激励的情况下可以获取股票溢价的好处），以较高的市盈率去并购低市盈率的项目或资产、增强在资本市场融资的能力时，需要以提升经济增加值为主要目标，但其后果是损失了增加利润的机会并减少了考核得分。这将给企业在进行权衡时带来了一系列的困惑和困难。
　第三，企业在进行预算管理时，面临将经营预算与资本预算相结合，同时兼顾盈利指标、价值指标，特别是进行战略目标分解的重大挑战。
　第四，对于一些已经实施了平衡计分卡的中央企业，由于经济增加值的引进，将面临对业已建立的、追求四个平衡的KPI体系，或者需要改变指标组合，或者需要改变指标计分并进而调整各层级管理人员、业务人员的奖励标准。
　第五，企业在从事资本运作时，根据国资委制定的统一资本成本，对拟出让的股权所评估的价值，必然远远高于投资者的估值。二者所使用的资本成本率将存在着巨大的差异，因为投资者所根据的是资本市场风险测度。
　第六，中央企业还面临着一方面应对国资委考核，另一方面须变换角色，作为考核方去考核下级成员企业的困难。因为价值管理模式的引入，使得集团内不同层级间的考核指标体系既要保持衔接，又要充许一定程度的个性化，难度显然加大。
　第七，经济增加值的引入将使企业负责人根据经营过程中获得的信息去预期绩效薪酬水平变得非常复杂，沿用传统方法于考核期间进行逐期预期的可能性变得微乎其微。
　总之，价值管理模式的引入，对于中央企业来说，将在战略选择、战略规划、经营决策、兼并收购、资产处置、业绩考核和薪酬激励等广泛领域，引起一系列的颠覆式变革。
如何应对管理模式转型的挑战

　由于以经济增加值指标为代表的股东价值管理模式的引入，对于仍然保持的战略（全面预算）管理体系，意味着增加了一个新的管理维度，亦即增加了新的战略评价方法与标准体系。也就是说，中央企业将面临着在制定战略、执行战略（预算、经营决策及并购整合）以及业绩考核和薪酬激励时的两种方法与双重标准。
　更为重要的是，随着价值管理模式的引入，作为业绩考核及股东价值创造核心指标的经济增加值，是迄今第一次将企业股东（或投资者）的价值创造与资本市场所衡量和接受的价值统一起来。在此基础上，凡是与资本融资、并购、通过股价上升而落实负责人贡献报酬的相关战略制定与战略执行，都不可避免地与资本市场进行系统策划、评价与整体衡量。
　不仅如此，中央企业尽管面临着价值管理体系的构建，但从年度利润总额（或净资产收益率）指标、任期主营业务收入指标的保留来看表明国资委仍将重视中央企业以规模增长所代表的产业集中。对此，中央企业将面临着增长与价值双重目标的严竣挑战，还要在增长、价值与业绩考核得分最大化之间进行平衡。
　价值管理模式的引进，不仅是中央企业集团总公司或集团整体层面的任务，而且还是集团二、三级乃至更靠近业务前沿成员企业的任务。作为国资委考核的对象，而同时又作为考核下级成员企业的考核方，甚至要对各个层级进行系统管理。其任务之艰巨，难以估量。
　为了在上述复杂局面中能够实现国资委下达的任务（以考核指标目标值的形式），在过程中掌握主动并保持有效的控制力和调节的灵活性，中央企业迫切需要关注以下几个方面的问题。
　首先，站在价值理论、价值管理的高度，透彻把握经济增加值的理论、方法和操作，全面理解经济增加值的理念、考核、激励和文化四大要素。
　其次，深入思考企业（集团）战略，特别是在引入价值管理之后，明确对既定战略的调整思路，或者建立新战略的总体框架。
　第三，建立与全面预算相衔接的战略目标多维度分解系统（模型）。其维度至少包括收入、利润、经济增加值等目标层面，以及与平衡计分卡战略地图相衔接的企业内部KPI指标体系。
　第四，结合既定战略，确立规模、效益与价值之间的平衡关系及其以权重表示的优先次序。通过量化指标建立三个基本要素间的契合度衡量系统（模型）。在此基础上，对于任何有关战略、经营、投资、并购整合、考核与薪酬决策的结果，可以计算出是否达到最佳契合度表现（计分），以便从整体上、细节上及时把握实际情况与目标的差距，并为及时调节打下基础。