德邦物流人力资源管理规划项目诊断V1.5-HR部门讨论稿.ppt

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,2011 IBM Confidential,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,2011 IBM Confidential,*,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,德邦物流,-,人力资源管理规划项目诊断报告,2012,年,5,月,特别说明,本诊断报告中所有观点及判断，均不代表,IBM,对实际情况的最终完整结论，更多最终结论还需在项目开展过程进一步分析总结,本诊断报告将以,人力资源,全生命周期管理为核心,主线,，对战略管理，组织架构、管控及其他人力资源管理模块的分析是为了提供更全面的视角，加强设计阶段的针对性和方案的适应性,2,目录,诊断目的,诊断理念及方法（诊断框架）,诊断过程,诊断关键发现,体系诊断,公司战略,企业关键能力,企业文化,领导力和员工核心胜任能力,员工敬业度,HR,战略,人力资源体系（各职能及流程）,人力资源职能定位,建议改进方向,附件,诊断框架,经营目标和战略,未来主要经营目标？,主要竞争优势？,实现经营目标的经营战略？,组织与文化,组织需要构建何种能力来实现,经营目标？,为实现经营目标，公司应营造,何种企业文化？,组织架构和组织方式是否有利,于充分利用人才资源和其能力？,人员要求,实现经营结果所需要的人,员能力？,如何确保正确的人做正确,的事？,如何获得和发展这些人,才？,员工的需求,高潜质员工的需求？,公司应做什么来保留这些人,才或提升其敬业度？,人力资源战略,如何使人力资源管理与公司目标,匹配？,如何衡量这两者的有效匹配？,人力资源系统,实现经营结果所需要的人力资源,管理系统？,是否人力资源管理操作都能支持,经营目标的实现？,是否所有人力资源管理操作之间,都有机地关联,?,薪酬管理,绩效管理,组织管理,学习发展,人员配置,经营目标和战略,未来主要经营目标？,主要竞争优势？,实现经营目标的经营战略？,组织与文化,组织需要构建何种能力来实现,经营目标？,为实现经营目标，公司应营造,何种企业文化？,组织架构和组织方式是否有利,于充分利用人才资源和其能力？,人员要求,实现经营结果所需要的人,员能力？,如何确保正确的人做正确,的事？,如何获得和发展这些人,才？,员工的需求,高潜质员工的需求？,公司应做什么来保留这些人,才或提升其敬业度？,人力资源管理工作重点,如何使人力资源管理与公司目标,匹配？,如何衡量这两者的有效匹配？,人力资源系统,实现经营结果所需要的人力资源,管理系统？,是否人力资源管理操作都能支持,经营目标的实现？,是否所有人力资源管理操作之间,都有机地关联,?,薪酬管理,绩效管理,组织管理,学习发展,人员配置,目录,诊断目的,诊断理念及方法（诊断框架）,诊断过程,诊断关键发现,体系诊断,公司战略,企业关键能力,企业文化,领导力和员工核心胜任能力,员工敬业度,HR,战略,人力资源体系（各职能及流程）,人力资源职能定位,建议改进方向,附件,我们围绕,人才的全生命周期管理,的不同阶段，以此为框架对人力资源管理现状进行剖析，发现存在的问题,6,Develop,培育,Integrate,融入,Attract,吸引,Identify,识别,招聘渠道,/,人才查询,招聘广告,Incentive,雇主品牌,人力资源,规划,组织及岗位体系设计,职业发展,薪酬福利,领导力,文化,关键角色,员工入职,One-voice,导师,制,Mentoring,角色转变,核心人才识别,高潜能人才管理,个人发展计划,学习与培训,优秀人才晋升,Plan,规划,Motivate&Retain,激励,&保留,Shed,退出,Resource Programs,Reorganization,Managed Attrition,Hire,雇用,招聘,Recruiting,筛选,/,评估,经营战略和目标,企业愿景和使命,价值观和文化,人力资源规划环节诊断关键问题汇总,产生的影响,/,负面现象,关键问题发现,岗位规范化管理体系需要加强,2,1,人力资源规划亟待优化,目前更多,是基于,部门划分,岗位,，,缺乏,基于,专业性质的岗位,分类,缺少专业能力模型指导人力资源规划和岗位任职资格体系的设计,人力资源规划不能有效支持公司业务运作,能力模型的缺失影响到人力资源规划、岗位、绩效、薪酬、职业发展等职能的整合,改进建议,缺少规范化的岗位管理体系，有些岗位设置是任务驱动，而不是自上而下的战略职责分解,某些岗位职责不清，而有些专业类岗位设置过细,岗位价值评估体系没有全面应用,没有根据公司的价值链划分岗位族群序列,缺少岗位动态管理机制,加强人力资源规划职能，制定相关人力资源策略规划，如人员招聘规划、薪酬规划、福利规划、继任者规划、培训与发展规划等,进一步完善专业能力模型，指导人力资源规划和岗位任职资格体系的建立,岗位和薪酬之间缺乏必要关联，难以体现岗位的相对价值,某些岗位划分过细，加大沟通成本,岗位职责不清导致部门分工存在扯皮现象，并进一步影响后续的薪酬、绩效等业务环节,进一步完善优化标准化的岗位管理体系，建立岗位动态管理机制,完善岗位的价值评估体系并落地应用,梳理岗位族群序列,加强岗位动态管理，根据业务变化疏理岗位职责并更新岗位说明书,目前德邦已着手制定人力资源规划并用于业务指导，但在规划的系统性和专业化方面还有待进一步提高,公司战略,理解,业务理解,资源能力,人力资源管理战略理解,人力资源管理现状诊断,人力资源管理提升重点排序,人力资源管理提升路径与改善建议,人力资源管理战略规划主线,1,2,外部环境,分析,核心专业与人才甄别,人员现状盘点与分析,未来人员供需差距分析,人员补充和发展规划,人员规划主线,人员需求战略规划,组织能力要求定位,“核心专业人才甄别”和“人员补充发展规划”环节进一步完善,完整意义上的人力资源规划不仅是人才数量和质量规划，还包括对人力资源管理自身的规划，德邦需要加强规划为人力资源的工作指明方向,岗位管理体系,2,1,人力资源规划,8,岗位设计时没有根据公司战略重点和部门职责进行自上而下的进行分解，岗位管理体系缺乏系统性和规范性,岗位体系设计缺乏系统性和规范性,某些岗位职责,定位不清,没有从业务价值链出发，对岗位族群序列进行划分,.,岗位动态管理滞后于,业务发展,.,.,.,某些专业岗位,划分过细,未能建立全面的岗位价值评估体系,没有按公司战略重点和长期目标确定关键岗位,建议从公司战略出发，,建立规范的岗位管理体系，科学分类和定级，为,人力资源体系提升设计奠定坚实基础,岗位管理体系,2,1,人力资源规划,9,某些专业类岗位划分过细，建议整合过度细分的岗位，将职责相近、技能要求类似的岗位进行整合,建议整合过度细分的岗位，将某些岗位职责相近，能力要求相似的岗位进行整合，并形成标准化的岗位管理体系岗位按专业化分工进行设置的确能提高专业化程度并提高效率，但过度细分也会导致一些问题,新部门成立初期，需要建立部门工作的标准和体系，需要专人进行研究多一些，部门成熟后我觉得我有时间做大部门的其他工作。,某员工,现在的岗位分的太细了，得到的锻炼很少，而且任职资格通道都是要求掌握我们大部门的四个小组的工作，但是我只会一种。,HR,某员工,项目组发现，某些岗位划分过细,IBM,认为，高端岗位可以按专业进行适当细分，以追求深度的知识与行业、市场经验的积累；中低端的某些岗位部分可以实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不同岗位间的“协调”，降低运作成本，提高效率。,这种趋势的形成主要迫于公司提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能细，,增加不同岗位间的协调沟通成本,直接提升岗位之间的技术壁垒，加大资源横向流动的阻力,公司职能部门编制数难以控制,不利于员工综合性技能的提升和职业生涯的长远发展,岗位管理体系,2,1,人力资源规划,10,某些岗位职责定位不清，一定程度上导致跨部门合作出现问题,。,部门新成立,4,个月，与其他部门（营运规划）有很多业务交叉，很多业务谁做还没搞清楚,组织架构调整后，职能部门的岗位还是存在重叠交叉的情况,，部门（二级、三级）之间的职责衔接不是那么的清晰,岗位职责不是很清晰，大的方向是有的，但有些不相容岗位的职责都由一个人做，有些事没人干，有些事重复干；,“,公司组织架构设置合理，部门及岗位职责清晰、工作目标明确,”,“,就我所了解的情况看，公司跨部门或单位的合作非常顺畅，很少出现扯皮、推诿以及相互指责的情况,”,访谈摘要,项目组认为，导致岗位过度细分，部门职责不清的主要原因是在岗位设置时缺乏系统化的规划和设计，没有根据公司战略重点和部门职责进行自上而下的分解，有时是根据任务导向进行岗位的设置，建议下阶段对这些岗位设置进行梳理和优化,岗位管理体系,2,1,人力资源规划,11,未能建立全面的岗位价值评估体系,IT,主管,评估要素,要素评估级别,岗位评估级别,专业技能,6,6,沟通,/,谈判技能,7,解决问题能力,6,工作难度,/,管理幅度,7,业务影响范围,6,最后评估统计结果,营运,采购,IT,职能部门,人力,资源,资金,财务,Band 10,Band 9,营运总监,采购总监,Band 8,高级,经理,人力资源,经理,资金财务经理,Band 7,经理,经理,经理,Band 6,IT,主管,Band 5,Band 4,Band 3,各要素所处最低等级为该岗位最终评估等级,岗位价值体系，是人力资源体系建设中的关键基础之一。为职业发展管理、薪酬管理、能力管理、人才队伍管理等方面的体系建设奠定可参照、可对比且相对公平的等级体系,横向对比,示例,以前请其它咨询公司作过岗位价值评估，但一直没有落地应用。,每个职级的差别是什么？已经变得含糊和没有太多指导意义了。,岗位管理体系,2,1,人力资源规划,12,没有从德邦自身业务价值链出发，对岗位族群序列进行划分,德邦目前的没有根据业务价值链进行岗位族群和序列的划分，不利于人力资源职能战略价值的体现，系统协同性的提升，人力资源规划的制定和人才队伍的建设,德邦内部价值链示意,德邦未来岗位族群序列示意,市场族群,供应链族群,研发族群,营运族群,销售族群,售后族群,财务族群,HR,族群,行政族群,IT,族群,管理族群,示例,管理决策,财务管理,人力资源,行政管理,IT,管理,销售,营运,市场,研发,售后,服务,岗位序列是由一系列工作内容相近或相似，满足岗位要求的岗位任职者所需知识、技能，领域相同或相近的岗位组成的岗位集合，又称岗位族,群和序列,岗位管理体系,2,1,人力资源规划,13,岗位动态管理滞后于业务发展,战略规划,岗位说明书,职能规划,体系规划,职责分解,标准建设,项目组认为，岗位动态管理是一条“动态”且“连贯”的业务流程。资料研读发现，岗位说明书的最近一次更新时间,2011,年,6,月，滞后于,德邦业务发展的速度。在经营和运营整合为营运后，涉及整合的相关部门尚未形成岗位整合方案，管理规划滞后的现象不利于体系性建设、战略目标的承接,数据来源：,岗位说明书,文件汇总,岗位管理体系,2,1,人力资源规划,14,关键岗位,的界定,比较笼统,。,职能总监,没有按公司战略重点和长期目标确定关键岗位,关键岗位是对完成德邦战略起决定性作用的岗位。岗位战略性价值取决于公司长期战略重点和当前所处阶段,所有,岗位,长名单,短名单,关键,岗,位的筛选过程,原则,I,和,II,原则,III,.,.,.,.,.,.,关键,岗位确定的参考原则,这些,岗位,与组织的关键能力紧密相连，且对组织的未来发展起着至关重要的作用；,这些,岗位,较为适合从内部培养和选拔，而非外部招聘,这些,岗位,在组织内部属于中高层级,根据公司业务发展、组织架构和目前的继任者变化情况确定需要新建继任计划或者补充继任者的岗位,区分过部分关键岗位，但只是从市场稀缺程度进行判断，没有结合公司的战略重点,岗位管理体系,2,1,人力资源规划,15,针对人力资源规划环节的关键发现，,项目组根据分析与理解，提出以下改进建议,全面梳理岗位职责，,建立,标准化的岗位职责库，有效支撑管理模式、流程及标准的快速复制，保障标准化的岗位,要求,组建跨部门的联合工作团队，共同制定人力资源发展战略和规划，使人力资源规划能更好地支持公司战略和业务运作,根据公司战略方向确定人力资源核心管理能力，在人力资源规划中引入专业能力模型和领导能力模型,从公司战略的关联程度和市场稀缺程度两个维度确定关键岗位，并指导人力资源规划和后续的继任人计划,划分岗位族群与序列，结合岗位级别设计岗位图谱，为职业发展规划奠定基础,。,规划岗位职责,建立岗位动态管理机制，使岗位管理与业务变化保持高度一致,。,优化岗位说明书模板，凸显岗位核心价值与职责，并建立岗位说明书的动态更新机制,动态管理,族群划分,通过岗位价值评估建立企业内部岗位价值,体系,，并落地应用，以此为依据进行后续薪酬、职业发展,价值评估,16,我们围绕,人才的全生命周期管理,的不同阶段，以此为框架对人力资源管理现状进行剖析，发现存在的问题,17,Develop,培育,Integrate,融入,Attract,吸引,Identify,识别,招聘渠道,/,人才查询,招聘广告,Incentive,雇主品牌,人力资源规划,继任人计划,人才计划,Talent Plan,技能计划,Skills Plan,职业发展,薪酬福利,领导力,文化,关键角色,员工入职,One-voice,PBC,绩效管理,导师制,Mentoring,角色转变,核心人才识别,高潜能人才管理,个人发展计划,学习与培训,优秀人才晋升,Plan,规划,Motivate&Retain,激励,&保留,Shed,退出,Resource Programs,Reorganization,Managed Attrition,Hire,雇用,招聘,Recruiting,筛选,/,评估,经营战略和目标,企业愿景和使命,价值观和文化,人力资源识别环节诊断关键问题汇总,产生的影响,/,负面现象,关键问题发现,识别手段方式和工具,需进一步完善,2,1,人才识别体系和标准亟待规范,没有基于战略要求和能力模型，建立统一规范的,人才识别体系和标准,缺乏客观准确的依据识别出企业所需的关键,人才,改进建议,缺少专业能力模型来指导人才的甄选和识别，,需进一步完善识别手段、方式和工具,一定程度上影响人才识别效率和效果,进一步完善能力模型，补充专业能力和领导能力设计，建立规范的人才识别体系和标准，并应用于关键人才的识别,多种工具综合使用，进一步完善统一协调、兼收并蓄的识别手段和工具,由于缺乏专业能力模型的指导，公司缺乏统一的人才识别体系和标准,人岗匹配的基本理念：,岗位所需技能组织无法内部培养或培养很有难度，需要具备这些技能的人才来帮助组织弥补欠缺的能力。,人与组织匹配的基本理念：,强调组织文化需要选择“同质”人才，所以更看重“人与组织匹配性”，前提是公司有较好的培训体系，这类人才欠缺的技能可以在公司内部通过培训予以快速弥补，更注重人才的潜力。,识别,标准的建立一般基于两大理念,维度,人,岗位匹配性,(,以某公司的项目经理为例）,人,组织匹配性,（以某公司的开发人员为例）,态度,对应聘岗位的热情,对项目管理的浓厚兴趣和执着,应聘者个人职业规划和公司职业机会的匹配度,立志于在,IT,企业做一名资深的开发或设计人员,能力,专业能力：岗位需要具备的能力和素质,客户导向,沟通协调,解决问题能力,。,核心能力：公司文化、战略要求的所有人都需要具备的能力和素质,服务意识,吃苦耐劳,诚实守信,。,技能,专业技能,项目管理相关技能,知识,专业知识,问题解决七步法,项目管理方法和流程,经验,相关岗位工作经验,物流,行业做过,5,年以上,项目经理担任,2,年以上,相关企业工作经验,有过,物流行业或,IT,类企业的实习经验,Sample,但在标准制订过程中，由于缺乏能力模型的指导，识别标准的统一性、规范性有待完善,我们在人才识别和甄选时全,用通用模型,判断,所有人员，但是不同人才所需要的素质不同，,公司在进行人才选拔时，缺乏一套统一规范的标准,识别工具手段,2,1,识别体系,19,在规范了识别体系标准后，需进一步完善识别手段、方式和工具,在人力资本管理过程中，人才识别和测评技术是非常关键的一环，因为不能识别测量，就不能管理,纸笔,测试,行为,面试,情景,判断,测验,无领导,小组,讨论,案例,分析,情景,扮演,公文筐,测验,素质,问卷,评估,基于识别体系标准和能力模型，多种工具综合使用，建立统一协调、兼收并蓄的识别框架和标准,公司现在人才的挑选,都是评感觉和了解来做的，没有科学的工具和标准,。,职能事业部总裁,现在后备人才的挑选,缺乏科学的人员配置模型,，,现在没有公,信力,的工具和结果让大家信服,识别工具手段,2,1,识别体系,20,针对人力资源识别环节的关键发现，,项目组根据分析与理解，提出以下改进建议,基于人岗匹配和人与组织匹配的理论，综合考虑企业战略、文化的要求以及各专业能力的要求来建立,人才识别的,标准。,建立标准,在现有通用模型的基础上完善专业能力模型,完善模式,丰富现有人才评估和甄选方法,，建立兼容并序的人才评估和识别机制,强化支撑,21,我们围绕,人才的全生命周期管理,的不同阶段，以此为框架对人力资源管理现状进行剖析，发现存在的问题,22,Develop,培育,Integrate,融入,Attract,吸引,Identify,识别,招聘渠道,招聘广告,雇主品牌,人力资源规划,继任人计划,人才计划,Talent Plan,技能计划,Skills Plan,薪酬福利,绩效管理,职业发展,员工入职,One-voice,导师制,Mentoring,角色转变,核心人才识别,高潜能人才管理,优秀人才晋升,学习与培训,个人,发展,计划,Plan,规划,Motivate&Retain,激励,&保留,Shed,退出,Resource Programs,Reorganization,Managed Attrition,Hire,雇用,招聘过程,筛选,/,评估,经营战略和目标,企业愿景和使命,价值观和文化,人力资源吸引环节诊断关键问题汇总,产生的影响,/,负面现象,关键问题发现,“,全面价值回报,”吸引人才理念需加强,2,1,人才吸引过于依赖快速晋升,对于人才吸引，德邦过于依赖快速晋升模式，,对部分关键人员的吸引引进上缺少可以灵活运用的薪酬机制,改进建议,优秀雇主形象的建设和宣传还有待进一步加强,3,随着德邦管理趋于专业化和规范化，以及员工追求稳定性发展诉求比例的提高，仅靠快速晋升的模式能难持久吸引到专业化的人才,建立并宣导“全面价值回报”的理念,没有建立起明确的德邦公司的,“,全面价值回报,”的理念用以吸引关键人才,一定程度上影响优秀人才的吸引,通过各种合作方式加强雇主品牌建设，进一步提升雇主品牌美誉度,对德邦雇主形象的建设和宣传还不够,雇主品牌建设和宣传不够,不利于吸引到公司所需的杰出人才,完善薪酬机制和员工发展机制，采用多种灵活的手段吸引所需要的人才,对部分关键人员的吸引上，全面价值回报”的理念有待进一步加强,对专业人才的薪资吸引力不够，薪资基本是一体化，没有多样化；,使用员工全面价值回报有助于吸引到公司,所需的不同人才,德邦可以提供的配套吸引人才的措施,还有待进一步完善,吸引力不强或失去主动吸引人才加入的机会，高市场价值的技术和管理人员难以获得,增加员工现金工资成本而减少对企业可提供其它方面的关注,因为未被清晰告知可享有的权利而产生的被欺骗感影响对公司的认同和工作的积极性,全面员工价值回报,明确的薪酬购成,清晰的福利构成,公司的职业发展,和科学的路径设计,企业文化,学习新技能,提升机会,培训机会,工作挑战,领导能力,认同和被尊重,工作环境,发达的信息,同事,保护福利,假期,/,教育,奖励性福利,津贴,基本工资,长,/,短期激励,现金奖励,我们的工资,其实从全面性来看其实是不低的,，但是,员工是没有看到全面的，没有量化的东西给员工看到底有多少,。,某总监,职业发展未形成体系，我不清楚自己下一步如何发展，我的领导也不知道,某中层,进一步,明确的“全面价值回报”的理念并不断进行强化宣导，提高对公司所需人才的吸引力,吸引手段,2,1,吸引理念,吸引宣传,3,24,目前德邦吸引人才的主要手段还是快速晋升，但这种模式能否长久持续还值得进一步深思和探讨,快速晋升的优缺点分析,优点：,能有效吸引符合公司文化和发展的年轻人才,缺点：,随着公司管理规模化程度的提高，专业化程度的提升，没有这么多管理岗位用来吸引德邦所需要的人才；,由于公司目前在人才识别上缺少有效工具，晋升机制和职业生涯规划也有待进一步完善，未得到快速晋升员工的积极性在一定程度上会受到挫伤，从而导致部分优秀人才的流失,现行的不成文的人员引进和使用习惯,建议,进一步丰富吸引人才手段和方式，改变单一依赖快速晋升机制吸引人才的情况,采用更为灵活、有竞争力的薪酬策略，吸引招纳公司急需的关键人才,待讨论补充,吸引手段,2,1,吸引理念,吸引宣传,3,25,目前公司更多侧重于在校园招聘，在很多大学毕业生心目中也树立了一定雇主形象，但对优秀雇主形象的建设和宣传还有待进一步加强,德邦应当塑造和大力宣传的优秀雇主形象,应聘者心中多数民营,/,私营,企业,的形象,急功近利，对人才只使用不培养,小富即安，没有长远的发展规划,管理混乱，“人治”而非“法制”,优势,能够提供较多的发展机会和责任,能够提供员工发挥创造力的平台,能够提供有挑战性的工作,劣势,没有系统的员工职业发展规划,内部竞争文化严重，一定程度上影响员工满意度，同时缺乏对公司的归属感,拥有以下特点的优秀雇主：,发展速度快，学习氛围强,充分表现对员工价值的重视，对员工的关心,经常提供创造性的非传统的福利,高激励，高度认可计划,重视培训和职业生涯发展,采用多种调查方式收集员工反馈,德邦目前的实际情况,校园招聘是德邦目前获取人才的重要渠道，德邦可在校园招聘中可采用多种灵活有效的方式加强与各院校的合作，提升雇主品牌,我们的雇主品牌（价值主张）优势在于发展速度快、学习氛围强、薪资高于同行,10%,水平,，,但是,在学校我们的雇主品牌有下降的趋势,，当时吸引来公司的东西都没有达成,。,某总监,吸引手段,2,1,吸引理念,吸引宣传,3,26,针对人力资源吸引环节的关键发现，,项目组根据分析与理解，提出以下改进建议,提升雇主品牌,从构建雇主品牌形象联想、树立良好雇主形象到向员工展示雇主吸引力来强化雇主品牌建设,进一步完善以“,全面价值回报,”理念为基础的人才吸引机制，,采取更为灵活的薪酬福利措施，辅之以更完善的职能发展机会，获取公司所急需的人才，推动公司绩效的显著提升,完善吸引机制,27,我们围绕,人才的全生命周期管理,的不同阶段，以此为框架对人力资源管理现状进行剖析，发现存在的问题,28,Develop,培育,Integrate,融入,&,配置,Attract 吸引,Identify,识别,招聘渠道,招聘广告,雇主品牌,人力资源规划,继任人计划,人才计划,Talent Plan,技能计划,Skills Plan,绩效管理,职业发展,薪酬福利,员工保留,员工入职,人员配置,导师,制,Mentoring,角色转变,核心人才识别,高潜能人才管理,个人发展计划,学习与培训,优秀人才晋升,领导力发展,Plan,规划,Motivate&Retain,激励,&保留,Shed,退出,Resource Programs,Reorganization,Managed Attrition,Hire,招聘,雇用,招聘过程,筛选,/,评估,经营战略和目标,企业愿景和使命,价值观和文化,人力雇佣规划环节诊断关键问题汇总,产生的影响,/,负面现象,关键问题发现,招聘流程有待优化,2,1,招聘策略有待明晰,改进建议,招聘技能有待加强,3,公司主要依靠招聘习惯，尚未明晰符合公司战略发展所需的招聘策略,.,招聘策略不清导致人才引进的渠道产生限制，一定造成引进的人才背景单一、思维模式单一,进一步明晰招聘策略，根据公司的人才策略确定内部招聘和外部招聘侧重点，运用多种渠道寻找候选人,招聘工作进度有时无法跟上公司,发展战略和业务需求的快速变化,招聘人员总是疲于应付，招聘数量和质量不能完全满足业务需求，,招聘工作滞后现象时有发生,；,在专业人员面试时，面试官的招聘面试技巧有待进一步提高,面试官素质的参差不齐不仅影响员工招聘的质量，造成“贤才错失”以及“庸才纳入”的误判局面；在一定程度上还会影响到德邦的对外整体形象,优化招聘流程，充分整合利用渠道，提前做好关键岗位人才储备,加强对面试官的统一培训，提高其招聘技能，,提升面试者科学面世的技巧,在外部招聘上，公司还主要依靠招聘习惯，符合公司战略发展所需的招聘策略有待进一步明晰,招聘策略不能适应公司的快速发展,外部招聘工作在整体的能力获得中处于何种地位？,对不同层级的采取不同的招聘策略？,公司的招聘目标群体是以新毕业生为主还是以有工作经验人士为主,?,谁在招聘活动和录用中扮演决策者的角色？,建立怎样的招聘流程来确保获得合格的人才？,建立怎样的配套的人才价值定义来确保吸引到合格的外部人才？,现行的不成文的人员引进和使用习惯,招聘以新毕业生为主,从内部提升和在,德邦,长期工作的人更有忠诚度,跳槽过多人员不考虑,对人才引进的渠道产生限制，最主要的招聘渠道是校园招聘,，,造成引进的人才背景单一,过分强调内部培养而忽视外部人才的引进,有时,不能满足快速发展产生的能力需求,待讨论,校园招聘缺乏战略导向，是培养中层管理者、高层管理者还是基层的，,我们不清楚公司的定位。,HR,总监,我们这么多年来的校园招聘应该说有一定的成果，但是我们对要招什么人，去哪里招什么样的人回来，其实是一个空白。,副总裁,招聘流程,2,1,招聘策略,招聘技能,3,30,现阶段德邦人才获得主要来源于大学生校园招聘，但随着公司专业化、规模化程度的不断提高，这种人才获得战略有时并不能及时弥补公司急需的能力和专业人才,招聘,大学生作为后备人才的优势和劣势,生源充足，易于招到相关专业的人才,人员综合素质较高、易于从学校获得背景,资料有培养潜质,对新进大学生的培养成本高、培养周期较长,优秀的学生生源对公司期望值高,普遍关注个人职业发展,在,1,2,年内的流动性高,专业知识和技能未经过实践，在试用期内对,公司带来较高的成本,必须配备导师作为工作辅导者,优点：,缺点：,德邦现状,现有的人员构成、经验和储备：,德邦,缺乏优秀的团队管理者,德邦,缺乏具有丰富行业经验的行业专家,德邦,的管理者存在经验、能力的欠缺，不能够很好地承担起对于大量大学生的培养工作,行业竞争情况：,激烈的行业竞争使得关键人才成为宝贵的稀缺资源，如果,德邦,能够在短期内获得关键人才，可以使得,德邦,把握稍纵即逝的市场机会；同时,德邦,完全依靠自己培养有可能成为其他企业的“培训学校”,待讨论,校招首先要搞清楚德邦需要什么人，拿什么岗位和待遇来吸引这些人，如果是以中高层来招待遇、发展、培训、这些人全部作为未来的重点对象来培养。海选选人这种办法目标不聚焦，招的人是否是人才要打问号，我们在数量上做了很多工作，但是在质量上做的工作不足。,副总裁,现有人员不能满足未来要求：管理人员需求量不能满足，内部选拔培养的速度跟不上业务扩张,。,副总裁,招聘流程,2,1,招聘策略,招聘技能,3,31,目前招聘与业务快速发展之间存在一定矛盾，有时招聘工作疲于应对，效果不佳,被动反应型招聘，没有提前的计划,“,救火般”地到处找人,总是面对紧急需求,碰巧地招到人,发布,岗位,等候选人,根据标准筛选简历,面试测评,录用,找候选人,(,全天候）,发布,岗位,根据标准筛选简历,面试测评,录用费用高,广告费、场地费、中介费,招聘主管时常要为特殊情况寻找变通的办法,重复投入精力,能效低,招聘周期长,质量不保证“招来什么是什么”,渠道先行,主动疏通与潜在目标人群之间的沟通桥梁,潜在候选人可以事先了解岗位人才特征和用人标准,渠道建设,持续的雇主品牌建设有利于维护与候选人之间的关系,让渠道发挥敛才的功能,在岗位发布之前就开始了为企业储备人才,渠道整合,内部和外部的渠道同时先行，充分发挥整合的人才管理的理念,我们建议优化招聘流程，采用,“以结果为导向”的招聘方式，未雨绸缪，加强关键岗位候选人储备，渠道先行，提高招聘的效率和效果,招聘流程,2,1,招聘策略,招聘技能,3,32,面试官招聘技能有待提升，缺乏对招聘面试官的培训，导致部分专业类人员招聘效果不佳,我进公司的第二天就去面试员工了，当时我比参加面试的人还紧张。,理解招聘职位的工作内容和能力要求,逻辑思维能力和批判性的思维方式,专业形象与道德规范,有能力控制整个面试的过程；,优异的沟通能力；,有耐心,建议公司提供一系列培训，帮助找到更多更好的高潜质人才，同时整体提升企业雇主品牌,培训流程：,第,1,步，由各部门自主报名申请,第,2,步，,HR,部门负责接收和统一安排,第,3,步，,HR,部门监督培训参与情况,第,4,步，培训末考试,第,5,步，,HR,部门记录合格的面试官档并纳入面试官资源库,培训对象：,各部门负责人、,各专业领域带头人,培训内容：,面试方法：,BBSI,结构化面试等其他方法；,面试流程：对从通知应聘者到应聘者离开面试地点的整个流程作统一界定,面试技巧：有关面试提问、面试沟通等一系列技巧,面试官比较年轻，有些固有的流程，有些行为的测试，理解不了深意,合格的面试官应该具备以下几个特点,但目前一些面试官还缺乏必要的技能,也缺乏更多有效的针对面试官居专业培训,结果,无法找到更多更好,高潜质人才,影响企业雇主品牌,招聘通道学习路径图有一门课程,BEI,访谈技巧,，仅在招聘管理部内训时上过一次，对其他会参与面试的管理人员或专业人员并没有相关系统化的培训,-,德邦学院某管理人员,招聘流程,2,1,招聘策略,招聘技能,3,33,针对人力资源招聘环节的关键发现，,项目组根据分析与理解，提出以下改进建议,改善招聘流程，开发更多的招聘渠道，实现渠道先行敛才的功能，构建外部人才库，扩大企业供甄选的人才池的数量,明晰招聘策略,改善招聘流程,进一步明晰符合公司战略发展所需的招聘策略并用于指导招聘日常工作，针对企业所面临的内外部挑战调整公司招聘理念，变消极等候型为积极探索型，进一步加强用人部门与招聘部门的沟通,设计有针对性的面试官专业培训课程，加强对面试官的培训，提高招聘成功率并完善雇主形象,强化专业培训,34,我们围绕,人才的全生命周期管理,的不同阶段，以此为框架对人力资源管理现状进行剖析，发现存在的问题,35,Develop,培育,Integrate 融入,Attract 吸引,Identify,识别,招聘渠道,招聘广告,雇主品牌,人力资源规划,继任人计划,人才计划,Talent Plan,技能计划,Skills Plan,绩效管理,职业发展,薪酬福利,员工保留,员工入,职培训,One-voice,导师制,Mentoring,角色转变,核心人才识别,高潜能人才管理,学习与培训,个人,发展计划,优秀,人才,晋升,Plan,规划,Motivate&Retain,激励,&保留,Shed,退出,Resource Programs,Reorganization,Managed Attrition,Hire 雇用,招聘过程,筛选,/,评估,经营战略和目标,企业愿景和使命,价值观和文化,人力资源融入环节诊断关键问题汇总,产生的影响,/,负面现象,关键问题发现,导师激励措施和制度有待完善,2,1,导师制没有续职业发展规划形成有序衔接,改进建议,尽管采用了导师制，但没有与员工后续职业发展规划形成有序衔接,.,缺乏有效的导师激励措施和制度,对新员工的辅导和关心只局限于试用期，没有和后续的员工职业发展形成有效闭环，员工也感受不到公司对他们的关心,.,某些导师缺乏工作积极性，没有形成“自上而下”的导师制常态文化,加强导师制、培训和职业生涯发展的衔接，提高导师制覆盖深度,通过制度和激励保障，鼓励更多老员工言传身教帮助新员工更快融入公司，使导师制真正成为公司文化的一部分,作为员工融入重要环节的导师制，还没有与后续的员工发展计划建立有序衔接，导师制的覆盖深度和激励制度有待进一步完善,员工导师管理的一些最佳实践,公司可帮助员工落实导师，老员工可自主在公司范围内选择导师，导师要与被辅导对象交流思想，帮他开拓和提供个人发展建议等；,导师一般避免是员工的直接上级担任，让他们的岗位职能尽量错开，这样才能开拓双方的思维，促进无障碍沟通；,导师必须经过审核，看其是否具有导师资格。导师将扮演着很重要的角色，他应该直截了当地告诉“徒弟”他的问题是什么，并建议他应该怎么样解决；,导师每月与被辅导对象正式会面或沟通一次：,听取其在工作各方面的进度以及工作中的感受,解答员工在工作中的困惑、疑问等，给与行为和方法的指引,导师每半年与“徒弟”共同对其的能力进行评估，发展差距。,员工的个人发展计划将成为考查导师实际工作效果的最佳依据，导师需辅导员工完成个人发展计划，并对个人发展计划的执行进行辅导和监督，以此依据对导师进行奖励。,访谈摘要,导师制需要制度和文化进行保障，使导师有成就感，否则有时对导师和员工都是一种负担,某总监,建议公司进一步优化新员工导师管理机制，与后续的员工能力发展计划相衔接，帮助员工尽快提升专业技能并熟悉德邦文化，尽快融入新环境、新岗位,同时通过制度和激励保障，使导师制真正成为公司文化的一部分,我们参加完新员工转正考试后，导师就再也不管我们了。,某一线营业员,作为老员工，平时工作很忙，还要花时间去指导新员工，感觉公司在导师制方面的激励还不够,某导师,37,针对人力资源融入环节的关键发现，,项目组根据分析与理解，提出以下改进建议,进一步优化新员工导师管理机制，与后续的员工能力发展计划相衔接,，并打通与后续培训、职业发展的关联，扩展导师制的广度和深度,优化机制,同时通过制度和激励保障，鼓励更多优秀资深员工成为导师，通过言传身教帮助员工尽快融入新环境，使导师制真正成为公司文化的一部分,有效激励,38,我们围绕,人才的全生命周期管理,的不同阶段，以此为框架对人力资源管理现状进行剖析，发现存在的问题,39,Develop 培育,Integrate 融入,Attract 吸引,Identify,识别,招聘渠道,招聘广告,雇主品牌,人力资源规划,继任人计划,人才计划,Talent Plan,技能计划,Skills Plan,绩效管理,职业发展,薪酬福利,员工保留,员工入职,One-voice,导师制,Mentoring,角色转变,核心人才识别,高潜能人才管理,学习与培训,个人发展计划,优秀人才晋升,领导力发展,Plan,规划,Motivate&Retain,激励,&保留,Shed,退出,Resource Programs,Reorganization,Managed Attrition,Hire 雇用,招聘过程,筛选,/,评估,经营战略和目标,企业愿景和使命,价值观和文化,人力资源培育环节诊断关键问题汇总,产生的影响,/,负面现象,关键问题发现,2,1,培训理念和体系有待完善,改进建议,人员晋升标准需进一步完善,3,职业发展体系和路径需优化整合,优秀人才的选拔和晋升没有以能力和绩效作为基础，缺乏清晰透明的标准,对职业发展的理解和实际运用局限于晋升和工作轮换,缺乏系统性的职业发展设计，与岗位、培训、薪酬等职能也未完全整合,有些员工对培训理解出现偏差,培训需求设计时，缺少对战略所需的能力和员工个人技能差距的系统分析,培训内容丰富但缺少系统性的分层、分职能体系的专业课程设计,培训评估可进