人力资源体系建设方案.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,ALLPKU-,湖南维一实业,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,ALLPKU-,湖南维一实业,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,ALLPKU-,湖南维一实业,人力资源管理体系建设方案,管理咨询企业,年12月31日,/10/1,人力资源体系建设方案,第1页,导 读,总论,岗位,分布,薪酬,福利,人力资,源规划,考评,激励,招聘,培训,职业生涯,发展规划,岗位职,责说明,/10/1,人力资源体系建设方案,第2页,人力资源体系建设原因（目标、意义）,为何？,岗位,分布,岗位职,责说明,薪酬,福利,人力资,源规划,考评,激励,不合理,有些岗位,缺失,职责,不清,内部不,公平，保,险福利,没有,体系没,有，,培训,招聘,发展,维一战略目标要求,企业文化建设,尽快建立高效、较为完善人力资源体系是实现维一战略目标主要确保,/10/1,人力资源体系建设方案,第3页,人力资源体系建设导读,为何？,岗位,分布,薪酬,福利,人力资,源规划,考评,激励,岗位职,责说明,部门设置,岗位设置,分布图,/10/1,人力资源体系建设方案,第4页,部门设置,房地产开发价值链分析：,项目研究-土地获取-材料采购-工程建筑-质量控制-营销推 广-销售-物业管理-售后服务,部门设置遵照标准：,每一个部门职能是一个创造价值职能,内部客户标准,部门之间协调越少越好，最好以产品形式表达出来,部门之间连接点越少越好,相同或相同职能岗位尽可能设在同一部门,工作对象相同或相同岗位尽可能设在同一部门,/10/1,人力资源体系建设方案,第5页,岗位设置,岗位合并标准：不能跨部门合并，,相关或相同职能合并标准；,岗位分解标准：岗位主要度，岗位工作量大小；,定 编 标准：工作饱和,部门职能分解,初步确定,岗位名称,岗位合并,岗位分解,员工定编,/10/1,人力资源体系建设方案,第6页,岗位分布图,总经理,副总经理,人事,行政,总工程室,研究,策划,财务部,营销中心,项目,办公,项目工程,预算协议,项目,采购,销售,部,项目经理,计审,信息,物业企业,副总经理,强,电,土,建,给,排,水,弱,电,土,建,预,算,安,装,预,算,水,电,预,算,材,料,采,购,设,备,采,购,业,务,经,理,业,务,主,办,商,务,助,理,资,料,统,计,计,划,管,理,统,计,管,理,信,息,管,理,战,略,研,究,项,目,研,究,总经理,尤其助理,销,售,策,划,推,广,执,行,技,术,支,持,主办,会计,销售,按揭,会计,出纳,审,计,主,管,审,计,人,员,档,案,管,理,薪酬考评,安全员,总经理秘书,司机,行政主管,后勤管理,公,共,关,系,技术,管理,/10/1,人力资源体系建设方案,第7页,人力资源体系建设导读,为何？,岗位,分布,薪酬,福利,人力资,源规划,考评,激励,岗位职,责说明,岗位名称,岗位编号,岗位定员,职系,所在部门,直接上级,直接下级,所辖人员,本职：,健全完善劳资制度和福利制度，并详细执行薪酬管理工作，负责企业考评工作,职责与工作任务：,职,责,一,职责表述：制订企业与薪酬福利相关各种方案,工作时间百分比：15%,工作任务,确定工资和奖金、福利方案，报批后执行,权力：,员工薪酬调整提议权,工作协作关系：内部协调关系,外部协调关系,任职资格：教育水平,专业,培训经历,经验,知识,技能技巧,其它：使用工具,设备工作环境,工作时间特征,所需统计文档,备注：,/10/1,人力资源体系建设方案,第8页,人力资源体系建设导读,为何岗位,分布,薪酬,福利,人力资,源规划,考评,激励,岗位职,责说明,原则、目,薪酬定位,薪酬结构,体系实施,与修正,/10/1,人力资源体系建设方案,第9页,薪酬体系设置要综合考虑各种原因得到一个连续、全方面反应个人对企业贡献赔偿计划,员工绩效,职务技能高低,工作环境,企业价值观,工龄企业龄,企业负担能力,地域与行业薪酬,劳动力市场,岗位,外在原因,内在原因,薪酬实质是企业对员工贡献一个赔偿，所以，薪酬制订要全方面考虑员工对企业各种贡献，即包含两部分内容：员工所处岗位本身对企业价值和该员工在该岗位上为企业创造价值。,/10/1,人力资源体系建设方案,第10页,薪酬制度设计标准,三、激励性标准：以增强工资激励性为导向，经过工资晋级,或激励性工资结构激发员工工作主动性，进而培育员工对企业,忠诚度，培养员工归属感,二、竞争性标准：以提升市场竞争力和对人才吸引力为导向,在充分调查竞争对手、长沙市不一样层次企业工资水平基础上,确定薪酬水平，使工资薪酬水平对外含有竞争力,一、公平性标准：表达工资外部公平、内部公平和个人公平,为导向，在确定员工薪酬时以岗位特点、个人能力、工作业绩,及长沙市社会平均工资水平、同行业平均工资水平为依据,/10/1,人力资源体系建设方案,第11页,薪酬定位：领先策略,基本工资对照表（参考）,一档,二档,三档,四档,高管级职位（,A,类）,7000,5500,4800,4000,部门经理级职位(,B,类),3600,3000,2500,2100,主管级职位（,C,类）,1800,1500,1200,职员级职位（,D,类）,1000,800,600,500,领先策略是取得竞争优势、吸引优异人才、,快速打造品牌美誉度有效路径,/10/1,人力资源体系建设方案,第12页,未来将采取一个当期与长久结合、稳定与浮动结合、岗位与技能结合系统化工资结构,月收入,=,收入,+,年底奖金,固定工资,+,绩效工资,基本工资,+,其它,补助,+,基金,+,保险,40%*基本工资,加大当期收入，及时对员工贡献做出赔偿,引进浮开工资，加大考评力度，浮开工资与考评结果挂钩,以岗位为基础，考虑员工技能原因,+,其它奖励,特殊贡献奖,司龄工资,+,学历职称工资,+,/10/1,人力资源体系建设方案,第13页,勉励不一样职系人员专精所长，在自己本职员作领域努力进取，而不是为了加薪去争取管理职位,企业员工职位由人力资源部归口管理和考评，最终决定权在总经理。工程技术职系职位确定以企业聘用职称为准。,湖南维一实业开发有限企业岗位分类表（参考）,职系,岗位,行政管理职系,工程技术职系,营销职系,高级职位,A,类,总经理、副总经理、总经理尤其助理、子（分）企业总经理、高级顾问,总工程师、教授级高级工程师、高级工程师,部门经理级,职位,B,类,子（分）企业副总经理、项目经理、财务部经理、计审信息部经理、人事行政部经理,工程师,会计师,经济师,营销中心经理,研究策划部经理,战略研究,项目研究,主管级职位,C,类,主办会计、各部门主管,项目部（分企业）下各部室主管,计划管理、统计管理,助理工程师,助理会计师,助理经济师,销售主管、销售策划、策划推广与执行、技术支持、公共关系管理,职员级职位,D,类,后勤管理、档案管理、资料统计、材料设备管理、会计、出纳、司机、总经理秘书,技术员,业务主办,/10/1,人力资源体系建设方案,第14页,营销职系收入要做到使方案透明公开，拿人安心，其它人放心,一：,营销职系（包含市场策划部、销售部）全部些人员均拿分成，但分成百分比要适当缩小，营销职系内部各类人员分成百分比要有差距。,二：,收入重心向营销职系倾斜，从而显示工作重心向销售中心转移。针对营销职系进行团体激励，提升整个营销职系工作绩效。,三：,财务部销售按揭人员在项目销售期考虑到工作特殊性，可考虑在特定时期制订对应激励办法（与回款金额挂钩）,四：,前期策划人员因为其工作结果要待销售时才能实现，为表达及时激励标准，可在前期工作完成时，给予一定百分比奖励，进入销售时在分成中扣抵,/10/1,人力资源体系建设方案,第15页,年底奖发放,一、年底奖依据企业年度实现效益，结合员工个人 工作业绩和工作表现确定，是一个与员工年度绩效考评挂钩奖励形式。企业设置总经理奖励基金，年底奖在总经理奖励基金中列支。,二、计算方法为：年底奖基本工资效益系数个人年度综合考评系数员工本年度实际工作月数/12,效益系数：依据董事会对经营者综合考评系数确定,个人年度综合考评系数依据考评结果确定。,员工本年度实际工作月数由人力资源部依据员工实际情况确定,/10/1,人力资源体系建设方案,第16页,项目奖金发放需要考虑项目预期效益、部门绩效和个人表现，分企业奖金发放参考总企业发放方法,确定项目奖金总额,核定各部门项目奖金总额,依据项目整体预期利润（保守毛利）,阶段个人绩效考评系数,各部门奖金,个人奖金,个人奖金,个人奖金,核定个人奖金,个人工资总额,个人阶段考评系数,个人工资总额,个人阶段考评系数,部门奖金总额,=,各部门奖金总额,部门考评系数,部门贡献系数,部门考评系数,部门贡献系数,=,核定各高管级、,部门经理级,奖金总额,/10/1,人力资源体系建设方案,第17页,人力资源体系建设导读,为何？,岗位,分布,薪酬,福利,人力资,源规划,考评,激励,岗位职,责说明,目及意义,标准,考评范围,方式依据,考评标准,要素权重,考评沟通,结果利用,/10/1,人力资源体系建设方案,第18页,考评驱动着整个人力资源管理流程运行，对人力资源管理顺利进行有重大意义,招聘,个人发展,职责任命,绩效评定,招聘,类型和人数,进行必要职位,重组以满足晋升,或解聘目标,依据考评结果发放绩效工资,使直线主管能更加好地提供指导员工,使员工能更加好挖掘本身培训需求,对人力和现有职责/任,务进行评定,找出有潜力员工,薪酬,组织设计,/10/1,人力资源体系建设方案,第19页,考评体系设计标准,结果导向标准,务实实用标准,公平合理标准,多角考评标准,针对性标准,企业实施目标管理，以员工完成目标结果,为考评依据,考评应是切合维一实际，可操作性强。,对全部职员考评表达公平、公正，考评标准公开,实施自评、互评、上级对下级考评等,多角度考评,对于不同职位、不同部门考查对象，各考核主体（上级、同级、自身）评价结果权重不同，各考核要素（态度、能力、业绩）所占比例不同,/10/1,人力资源体系建设方案,第20页,整个企业从上而下建立起全方面考评观念，健全各项考评制度，完善各层次人员考评职能,合理授权，推进考评制度建立,制订详细制度，组织考评执行,直线主管,高层领导,人力资源部,主动配合人事部门，落实本部门考评工作,设定目标,执行考评,普通员工,认真对待和执行考评,有效反馈,人事决议,改进提议,/10/1,人力资源体系建设方案,第21页,不同考查对象考核主体与考核频率,上级考评,同级考评,自我考评,总经理,100%,高管级职员,（不含总经理）,60%,20%,20%,部门经理级职员,60%,20%,20%,主管级职员,70%,20%,10%,职员级,70%,20%,10%,月度：主管级、职员级（加强考评，及时反馈）,季度高管级、部门经理级（工作连续性）,年度考评：全体（奖金发放、晋升、晋级）,职务说明书，,工作计划,考评依据,月度、季度,与年度考评结合,/10/1,人力资源体系建设方案,第22页,不同考查对象、不同要素指标权重,考评总体要素,工作能力考评,工作业绩考评,工作态度考评,从,工作过程,中展现,能力,表达,从,工作结果,表达,从,工作过程,角度表达,要基于不一样岗位特点设置指标权重,/10/1,人力资源体系建设方案,第23页,总经理,董事会,考评,业务,领导,主要维度：,绩效（业务绩效、管理绩效）,能力,注：任务绩效中财务指标是否决性指标,权重：,100%,考评结果应用：,与各项待遇挂钩,考评频率每年考评一次,总经理由董事会考评,/10/1,人力资源体系建设方案,第24页,对中高层管理者（总经理除外）评价采取多角度考评方法，考评主体考评要素及权重各有不一样,相关部门,副总/部门经理,相关部门,自我评定,上级,业务,配合,业务,配合,考评,考评,考评,业务,领导,主要原因：任务绩效、周围绩效、能力,权重：6,0%,主要原因：周围绩效,权重：2,0%,主要原因：能力、周围绩效、任务绩效,权重：,20%,考评结果应用：,季度业绩考评与每个月绩效工资挂钩，年底整体考评与晋升/晋级和培训发展挂钩,考评频率：,每季一次，年底一次,/10/1,人力资源体系建设方案,第25页,对主管级（,C,类）职员级（,D,类）考评方法，考评主体考评原因及权重各有不一样,同级人员,被考评人员,上级,业务,协作,考评,考评,业务,领导,主要原因：业绩（数量、质量、成本、时限），态度（考勤、纪律性、服务态度、合作精神），能力（专业知识技能）,权重：,70%,主要原因：态度（服务态度、合作精神）,权重：2,0%,考评结果应用：,月度绩效考评与每个月绩效工资挂钩，整体考评年底奖金与职称评定、晋升/晋级挂钩,考评频率：,每个月一次，年底一次,自我评定,主要原因：态度权重：1,0%,/10/1,人力资源体系建设方案,第26页,考核结果确定,上级考评分数,=,考评结果,+,权重,同级考评分数,+,权重,自我评定分数,权重,能力指标,+,权重,态度指标,+,权重,业绩指标,权重,各考评要素均分为,A、B、C、D,四等，分别表示超出目标，到达目标，低于目标，远低于目标,/10/1,人力资源体系建设方案,第27页,考评结果作为确定员工绩效工资依据,月（季）度考评,结果,月收入,=,收入,+,年底奖金,固定工资,+,绩效工资,年度考评结果,主要表达在岗位价值和技能上,+,项目奖,销售奖,阶段,考评结果,/10/1,人力资源体系建设方案,第28页,考评结果作为人员变动根本依据,可明确地包含诸如领导能力、智,力等特有品质,基于业绩考评得分，强调结果/成就,高,表现尚可者,考虑发展,中,低,业绩,不佳者,给予警告提供有针,对性发展支持,失败者,淘汰出局,表现普通者,保留原位,低,中,高,中坚力量:,进入下一个发展机会,中坚力量:,计划提拔，并特殊指导,超级明星:,多方向快速提升,业绩,能力潜力,/10/1,人力资源体系建设方案,第29页,月度考评流程图,1、,上个月考评评分,2.,2、,直接上级和下级讨论本月,工作计划、考评指标和权重,每七天，上级和下级讨论任务完成情况，调整指标及权重,本月考评结束,月度初开启考评,人力资源部组织汇总统计相关评分，,得到个人考评系数,人力资源部报考评统计结果给考评管理委员会审批；,1、月度结束，上级和下级讨论计划完成情况，上级给下级评分,2、月度结束，同级评自我评分人力资源部把经审批后考评结果反馈给各被考评人,N,考评申,诉流程,Y,被考评,人接收,考评结果送交财务部核发绩效工资,对每位员工考评资料归档管理,/10/1,人力资源体系建设方案,第30页,申诉流程图,提交申诉书,人力资源部调查情况,是否受理,是,能否进行协调,解释原因,上报考评管理委员会处理,否,是,否,协调处理,员工不满,考评结果,/10/1,人力资源体系建设方案,第31页,人力资源体系建设导读,为何？,岗位,分布,薪酬,福利,人力资,源规划,考评,激励,招聘,培训,职业生涯,发展规划,岗位职,责说明,/10/1,人力资源体系建设方案,第32页,人力资源体系中各个组成部分要有机结合在一起人力资源,规划,招聘,考评,培训发展,外部供给,内部供给,薪酬,晋升,激励,内部需求,/10/1,人力资源体系建设方案,第33页,人力资源规划出发点是制订人力差距补足计划以适应企业战略业务发展所需,分析当前人力资源情况，清楚当前人员存量优势和劣势,制订未来发展规划，考查当前人力情况与未来需求人力情况之间关系,假如存在差距，则制订一个有效计划来填补这种差距,短缺,过剩,招聘,裁员,人力资源规划,经过定岗定编来实现,/10/1,人力资源体系建设方案,第34页,依据工作分析结果，结合企业当前人力情况、战略发展需求开展招聘工作,标准,“公开”、“平等”、“高效”、“择优”“先内后外”,招聘需求,现有职位空缺,业务扩大需要,企业对组织机构有所调整需要,调整不合格员工队伍,为确保企业发展所需人才贮备,急需外来资深人士,突发人员需求,招聘形式,内部招聘（竞聘）,外部招聘（竞争对手处挖人、校园招聘、人员推荐、猎头企业与人才市场）,/10/1,人力资源体系建设方案,第35页,内部招聘流程,公布内部招聘信息,应聘者前来应聘,人力资源部初步筛选,合格,主管领导/经理办审批,面试甄选小组面试,按岗位要求评定,必要测试,合格,不进行人事调动,否,是,同意,否,是,公布人事调动名单,办理调动手续,否,是,是,/10/1,人力资源体系建设方案,第36页,外部招聘流程,公布招聘信息,应聘者前来应聘,合格者,主管领导/经理审批,面试小组复试,按岗位评定,办理入职手续、确定试用目标,试用期考查,办理转正手续,不合格者,勉强合格者,人力资源部初试,是否接收,决定录用,输入外来人才贮备库,否,是,否,是,人力资源部初步筛选,不录用,体检合格,合格者,勉强合格者,不合格者,不合格者,合格者,必要测试,/10/1,人力资源体系建设方案,第37页,培训标准,系统性标准,主动性标准,多样性标准,员工培训是一个全员性、全方位、贯通员工职业生涯一直系统性工程。,员工培训要充分考虑受训对象层次、类型，考虑培训内容和形式多样性。,强调员工参加和互动，发挥员工主动性,/10/1,人力资源体系建设方案,第38页,完整培训体系应该包含主要内容,员工知识培训,不停实施本专业和相关专业新知识培训，使员工具备完成本职员作所必需基本知识和迎接挑战所需新知识,员工技能培训,不停实施岗位所需技能培训，使员工掌握完成本职员作所必备技能,员工态度培训,不停实施心理学、人际关系学、社会学、价值观培训，建立企业与员工之间相互信任，满足员工自我实现需求,/10/1,人力资源体系建设方案,第39页,部门责任人,受训员工,人力资源部,主管副总/总经理,提出培训需求,提出培训需求,提出培训需求,审批,编制培训计划,更改？,公布培训通知,选派受训人员,填写申请表,审批,安排员工参加培训,提交培训总结,考评,完成培训统计,全部资料归档,接收培训,否是,不合格,合格,合格,不合格,审阅,审批,提出晋级晋职提议,月度绩效考,核依据之一,培训运作流程,/10/1,人力资源体系建设方案,第40页,针对不一样职系人员建立各种晋升通道，更加好地优化工作绩效，使员工有充分发挥空间，,不一样职务通道人员职责划分清楚,几个专门职务晋升通道有相同和平等之晋升机会,各类通道中同一级别享受同等基本待遇，薪酬伴随职称晋升而对应地提升,考虑企业需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不一样通道之间有转换机会,/10/1,人力资源体系建设方案,第41页,部门责任人,员工,人力资源部,主管副总/经理办公会,个人申请,部门经理推荐,提出提议,通知,办理相关手续,通知,合格,不合格,审批,依据绩效考评评定提议,直接提名,继续考查,员工晋级晋职流程,/10/1,人力资源体系建设方案,第42页,