ERP应用案例分析.docx

案例1 山东东阿阿胶集团公司ERP应用案例分析 0
案例2 梅塔克：SAP项目 7
案例3 “百年药铺”ERP系统应用实践案例 19
案例4 走近中国本土制造业的ERP 25
案例5 美国州政府“着迷”ERP 28
案例6找三个ERP失败案例，分析ERP实施失败的原因有哪些？成功的关键因素是什么？ 32
案例7 NIKE公司信息化案例 33
案例8 50万美元换来的CRM噩梦 38
案例9 从根到叶 浪潮ERP/myGS全方位创新之路 44
案例0 新中大URP软件i6系统新云电子应用案例 53
按学号最后一位数字选择题目进行案例分析
案例1 山东东阿阿胶集团公司ERP应用案例分析
东阿阿胶集团有限公司决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的,作为一家具有离散型特征的流程型企业,ERP实施注定不会一帆风顺!
东阿阿胶集团有限公司(以下简称东阿阿胶)拥有7个成员企业，3个分厂，其核心企业东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产企业，但随着竞争的激烈，这一位置正在面临严峻的挑战。由于近年来，以阿胶为原料的产品技术含量有限，进入壁垒低，大量的企业涌入这一行业。到目前为止，全国生产阿胶的厂商有几十个，大家都在使出浑身解数，提高市场份额。如何保持龙头地位？这是一直困扰东阿阿胶的问题。
　　 东阿阿胶决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的。东阿阿胶主要产品涉及中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器等6个门类的产品40余种，企业既有流程型，又有离散型的特征，这种类型的企业实施ERP成功的几率很小，更何况东阿阿胶的信息系统的基础并不好。该公司从1987年开始实行计算机单机管理，到1989年，东阿阿胶的信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节，初步实现了计算机辅助企业管理，形成了初步的计算机信息系统。但由于受当时技术条件和管理水平的局限，各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码没有统一的标准，应用水平也参差不齐，结果各子系统形成一个个信息“孤岛”，难以实现企业内部的信息共享，企业的信息资源无法得到合理利用。在这个基础上实施ERP，东阿阿胶免不了遇到挫折！
早在1998年，东阿阿胶的主要领导者就青睐于ERP，并决定实施该系统。但在ERP软件的选型上，东阿阿胶经历了不少的波折。由于对ERP了解的不够深入，企业在ERP软件的选型上疏于调查和科学论证，结果草率实施，造成ERP项目实施不到2个月即宣告失败，这不仅浪费了东阿阿胶主要业务人员的时间和精力，更重要的是影响了管理和业务人员对以后实施ERP系统的信心。
在第二次的ERP软件选型时，东阿阿胶及时总结教训，由分管集团信息化建设的副总经理和集团信息中心主任为首，成立了专门的软件选型小组。该小组制订了三项原则：一是严格实行招标制度，邀请有关专家进行多家分析和比较；二是认真考察ERP生产厂商；三是确保软件选型避免流于形式，一定要脚踏实地，避免徇私舞弊情况的发生。 经过对国内外数家ERP软件提供商的考察、分析和比较，东阿阿胶最终选择了和佳公司的ERP产品。该产品不仅可以运行在Windows NT + SQL Server中、小型平台上，而且可以运行在Unix、OS/400 + DB2 / UDB 、Sybase 、Oracle 、Informix 等中、大型平台上。该公司具有成功实施大中型企业用户ERP的经验，在业内有着较高的声誉。
实施难点及解决办法
在实施的过程中，东阿阿胶遇到了很多问题，该公司也从中摸索出了一些方法。
　　 难点一: 员工畏难情绪 由于很多员工对计算机知识懂得很少，所以对ERP系统产生畏惧感，为此，东阿阿胶制订了详细的培训计划。该公司把培训工作划分为三个步骤：第一个步骤是理解概念，正确导入ERP及其单元技术，在软件系统上达到会用的程度；第二个是强化原理培训，要求员工吃透精神，根据软件中的原理和做法，具体应用到实际工作中去；第三是应用培训，把ERP理念贯彻到日常工作中，做精、做好，以达到培训的最佳效果。针对一线使用计算机操作的业务人员从未接触过计算机、畏难情绪较高的特点，培训人员编制了专门教材，从计算机软、硬件的概念开始，培训逐步深入到理念、管理方法以及员工心理等更深层次。在培训技巧上，也采取了较容易接受的方式，如为了提高员工学习计算机及上网的兴趣，培训人员设置的课程有《你好，计算机》、《不打不相识，智能ABC》、《精彩华章，尽在我的WORD》等，保证了培训任务的完成。
难点二: 基础数据收集困难 计算机软硬件可以花钱买，但是数据就不一样了，因为产品是企业的，只有企业才拥有自己最为宝贵的财富——数据。数据有准确和不准确、规范与不规范、实时与过时之分，且基础数据准备基本上要占整个实施工作量的70%以上。许多业务人员既要完成本职工作，又要协助实施人员收集基础数据，这给许多一线业务人员造成了很大的压力。更糟糕的是，有时候一线人员为了“应付”实施人员，在基础数据收集方面很草率，结果无法保证数据的真实与可靠这时，以集团副总经理为组长的项目领导小组发挥了重要作用，他们联合技术、供应、库管和财务人员进行了艰苦的数据整理工作，制订了详细的编码规则，对系统中现有的数据进行突击整理，使基础数据的收集工作得以高效率地进行。
　　 难点三: 业务流程重组缺乏成效 要想使ERP系统在企业成功应用，就必须对企业业务流程进行重新设计和优化，去除冗余和无效的工作环节，确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的调整，实现扁平化管理。东阿阿胶在开始实施ERP系统时，对业务流程重组缺乏清醒的认识，只是要求ERP系统的功能适应原有手工业务处理流程与工作方式，而不去对原有的管理模式管理方法、业务流程和组织机构等方面进行改造和调整，结果ERP功能难以得到全面发挥。为了保证业务流程重组能够实现，该公司总经理亲自督阵，按ERP实施的要求，对组织结构、部门职能、岗位职责等重新调整、划分和分配，确保业务流程重组的适用性和有效性。
重塑企业价值
东阿阿胶在实施ERP的过程中，始终贯穿这样一条主线：全面吸收ERP的管理思想，重新塑造企业价值。经过近一年的努力，东阿阿胶成功建立了自己的ERP系统，该系统以供需链管理为核心，以客户关系管理为重要支撑，强调生产、采购和库存的计划管理，对资金的管理进行全程监控，确保资金的效率。
1．以“供需链管理”为核心 。东阿阿胶按照ERP的管理思想，对企业供需链资源进行重新整合，运用计算机及网络通信技术把客户需求和企业内部的活动以及供需商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供需链。东阿阿胶的供需链跨越了部门与企业，包括原材料供应商、产品制造商、分销商与零售商和最终用户。由于东阿阿胶供需链从整个市场竞争与社会需求出发，实现了企业外部资源与内部资源的重组，大大改善了东阿阿胶的物流、信息流运转的效率和有效性，有效地控制和降低了库存与生产成本。
2．强化了客户关系管理。 由于市场消费的理性化和个性化，同类产品在价格和性能上的差距大大降低，要想突出产品的个性，获得顾客的青睐，服务能力是企业制胜的法宝。东阿阿胶ERP在设计客户关系的管理流程上，重点考虑销售、市场营销、客户服务和支持等与客户直接打交道的前台领域。以往，东阿阿胶对客户的管理和服务只体现在直接业务部门，如销售部门、售后服务部门。现在东阿阿胶对客户的服务除了专门的销售部门、顾客服务部门之外，还跨越产品设计部门、生产制造部门、审计部门、财务部门等多个部门。
3．实现了生产体系的全面管理。 吸收了准时生产（JIT）、全面质量管理（TQC）等新的管理思想，实现了对企业生产工作的全面管理。其中，生产计划子系统是生产管理子系统的入口点，根据销售预测数据，能自动生成生产计划排产项目; 能力需求计划子系统实现了企业管理人员将生产计划转换成相应的能力需求计划; 物料需求子系统是生产管理的核心，它实现了将主生产计划排产的产品分解成各自中间产品的生产计划和采购件的采购计划，同时它和主生产计划、能力需求计划、库存管理和生产数据等子系统形成了一个能够及时反映企业需要生产什么、什么时候生产、生产多少的动态闭环计划系统。
4．在企业内实现了全员财务管理 。通过财务管理中账务管理、财务分析、费用管理、成本模拟等，把东阿阿胶的财务工作上升到管理的高度。特别是通过财务与生产、财务与销售、财务与库存和财务与质量等企业各个业务环节的信息集成与共享，从而实现现代企业的人、财、物、产、供、销的一体化管理。如账务子系统的应用，不仅可以指导库存、生产、采购、销售等系统的管理，还可以为领导决策提供重要的信息务报表子系统可以直接从账务子系统读取数据，完成表内和表间的数据运算，还可以通过定义将不同的账务数据合并生成报表，从而适用于集团公司的财务管理。
5．建立了“以人为本”的竞争机制 。东阿阿胶通过ERP的实施，对人力资源的制度改革有了新突破。实施中，设计人员反复强调要发挥每一位员工的积极性和创造性，给每一位员工制订一个工作评价标准，并以此为奖励标准，每一位员工都有一个非常好的、可以看得到的发展空间，每一位员工都有平等的竞争机会。以销售部门为例：销售人员的竞争从销售总监和销售行政总监这两个职位开始，然后向分公司经理、办事处主任、销售主管、推广主任和代表逐级推行。
　　 除以上管理功能外，东阿阿胶还成功实施了办公自动化、电子商务和人事管理等管理功能模块。
实现跨越式发展
通过应用ERP系统，东阿阿胶取得了显著的效益。 直接经济效益: 2000年该公司销售额达到4.15亿元，利润1.04亿元，利税1.79亿元，分别比上一年增长40.06%、66.73%和73.82%；核心公司全年回款4.51亿元，比去年增长49.2%，其中去年12月份回款1.08亿元，创历史最高水平；全年的销售费用率21.7%，比年初的计划目标降低了2.23%，节约费用1000.3万元；应收账款由年初的7000万元压缩到年底的1863万元，共压缩应收账款5137万元，成员企业啤酒公司应收款实现了零的突破；财务费用下降了0.58%，净资产收益提高了1.29%; 库存资金降低了35.5%，资金周转次数提高了198.3%，降低采购成本300多万元。
间接经济效益：通过ERP项目的实施，建立了以财务管理为中心的企业管理新机制，加强了集团对成员企业资金使用的监管力度; 销售公司、分厂和成员企业实现了资金流、物流、信息流的一体化管理；实现了决策科学化、规范化管理，决策靠数据，调研论证有依据，减少了决策的简单化、盲目化和失误；提高了整个企业计算机管理系统和软件应用系统的集成度，彻底解决了信息“孤岛”现象，企业内外信息资源得到了充分共享，整体上提高了企业对市场的反应能力; 促进了企业体制、机制的管理创新，提高了新产品开发的速度，使企业从传统的制造模式转变为现代先进的制造模式。
最难的是观念的转变
对于东阿阿胶来说，ERP是一种对传统的改变，这种改变首当其冲的就是人。如果企业的领导人不能正确认识ERP，就不会有上ERP的决心；认识了ERP，但如果对实施的难度估计不足，就不会投入足够的精力来保证ERP的成功实施。更重要的是，如果员工认为实施ERP不是帮助他们提高工作效率和管理水平，而是增加了麻烦，其结果将直接导致实施周期的无限期延长，甚至导致实施失败。
分清需求的轻重缓急，分阶段实施 东阿阿胶在实施ERP的过程中，各个部门都提需求，大大小小，没有轻重缓急，如果全部满足，整个实施工作用2年也完不成。对此，东阿阿胶主管企业信息化建设的副总与主管销售的副总、主管生产的副总、主管财务的副总召开联席会议，筛选出最迫切的“需求”，进行重点和优先实施。对于一些简单的、技术和实施上相对较容易的需求，留给企业的技术人员解决。
　　 要立足企业管理创新 许多人认为实施ERP就是买计算机、买软件，或者认为ERP是万能的，企业的所有问题都可以解决。还有些企业把搞ERP当成一种时髦，好像不上ERP，企业就不够档次,这样搞ERP肯定是要失败的。ERP的实施成功的关键是用ERP先进的管理思想和方法去规范企业的管理行为，因为企业管理的核心和决定因素是人，如果不立足管理创新，ERP就不可能成功
基础数据是根本 ERP实施70%的工作是基础数据的收集、整理和应用。不准确的数据肯定得不到准确的信息，准确的但不规范的数据，只能在局部区域有效，准确的但不实时的数据，只能在局部时间有效，而在整个系统中畅通无阻的只能是规范、准确且实时的数据。
案例分析：
1. 比较山东东阿阿胶集团两次实施ERP系统的不同，其失败与成功的原因各是什么，有什么困难需要克服？
2. 第二次实施ERP系统时，是如何运作的？ERP系统的实施对公司来说，其作用是什么？

案例2 梅塔克：SAP项目
案例目的：这个案例描述了梅塔克股份有限公司是如何提出信息系统建设方案并从各方面对方案进行评估的，学生应从中了解制定信息化建设方案时需要分析的问题。

案例内容：
1996年3月23日,梅塔克股份有限公司的高层执行官(称为G14小组)聚集在西澳大利亚州的佩思召开常规的季度会议。会议的议事日程上安排了许多事项,但这一天的一项特殊议程最引人注目。这一特殊议程就是由SAP公司提供一个价值2350万美元的新的公司全局综合管理信息系统(IMI方案)的建议。这一方案得到了西澳大利亚州经营总经理A安德鲁·默里的支持(见附录：备忘录)。
梅塔克于1933年成立于澳大利亚,它由澳大利亚人绝对控制和所有,是澳大利亚最大的企业之一。梅塔克生产传统范围的矿产品,附加价值含量相对较低。它的主要业务是勘探、开发生产和处理矿物和石油,重点是镍和金。1995年销售收入超过22亿澳元,资产为60亿澳元。公司有大约6300名雇员,其中包括承包商。公司主要在澳大利亚运作,有部分产权在海外。
在4名执行主管的领导下,公司分为三个相对独立的经营机构,和一个小规模的公司总部。芝埃德·琼斯是管理主管,Keith Smythe是计划执行主管。主要的经营机构是西澳大利亚州经营部(WA Ops)、梅塔克美国分部和东澳大利亚州经营部(EA Ops),每个部由一个总经理负责。WA 0ps和梅塔克美国分部各自包括许多独立的运作——开采、冶炼和提纯等业务部门,其中WA 0ps拥有绝大多数业务部门。唐·马西林是财务执行主管、罗伊·任迪斯是勘探执行主管。执行小组(G14)由管理主管、执行主管和总经理组成。梅塔克在80年代飞速成长,这是它在60、70年代成功勘探的结果,它一度在几年中非常盈利。出色的勘探创造了较高的公司估价。与对勘探的评价相反,技术和运作革新并没有被高度评价。公司在关于新工厂和设备的技术选择方面非常保守。梅塔克的矿物处理和处理控制技术在许多业务中都落后于最新水平许多年。尽管有一些开采设备高度机械化且效率很高,但其他方面并非如此。研究开发支出和用于信息系统上的一样,仅占收入很小的比例。事实上,梅塔克的信息系统被普遍认为远远落后于该行业的领导者。为了解决信息系统落后的问题,梅塔克在90年代初开始实施一些信息系统方案。这些方案包括:
·对现有系统的改进方案——是为更好地利用现有的信息系统而设计的(由财务部实施);
·消除瓶颈的方案——为管理报告提前往返时间(由财务部实施);
·劳动力管理系统—— 一个全新的工资表和人员系统(由人力资源部实施);
·维护管理系统更新——和另一个大的以澳大利亚为基地的金属公司合资,更新这个核心系统使其更容易使用(由合资伙伴实施);
·通信网络升级——实现一个浏览器——服务器环境(由管理信息系统[MIS]实施)
但迄今为止,梅塔克开始实施的最大、最有雄心的方案是整体运作系统(T0S)方案,该方案建于1992年。该方案有以下目标:
·为业务的相关方面提供一套标准的定义和程序——确保信息只被固定地记录、分析和报告,用最经济的方式实现该工作;
·用适时和高效的方式补充系统和程序——这将考虑到实物补充、最终用户培训、补充支持和标准信息;
·辅助提前公司报告的最后期限;
·在管理信息和报告方面推广梅塔克的政策。
公司全局TOS实施的最初预算是500万美元,时间是两年。到了1996年7月1日,这一系统仅在1/3的地方完全运作并且已经花费了梅塔克1200万美元。在这些系统运作的地方,效果令人们普遍不满意。事实上,梅塔克的运作经理们很轻视梅塔克信息技术(IT)小组和其产品,已和外部的顾问公司预订了软件来修补他们自己运作部门的TOS系统,还公开进行比较评价
梅塔克最近重组了MIS小组。直到1994年,MIS小组已是一个中心的公司小组,负责为梅塔克制定信息技术(IT)战略,同时建立梅塔克内部的信息系统。小组一度在梅塔克内部地位很不稳定,从未能恢复其在公司计算机化初期所获得的荣誉。1995年1月,小组的主管德议森和总经理对梅塔克内部信息系统未来方向进行了一场争论,然后就辞职了。汉森一直支持强大的、集中的IS小组,而琼斯坚持说这样一个小组在过去一直没有效果。
琼斯把汉森的辞职看作是梅塔克内部MIS组织彻底改变的机会。信息系统的责任被完全移交给了运作小组,该组织本身是分散的,以前的IS小组雇员现在变成了各个运作部的成员。仅保留一个小的公司小组来协调各个运作之间的IS活动并设置公司全局的标准。除了这些结构改变外,还出台了一个新政策确保梅塔克不再由内部建立系统。从外部购买首先选择的是软件包解决问题的方案,如果要求任何定制的软件,都交给外部完成。
尽管TOS方案出现了问题,而且事实上梅塔克内部的整个信息系统出现了问题,但是西澳大利亚运作总经理安德鲁·默里相信他正提议的综合管理信息系统(IMI)方案,不会遇到相同的挑战。默里认为IMI方案不仅引入了新的业务方法,而且引人了新的计算机硬件和软件以支持这些新方法。然而,他感到,选择SAP,全球企业全局信息系统的供应商做为软件供应者将减少引入所有这些新事物同时所伴随的风险。无论如何，默里感到收益远大于风险。
并非所有的高层管理者都和默里一样对该方案充满热情,执行小组听到高层中的反对呼声也很高。尽管没人讨论控制成本的重要性,但有几个人感到该系统的收益绝对不值2350万美元的标准,几个工厂的执行官相信他们现有的信息系统已经优于IMI方案所能提供的任何系统,其他经理对梅塔克应用这样一个大系统的能力,梅塔克职员真正使用该系统让它发挥全部潜能的能力以及是否和何时它能真正完全运作表示了担心。事实上,他们感到2350万美元花在其他方面会更好。一个高层经理很坦率地说他将很难向他的运作经理解释公司将没有钱进行他认为很重要的现存生产资本的升级。
尽管在管理小组里到处是怨言,但默里感到对方案主要的估价清楚地确定了对梅塔克的回报和方案内在的风险。尽管方案小组仍在制定方案计划的细节,默里相信小组能够准时地按预算交付新的信息系统。同样重要的是,坚信方案对把梅塔克带入21世纪至关重要,所以他坚信继续进行这一方案是正确的。
附录1 G14成员的备忘录
送:所有G14成员
日期:1996年3月23日
自:安德鲁·默里
主题:综合管理信息（IMI)方案的提案
附属的文件概述了一个为梅塔克引人一个新的公司全局信息的提案,还附有对我们业务过程的一个全局审查。这个新的信息系统将使梅塔克做为低成本生产商进入下个世纪。我们做了一个彻底的成本——收益分析以及和这项技资相随的风险评估。我很高兴全心赞成这一提案。我们的分析汇总也包括在这一文件中。
这个方案总成本为2350万美元,对梅塔克而言是一笔巨大的支出。但我们相信,做这样一笔投资对我们现在和今后都是非常重要的。没有它,我们将很难实现到2000年成为最低成本生产商的主要战略目标。正如你们所了解的,我们信息技术的状况滞后于例如BHP这样的行业领导者。他们的低成本状况有助于使其股票价格抵制住目前我们正经历的金属价格的下跌。我们相信他们的信息系统是保持其低成本生产商地位的一个关键。
我请求你们批准这一提案以确保梅塔克继续其出色的财务业绩。
忠诚的
安德鲁·默里西
澳大利亚洲经营总经理
附录2 综合管理信息方案的执行方案汇总
描述 IMI方案是梅塔克信息系统开发资源的巨大投资。过去,梅塔克从未在信息系统上做过大型投资,IMI方案代表着告别过去的新的开始。在过去,梅塔克是在一个运作接一个运作的基础上开发信息系统,很少注意各个运作之间信息的共享,结果梅塔克的运作部门有32个独立的信息系统,没有一个能分享信息。运作没有标准定义,在管理数据中精力有相当大的重复。另外,信息系统主要用于报告的目的而非用于每日的基础管理运作。IMI方案首次要改正这一状况。以下列出了它的明确目标。
目标 ·联机、实时、访问生产数据 ·联机、实时、管理报告的能力 ·运作中的标准定义
主要收益 有形:·五年中劳动力节约1000万美元 ·五年中盈利增长5000万美元
无形:·变成更高效的主要力量
主要成本估计 ·2350万美元——开发
为对所描述的实施计划方案的成本和收益进行精确评估，将对以下方面进行方案评分（其中括号内为权重）：经济影响（10）、战略适应（2）、竞争优势（2）、管理信息（2）、竞争反应（2）、企业风险（-1）、战略性IS结构（3）、定义不确定性（-2）、技术不确定性（-2）、IS基础结构风险（-2）
其中对经济影响的评分通过成本、收益分析，预计其投资回报高达60%，这与其他信息系统投资相比较时，在财务方面评分要比其他投资高的多，因而该方案的经济影响得了最高分——5分。
其他方面的评分分别如下各附录。
附录3 战略适应
战略适应评分是根据提议方案对既定战略目标的适应程度得出的。方案成为企业战略完整和重要的一部分时,会得一个较高的战略适应评分。战略计划将列出包括在目前计划中的战略目标以供使用,通过这些来进行评分。评分如下:
评分说明
0. 方案同任何确定的企业或部门战略目标没有直接联系或有间接的联系。
1. 方案同任何确定的企业或部门战略目标没有直接联系或有间接的联系,但能达到很高的运作效率。
2. 方案同任何确定的企业或部门战略目标没有直接联系或有间接的联系,但却是另一个(或另一些)能达到一部分战略目标的系统的先决条件系统(一个必须的前提)。
3. 方案同任何确定的企业或部门战略目标没有直接联系或有间接的联系,但却是另一个(或另一些)能达到全部战略目标的系统的先决条件系统(-个必须的前提)。
4. 方案直接达到了一个既定战略目标的一部分。
5.方案直接达到了一个既定的战略目标。 战略适应评分:4
附录4 竞争优势
竞争优势评分是根据提议的方案直接或间接提供给企业一个增长的竞争能力的程度得出的。例如,方案提供的信息可度量地提高了减少运作成本的运作能力,这个方案就将得一个高的竞争优势评分。
评分说明
0. 方案并不支持增加企业的竞争力,它对运作成本有很小或没有影响。
1. 方案通过提高运作效率间接地提高了运作单位的竞争地位,但对整个企业的效率没有影响。
2. 方案通过在一个关键战略领域改进运作效率从而提高了企业的竞争地位。
3. 方案极大地减少了运作成本从而企业少量地提高了竞争能力。
4. 方案极大地减少了运作成本从而企业适度地提高了竞争能力。
5. 方案极大地减少了运作成本从而企业极大地提高了竞争能力。 竞争优势评分:5
附录5 管理信息
这一分类的评分是根据方案给管理者提供管理信息的程度,从而使他们能够评估其运作并用这种方式提高其功能效率,使企业极大地获益。这一评分也依赖于这一管理信息支持企业关键活动的程度。
评分说明
0. 方案和支持核心活动的管理信息(MISCA)无关。
1. 方案和MISCA无关,但却为企业中辅助核心活动的功能提供了一些数据。
2. 方案和MISCA无关,但却为直接支持核心活动的功能提供了信息。
3. 方案和MISCA无关,但却为确定核心活动提供了必须的信息,这些信息适当运作。
4. 方案对未来提供MISCA是必需的。
5.方案对当前提供MISCA是必需的。 管理信息评分:5
附录6 竞争反应
这一分类的评分反映了不采取这一方案的企业风险
评分说明
0. 方案可以被延缓至少12个月而不影响竞争地位或者现有的系统和程序完全能产生相同的结果而不会影响竞争地位。
1. 方案的延缓不会影响竞争地位,并且预期用最小的劳动力成本就可以完全产生相同的结果。
2. 方案的延缓不会影响竞争地位,但是要产生完全相同的结果,劳动力成本要逐步上升。
3. 如果方案被延缓,企业仍有能力对需求的变革作出反应而不影响其竞争地位,没有这个新的系统也完全不会影响企业在竞争环境中迅速有效地做出反应的能力。
4. 方案的延缓有可能导致企业进一步的竞争劣势,或是竞争机会的损失,或是企业现有的成功活动会因为缺少提议的系统而有可能减弱。
5.方案的延缓将导致企业进一步的竞争劣势,或是竞争机会的损失,或是企业现有的成功的活动必定会因为缺少提议的系统而减弱。 竞争反应评分:5
附录7 企业风险
这一分类是根据系统依赖新的或未经测试的技术、管理经验和能力的程度而得出的。
评分说明
0. 业务领域企业有一个完整的计划来实施提议的系统。管理到位,过程和程序已经成文。方案还备有应急计划,有确定的拥护者,了解市场,产品或竞争价值增加被确定。
1——4的价值是根据准备状态要素和风险要素相结合的形式得出的, 可以用以下检查表实现这一目的。
是 否 不详
非常完整的业务领域计划
业务领域管理到位
应急计划到位
过程和程序到位
计划使用者的培训
存在管理层拥护者
产品很明确
熟悉市场需求
每一个“否"或“不详",加0.5
5. 业务领域企业并没有计划实施提议的系统。管理者对责任不明确,过程和程序尚未成文。应急计划没到位,没有确定的拥护者,产品或竞争价值增加不确定,不了解市场
企业风险评分:
附录8 战略性的信息系统结构
这一分类的评分反应了系统和信息系统及信息技术战略相一玫的程度,是由信息系统和信息技术蓝图反映出来的。
评分说明
0. 提议的方案和蓝图无关。
1. 提议的方案是蓝图的一部分,但并没有优先考虑。
2. 提议的方案是蓝图的一部分,支出较低,它并非其他蓝图方案的先决条件,也同其他先决条件方案没有紧密联系。
3. 提议的方案是蓝图的基本部分,有中等的回报,它并非其他蓝图方案的先决条件,但同其他先决条件方案有松驰的联系。
4. 提议的方案是蓝图的基本部分,有很高的回报,它并非其他蓝图方案的先决条件,但是同其他先决条件方案有紧密的联系。
5.提议的方案是蓝图的基本部分,并且是首先要实施的部分,它是实施其他蓝图方案的先决条件。 战略性的信息系统结构评分:5
附录9 定义的不确定性
这一分类度量了方案评述的不确定性和未批准的程度
评分说明
0. 要求被确定和批准,详述被确定和批准,投资领域直截了当,改变的可能性很小。
1. 要求被适度确定,详述被适度确定,没有正式批准,投资领域直截了当,非常规改变的可能性很小。
2. 要求被适度确定,详述被适度确定,投资领域直接了当,非常规改变有合理的可能性。
3. 要求被适度确定,详述被适度确定,技资领域直接了当,改变几乎是一定和立刻发生的。
4. 要求没有被确定,详述没有被确定,领域非常复杂,改变几乎是一定发生的,甚至在方案期也是。
5.要求是未知的,详述也是未知的,领域非常复杂,改变有可能正在发生,但关键要求是未知的。 定义的不确定性评分:2
附录10 技术的不确定性
这一分类度量了系统依赖新的或者未经测试的技术、硬件、软件和系统的程度
技术要求
1. 没有对职员、管理者有新的技术要求。二者都富有经验。
2. 对职员有新的技术要求,对管理者没有。
3. 对职员、管理者有一些新的技术要求。
4. 对职员有一些新的技术要求,对管理者有全面的新的技术要求。
5. 对管理者有一些新的技术要求,对职员有全面的新的技术要求
6. 对管理者和职员都有全面的新的技术要求。
硬件依靠
1. 硬件正在应用于一个类似的应用中。
2. 硬件正在应用,但这是一个不同的应用
3. 硬件存在并已被测试,但并未正常运转
4. 硬件存在,但仍未在企业中使用。
5. 一些关键特性未被测试或执行。
6. MIS结构中关键要求现在不能满足。
软件依靠(不同于应用软件)
1. 标准软件,简单明了,没有编程要求。
2. 标准软件在使用,但要求复杂的编程。
3. 要求软件间一些新的界面,可能要求复杂的编程。
4. 在运行软件时要求一些新的特性,可能要求软件的一些复杂界面。
5. 需要目前并不支持的特性,要求适度先进于当地的最高水平。
6. 要求远远先进于最高水平。
应用软件
1. 要求对现有程序做极小的修改。
2. 商业程序做极小的修改就可使用或内部程序做极小的修改就可内部使用，或内部开发软件的复杂程度很低。
3. 商业程序做极小的修改就可使用，或内部程序可以使用，但要做全面的修改，或内部开发软件的设计复杂程度很低，但有一定的编程复杂性。
4. 可以使用商业程序,但复杂程度很高,内部开发软件也可以,但有一定的困难。
5. 没有现存的程序包或内部软件,要求复杂的设计和编程,有一定的困难。
6. 没有现存的程序包或内部软件,要求复杂的设计和编程,即使从外定订购也是如此。
技术要求评分:5 硬件依靠评分:5 软件依靠评分:3 应用软件评分:3 总计=16 技术的不确定性评分:16/4=4
附录11 IS基础结构风险
这一分类的评分是根据所要求的其他前提服务或环境设备方面的技术领域技资程度得出
评分说明
1. 系统使用现有的服务和设备,不要求在IS的前期设备(例如数据库管理)上投资,方案本身没有直接的先期成本。
2. 要求改变计算机服务系统的一个基本组成部分,相应的直接方案成本的先期技资相对而言很小。
3. 要求对计算机服务系统的几个基本组成部分进行小的改变,为适应这一方案,有必要做一些先期投资,这个方案进入IS环境主流进行合并之后或许还需要一些后期技资。
4. 要求对计算机服务系统的几个基本组成部分进行适度改变,为适应这一方案,必须有一些先期技资,这个方案进入IS环境主流进行合并之后将需要一些后期投资。
5. 要求对计算机服务系统的多个组成部分进行适度改变,为适应这一方案,在职员软件、硬件和管理方面一般要进行高额的先期投资。这一投资并不包括在直接方案成本中,而是相当于创建方案所需环境的IS设备投资。
6.要求计算机服务系统的多个组成部分进行巨大改变,为适应这一方案,在职员软件、硬件和管理方面必需有相当大的先期投资。这一投资并不包括在直接方案成本中,但是相当于创建方案所需环境的IS设备技资。 IS基础结构凤险评分:5

案例思考题

1. 梅塔克公司现有管理信息系统存在哪些问题？它们是怎样形成的？这些问题由哪些管理、组织或技术因素所引致？
2. SAP项目IMI方案与以前梅塔克公司已有的管理信息系统不同点在什么地方，这项工程的最大风险是什么?
3. 你应该使用什么标准来衡量梅塔克公司是否应该投资这个项目? 解释你的答案,并分析目前工程的形势。
4. SAP项目IMI方案的实施过程中，梅塔克公司是否面临业务流程再造？组织结构的变革？如何理解。
案例3 “百年药铺”ERP系统应用实践案例
　　经过近一年的慎重选择，在对主要软件供应商的市场调研和评定后，达仁堂最终选定了拥有雄厚实力的浪潮集团开发的浪潮ERP/myGS制药行业解决方案，于2003年10月正式启动了"信息化工程"，通过管理手段的更新和制药方法的改进切实提高企业的市场竞争能力和管理水平，让信息化在"中药现代化工程"中发挥作用......
正文
　　中新药业天津达仁堂（以下简称达仁堂）是有着三百年历史的"乐家老铺"的正宗后裔。"乐家老铺"以其用药地道、炮制如法深得民间信仰，于1723年承办御药，名声显赫。1913年乐氏十二世乐达仁先生立志用他在英、德等西方国家学到的管理方法改造前店后厂的中药企业-京都达仁堂乐家老药铺，于1914年在天津创办了天津达仁堂。中国古老的制药业，以天津达仁堂制药厂的创办为肇始，走上了工业化道路。
　　历经90余年的风雨历程，天津达仁堂制药发展驶入了快车道。1990年被评为中国企业500强之一，1991年被评为国家一级企业，分别于1992和1996年通过了澳大利亚和德国巴伐利亚洲严格的GMP认证。1999年加入天津中新药业集团股份有限公司，是天津中药行业的代表企业，1996年境内境外同时上市，年销售3亿左右。
　　达仁堂现注册生产品种191个，具有大蜜丸、小蜜丸、水蜜丸、片剂、软胶囊、煎膏剂等多种剂型，其中包括达仁堂独家研制的、荣获国际金奖的牛黄降压丸、藿香正气软胶囊和乌鸡百凤丸，牛黄清心丸等传统名优产品。市场覆盖面很广，如今达仁堂的产品远销欧美、日本及东南亚各国。
　　达仁堂信息化建设起步比较早，自1989年就开始建设以生产成本核算为核心，相关业务管理为基础的信息化，1990年开始运行，满足了当时企业发展的需要，为以后的信息化规划、建设打下了良好的基础。2000年以后，达仁堂进入了一个突飞猛进地发展时期产值、销售总额、销售利润直线上升，新品种、新业务的扩展也如火如荼。面对日趋激烈的中药制品市场竞争，早期建设的信息化已经不能满足企业的发展需要，达仁堂对于信息化提出了更高的要求。与之前的信息化相比，相同的是"需求拉动，环境推动，企业主动"，不同的是此次信息化的"广度"、"深度"、"高度"都是达仁堂以前没有经历过的。广度上，信息化应用要从局部扩展到几乎所有业务部门；深度上，从"操作层"到"管理层"；高度上，达仁堂一开始就决心要把项目做成行业信息化应用的"标杆"。

一、 ERP选型：精心设计四道"坎"

　　"凡事欲则立"，达仁堂通过信息化专家的指导，专门成立了担当"伯乐"的选型小组在全国范围内"选马赛马"。谁是良驹，空口无凭，伯乐们为此精心准备了四道难题，只有跨过这四道"坎"的厂商才有可能成为达仁堂的合作伙伴。
　　1、应用关
　　选择信息化软件并不象选择硬件产品那样，可以拿来就用。就选择软件本质而言，选择的是一种管理思想，这就存在着能否应用的问题。如果能够应用起来，则可以解决管理中的问题，带来效益，而如果不能应用起来，则不仅不会带来预期效益，而且会造成严重的后果，　企业经营和人员情绪都会到打击。浪潮通过实施"分行业开发ERP"策略、SCB（战略性客户拥有量）战略，不断完善了成熟适用的制药行业ERP产品和解决方案，拥有很好的声誉，成功实施过如恩威制药、国风药业荣昌制药、羚锐制药等大型中药制药企业，这些项目的成功实施都是丰富的行业经验和知识库，为达仁堂ERP项目的顺利实施提供了保证。
　　2、服务关
　　良好的服务是ERP成功必不可少的因素，它以实施管理为核心，具体包括了信息化规划、管理咨询、业务流程重组、进度控制、系统维护等。软件提供商能否提供科学的服务保障体系成为达仁堂看重的因素。浪潮遍布全国，总部、省市、地县三级的营销服务体系能够有力地保障了服务效果。
　　3、技术关
　　有着十多年信息化经验的达仁堂，对于信息化与企业发展有着深刻的理解，信息化没有终点。选择软件产品，根本上是对供应商的选择，信息化作为持续改进的过程，对企业的影